童薇

摘 要：工程變更作為在制造型企業(yè)中普遍存在，當設(shè)備、方法、材料、人員、生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時，相關(guān)部門要進行計劃、從而實現(xiàn)變更。在這些變更中涉及到非常多的方面，包括計劃階段、實行階段以及最終變更后出貨階段。在各個階段中會碰到很多問題，針對這些問題，我們探討了一些改進的方案和思路。

關(guān)鍵詞：工程變更；改進方案

1 工程變更管理的定義

在制造型企業(yè)中所謂工程變更，指的是針對已經(jīng)正式投入生產(chǎn)的產(chǎn)品所構(gòu)成的零件進行的變更。為了保證向客戶提供100%的良品、以最小限的制造工程管理項目實現(xiàn)簡單可行的產(chǎn)線生產(chǎn)為目的。在工程項目實施過程中，當設(shè)備、方法、材料、人員、生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時，相關(guān)部門要進行計劃、從而實現(xiàn)變更。對工程中不良品質(zhì)保證的完成程度、按其保證度進行評價。其最終目的是滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。

2 制造型企業(yè)工程變更存在的普遍問題

制造型企業(yè)在工程變更時會存在以下一些普遍性的問題：

第一、絕大多數(shù)制造型企業(yè)都有明確的工程變更定義標準，但是有些在現(xiàn)場實施過程中并不理想。其對實際工程變更的責任人，變更途徑，變更后實際能力掌握等項目無法做到詳細的記錄。雖然計劃和實施情況處于分別管理的狀態(tài)，但并非是全部記錄。特別在生產(chǎn)切換過程中，包括生產(chǎn)條件、設(shè)備、治/工具、模具在內(nèi)，定期的點檢、會存在保養(yǎng)方面沒有被完全定期的記錄。紀錄編制和審批權(quán)限的規(guī)范性、文件發(fā)行新版本的同時存在舊版文件的未回收作廢的現(xiàn)象。

第二、由于考慮到員工離職率在企業(yè)中的問題，特別是公司一線操作員工。公司明確規(guī)定新員工在入職后需要進行相應(yīng)的培訓(xùn)，每個崗位需要培訓(xùn)的時間以及所獲得的相應(yīng)技能資格。但對于有些企業(yè)由于離職率攀高，產(chǎn)量跟不上，存在新員工入職第一天即上崗的現(xiàn)象。對于操作員的資格認定，在這些制造型企業(yè)中非常模糊。員工操作熟練度不高，教育技能不充分，上崗資格不夠，導(dǎo)致產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量隱患。

第三、在碰到工廠移址，產(chǎn)線搬遷的情況下，產(chǎn)線設(shè)備、治/工具、工裝夾具也要整體遷移。對于產(chǎn)品切換、工具更換后，沒有實施驗證（例如開始作業(yè)時、材料變更時、作業(yè)變更時、長期作業(yè)中斷后）。雖然很多制造型企業(yè)明確指出了順序和實施要點，但是在驗證和實際操作中流于形式。原本管理監(jiān)督人員應(yīng)定期對專任人員的生產(chǎn)切換作業(yè)實施作業(yè)觀察，但由于生產(chǎn)線人員緊張，該作業(yè)觀察也沒有被有效的進行實施。特別是新員工對于工具更換頻度的設(shè)定依據(jù)和妥當性沒有一個清晰的理解。

第四、在實行工程管理變更后，為進行品質(zhì)確認。即當設(shè)備、方法、材料、人員、生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時，會存在沒有有效的進行變更前以及變更后的品質(zhì)比較評價。在變更品上沒有相關(guān)的品質(zhì)確認結(jié)果OK標示，包括變更內(nèi)容、品質(zhì)確認結(jié)果以及責任人等。這就很大程度上影響了工程變更后產(chǎn)生的定性效應(yīng)。

3 淺談制造型企業(yè)工程變更問題的改進方案

工程變更在制造型企業(yè)中能夠有序管理，需要企業(yè)在保證產(chǎn)能的前提下，提升過程控制質(zhì)量管理意識。改進方案可以通過設(shè)定工程變更的優(yōu)先等級，規(guī)定了人員、機器、材料以及方法變更相應(yīng)對應(yīng)處置方式著手。將人員管理納入現(xiàn)場管理（I，L，U，O作業(yè)員教育）。公司質(zhì)量檢驗制度越來越規(guī)范化，科學(xué)透明化。檢驗人員、技術(shù)人員，生產(chǎn)線員工、以及監(jiān)管人員能做到相互監(jiān)督中參與質(zhì)量管理活動中，檢驗結(jié)果的可靠性和有效性。在劃分明確的質(zhì)量職責的基礎(chǔ)上，以獎勵機制為導(dǎo)向，激發(fā)了員工的積極性。從而促進了質(zhì)量管理的有序性發(fā)展。過程檢驗方面，通過使用SPC工具診斷工序質(zhì)量。實現(xiàn)統(tǒng)計性管理，對產(chǎn)品以及過程進行監(jiān)視和測量。

重視對于不合格品的控制。通過數(shù)據(jù)分析對于客戶投訴進行系統(tǒng)性分析于預(yù)測，提煉出重點不良環(huán)節(jié)，并且反饋給制造、技術(shù)、工藝以及相關(guān)部門。進行實時監(jiān)控。轉(zhuǎn)型期改進方案持續(xù)推進，從管理層到基層，對自身崗位以及職責有了明確的定位。對于自身承擔的責任，工作的標準以及考核標準都提供了清晰的要求。各部門的銜接，交叉互補的溝通渠道有效的被打通。此外，定期開展目標達成狀況研討會。鼓勵員工積極投入改善中，提高了全員參與度。建立有效的質(zhì)量責任激勵機制，運用明確崗位職責的手段提高有效的質(zhì)量責任激勵體系和完善的檢驗質(zhì)量制度，在了解員工心理和生理兩方面對企業(yè)環(huán)境因素的基礎(chǔ)上滿足感受并做適應(yīng)性改變。

第五、異常發(fā)生時未進行有效的管理以及監(jiān)控。對于異常管理的評價、實施及監(jiān)控未進行有效整合。沒有明確按照異常處理規(guī)定做成異常處理流程，并向工作人員進行教育，以及在現(xiàn)場進行揭示。生產(chǎn)線責任人在轉(zhuǎn)型期雖然了解設(shè)備或治/工具的異常處理內(nèi)容，但是對對策內(nèi)容沒有詳細的記錄。

4 總結(jié)

針對以上的一些改進方案的探討，了解了在制造型企業(yè)實際中常見的問題和解決流程以及方法。在制造型企業(yè)中通過實踐工作中能夠提高變更執(zhí)行表現(xiàn)。提高制造業(yè)項目管理能力，并且可以在一定程度上為今后的變更打下堅實的基礎(chǔ)。

第一，轉(zhuǎn)型期公司質(zhì)量管理體系和現(xiàn)場管理存在的整體性問題應(yīng)進行系統(tǒng)性的梳理和整合。特別對于對工程變更有要有明確的定義和劃分。講究方式方法，不斷促進和鞏固質(zhì)量體系PDCA的循環(huán)。

第二，當異常發(fā)生時，明確需要進行有效的管理以及監(jiān)控。特殊時期更應(yīng)該明確各部門職責，對質(zhì)量目標逐層進行拆分。加強改進的部分的識別，而且對必要的過程以及過程的輸入輸出進行補充。

第三，提出通過運用管理信息系統(tǒng)來對資源進行整合，公司內(nèi)部建立了系統(tǒng)性、可視化、實時監(jiān)督機制，可用于跟蹤質(zhì)量管理體系過程中重要環(huán)節(jié)。

第四，在公司轉(zhuǎn)型期著重加強4M變更管理，系統(tǒng)梳理各個環(huán)節(jié)存在的問題，通過實際驗證，討論癥結(jié)所在，制定相對應(yīng)的方案。

隨著市場競爭的日益激烈，在成本最優(yōu)化的驅(qū)使下，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求會越來越高。制造型企業(yè)，正在逐步從單一制造轉(zhuǎn)向研發(fā)，這對于質(zhì)量控制的要求就更上一層樓。因此，持續(xù)改進質(zhì)量，需要企業(yè)界以及學(xué)術(shù)界進一步研究。進而提升企業(yè)的綜合競爭力。

參考文獻

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