包蕾

摘 要：本文從高校公寓采購現狀入手，分析高校公寓管理采購存在的實際問題，提出相應的解決方法和改進建議。從而實現明確采購職責部門，落實相關采購執(zhí)行辦法，并完善后續(xù)供應商管理和評估的流程，以實現校方和供應商雙贏的目標。

關鍵詞：高校采購；高校供應商管理

1 高校公寓供應商管理現狀

1.1 高校公寓管理現狀

有統計數據顯示，2004年到2010年間，我國共畢業(yè)大學生3321萬人，平均每年以15%的漲幅遞增。如此多的畢業(yè)生，也給高校后勤管理，特別是高校公寓管理帶來了新的挑戰(zhàn)。這么多的在校生，如何讓后勤服務每天平穩(wěn)、有序、保值、保量的完成，以及如何讓這些在校大學生有一個舒適、整潔的住宿環(huán)境，都是縈繞在后勤部門、公寓管理部門眼前的重要問題。

1.2 高校公寓供應商管理現狀

數量眾多的在校生，每天的吃、穿、住、行都是一項大工程。如何保障各種物資充足有序的進入校園，如何為學生及時、足量的提供各種公寓用具等物品呢？目前高校的做法是，大宗、高值物品，由政府部門或者學校官方統一出面，組織各種招投標項目，通過招投標的管理，來選出合適的供應商，并由這些供應商根據學校的要求，提供相應的物品。對于價值較小的、比較零散的采購，則由校方、或是相關使用部門，直接提出采購申請，得到校方相應管理部門授權后，由相關部門負責直接采購，然后交付給使用部門。算的上是一種并行的兩軌補充制度，在大多數需求單一、變化不大的情形下，可以滿足高校的日常需求。

2 高校公寓供應商管理不足

然而，隨著高校招生規(guī)模的不斷擴大，在校生人數的快速遞增，這種相對平穩(wěn)的并行的兩軌補充制度，已經逐步無法滿足高校后勤實際管理工作的需要。以下從三個方面來簡要陳述現行管理模式的不足之處。

2.1 牽頭管理部門不明確

作為高校工作人員，在工作中肯定有遇到過這類情況。因為某項活動或者某件事務，涉及到需要臨時采購某樣物品。然而這項物品屬于比較新穎的。這個時候，查找采購的物品大類，找不到相關分類，找校方相關部門去申請吧，但是，找了幾個部門下來，這些部門都認為，這樣物品不屬于他們所在部門的采購范圍，或者說他們也沒有權限采購這項物品。那么作為使用部門，正急需該物品來完成一項重要的活動或事件，拖不得，只好使用部門自己打申請，一級一級的向上申請采購。流程是都符合相關規(guī)定了，但是時效性是否能滿足使用部門的實際需求，那就誰都不得而知了。

2.2 招投標模式實際執(zhí)行效率不高

目前國內高校根據規(guī)模大小，普遍采用以下兩種招投標模式，即兼管模式、分散模式。所謂兼管模式，采取此模式的高校是由學校招投標辦公室（虛擬機構）進行牽頭，使用部門需要采購或招標必須向招標辦公室匯報集中，然后由招投標辦公室指令由某個職能部門負責牽頭進行招投標，其后續(xù)工作由職能部門和使用單位負責完成。這種模式有利于宏觀掌控的靈活性，但不利于管理，特別是后續(xù)工作難于掌控，往往會使之失控。就如上文所舉案例，使用部門實際要采購時，發(fā)覺沒有任何部門愿意承擔采購責任，只能一級一級向上申請，希望最終由負責兼管的校方招投標辦公室來進行委派牽頭。

第二種，分散模式。采取此模式的高校，既沒有招標采購的專門機構，也不是由某一職能部門集中負責，而是根據業(yè)務所需，不同采購項目由不同的職能部門負責：儀器設備采購由實驗室與設備管理處負責，圖書資料采購由圖書館負責，教材采購由教務處負責，家具和后勤采購由后勤處負責，基建和維修由基建處負責，醫(yī)藥采購由校醫(yī)院負責等。采取這種模式，有利于管理上的靈活性和采購工作的針對性，但其過于分散，有一種各自為政之嫌，不利于調控，也給招投標的監(jiān)察工作帶來一定困難，一旦碰到有跨部門的協同采購，那么事情將很難推進。最終還是需要交由校方更高層次的管理部門來指派任務。

2.3 供應商管理和評估流程的缺失

由于是高校采購尚處于各自為政的情況，相應的完成招投標，實現采購目的之后，對供應商的管理和評估，基本處于缺失狀態(tài)。大多數采購人員對供應商的想法是，就是一錘子的買賣，哪怕本次中標的供應商做的再好，下次采購也不可能讓不是最低價的供應商中標。采購人員抱著不行就換，反正只要是最低價中標的原則得到實施就行的態(tài)度，自然不會關心供應商中標之后的表現和未來的提升。不僅對供應商不利，不利于供應商追求改善，提供高質量服務，也不利于學校壓縮采購成本，實現最優(yōu)化的采購，即在此價格區(qū)間內買到最高質量的產品。這種招投標模式，只追求價格的最低，必然帶來產品質量的下降與服務品質的缺失。

3 高校公寓供應商管理改善

針對上述列出高校公寓采購中存在的問題，筆者作為高校公寓管理人員，嘗試找出一些解決方案，以提高相應的管理實踐效率。改進方案如下。

3.1 明確采購責任部門

對于采購牽頭部門職責不明的問題，只能依托于校方管理層將管理職責進行更明確的劃分。在集中采購歸口部門明確的前提下，各部門可以負責自己相關使用零散物品的采購。如果遇到跨部門或者歸類困難的物品采購情況，則須由校方制定處理意見章程，或召開臨時采購決策會議，以盡快解決使用部門的需要。

又或者，可以考慮學校全年度的采購總金額，考慮是否有必要設置專門的采購機構。例如武漢大學采購與招投標管理中心，中國海洋大學招投標管理中心都設立了獨立的采購機構。不僅有獨立的編制和運營經費，并且還兼有管理和服務的只能，全校所有的招投標工作都由此部門統一負責，統一運作，也就不存在部門之間采購范圍無法界定的問題。這種模式有利于管理，也利于責任歸口。同時，由于招投標人員的穩(wěn)定性，可以對招投標之后的供應商管理和評估，進行跟蹤考察，以確保每年采購的物品和服務質量都比上年度有提升。

3.2 根據實際需要，制定符合本校、本部門實際的采購模式

在明確了采購責任分配與歸屬后，校方可以考慮根據本校實際情況，制定相應的采購一攬子計劃。例如校方可以統計過去幾年的采購歷史數據，將采購的所有物品根據使用功能或是其他指標，分成若干個大類。對于每個大類，給予不同的重視程度，也就是不同的實際處理方法。例如高值耐用品，校方可以組成專門的工作小組來臨時開會決議，并責成相關人員隨時追蹤進度，以周報的形式抄送給各會議成員。一旦有需要，會議可以隨時舉行。對于低值易耗品，可以考慮是維持現有各部們重復直接采購的模式，還是考慮外包給統一的第三方供應商，又或者交由某個部門統一匯總全校月度需求數據，統一前往采購。這都可以根據學校自身的情況與偏好來選擇，在校方制度允許下，只要能讓各部門合理需求得到最快最有效的滿足的方式，就是可行的。

3.3 供應商分類，并按類制定不同評估管理方法

對于采購來說，招投標只是開始，真正的工作重心是供應商的管理和評估。只有長期合作的供應商，才可能最大限度的配合學校，才可能提供最符合學校要求的產品與服務。在招投標結束后，學校相關部門應組織對供應商進行分類，并對每類供應商制定相關的管理和評估標準。例如公寓用品，床、書桌、板凳等，都是長期使用的耐用品，絕非一錘子買賣的輕松任務。相關責任部門可以定期統計這些用品的使用狀態(tài)、質量情況，并及時向供應商反饋，要求對方整改。這些對供應商管理和評估的要求，都可以寫入到招投標合約中學校也可以設置供應商評分體系，對現有的供應商進行評級，一旦分數低于某個底線，則取消該供應商下年度投標資格。長久的合作，才是對校方和供應商都有利的模式。

參考文獻

[1]胡芳.探究高校采購模式.中國現代教育裝備.2007，04.