邱晗光，張旭梅，王興山，魏代森

(1.重慶工商大學(xué) 商務(wù)策劃學(xué)院，重慶 400067)(2.重慶大學(xué) 經(jīng)濟與工商管理學(xué)院，重慶 400044)(3.浪潮集團山東通用軟件有限公司，山東濟南 250101)

集團企業(yè)，尤其是國有大中型集團企業(yè)，是我國國民經(jīng)濟的支柱，代表著國家綜合競爭力和中國力量［1－2］。為了實現(xiàn)“高效聚焦、深度管控、務(wù)實落地”的深化改革與經(jīng)營要求［1］，集團企業(yè)需要以信息技術(shù)為手段［3］，改造傳統(tǒng)管理與控制方式，實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)母、子公司間縱向和子公司間橫向的企業(yè)資源集約化管理。鑒于此，本文首先對集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理的內(nèi)涵和模式進行研究，然后對不同模式下集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)進行規(guī)劃，為我國集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理信息化提供理論指導(dǎo)與實踐依據(jù)。

1 集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理的內(nèi)涵

參照集團管控和集約化經(jīng)營的定義，可以認為集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理是“基于戰(zhàn)略、財務(wù)、流程、投資、績效、人力資源等多種管控手段的多態(tài)整合運用，優(yōu)化集團資源的質(zhì)量、投入方式和組合形態(tài)，實現(xiàn)集團組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程最佳運作效率的管理體系”。

a.從基本目標(biāo)看，集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理注重通過有效的集團管控手段，優(yōu)化集團企業(yè)資源的組織、投放方式，保證集團企業(yè)資源的集中使用、高效使用、節(jié)約使用，實現(xiàn)集團企業(yè)高效率的效益增長。

b.從實現(xiàn)手段看，集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理整合多種管控手段，集中集團企業(yè)的生產(chǎn)要素資源，通過整體經(jīng)營的集團化、規(guī)模化、協(xié)同化，實現(xiàn)集團企業(yè)運作的精細化、高效化和科學(xué)化。

c.從發(fā)展趨勢看，集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理將逐漸實現(xiàn)從分散化向集中化的過渡，優(yōu)化設(shè)計從分散到集中化的循序演進路線，建立起集團內(nèi)部有效資源的集約化管理機制，努力提高集團企業(yè)“人、財、物”等各種要素質(zhì)量，優(yōu)化整個集團企業(yè)資源的投入產(chǎn)出效率。

2 集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理模式

集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理模式的實質(zhì)是確定集團公司及子公司在實現(xiàn)集約化管理過程中對權(quán)利與責(zé)任的分配。根據(jù)集團企業(yè)內(nèi)集團公司與子公司權(quán)利與責(zé)任的分配差異，將集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理模式分為3種:基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式、基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式和集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理模式。

a.基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式。

基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式，強調(diào)集團公司對子公司的嚴(yán)格控制，集團公司對子公司內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行全過程控制，集團子公司主要負責(zé)執(zhí)行集團公司的各種決策，如圖1所示。集團公司通過集中設(shè)置完善的職能部門體系，對子公司的戰(zhàn)略、決策、人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)等經(jīng)營管理活動進行指導(dǎo)，甚至直接介入子公司具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動，實現(xiàn)對整個集團人、財、物等各種資源的集約化管理。

圖1 基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式

b.基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式。

基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式，強調(diào)集團公司賦予子公司經(jīng)營管理自主權(quán)，集團公司作為投資決策中心，更加關(guān)注財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控，以追求資本價值最大化為目標(biāo)。集團子公司具有自主戰(zhàn)略管理權(quán)，負責(zé)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的執(zhí)行，以完成集團公司提出的財務(wù)指標(biāo)為首要目標(biāo)［4］，如圖 2 所示。

c.集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理模式。

圖2 基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式

集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理模式，提倡集團公司與子公司之間適度分權(quán)，既保證集團公司對子公司經(jīng)營方向的有效控制，又發(fā)揮子公司自主經(jīng)營的積極性和主動性，如圖3所示。集團公司定位于集團的決策中心、投資中心和戰(zhàn)略管理中心，強調(diào)集團公司在賦予集團子公司經(jīng)營管理自主權(quán)的同時，保留對集團子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事項、重要人事任免及集團子公司績效考核等權(quán)利，集團子公司則具體負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹實施及經(jīng)營管理工作［5］。

圖3 集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理模式

3 集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

3.1 基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

圖4 基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式中，集團公司嚴(yán)格控制集團子公司的運作，甚至直接介入子公司的經(jīng)營管理，集團公司直接擁有戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、人事、法律、審計、營銷等各項管理決策權(quán)力，集團子公司僅負責(zé)具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。從IT需求看，基于集權(quán)的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)中，集團公司承擔(dān)整個集團大部分管理職能，廣泛涵蓋了從采購、制造、物流、分銷到銷售的內(nèi)部供應(yīng)鏈和人事、財務(wù)、資金、項目等主要業(yè)務(wù)流程，而集團子公司主要在集團公司的管理和監(jiān)控下，完成生產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)經(jīng)營，如圖4所示;從IT部署看，集團公司需要部署采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理以及人力資源管理、財務(wù)管理、資金管理、項目管理、資產(chǎn)管理等功能模塊，集團子公司則需要部署生產(chǎn)管理、人力資源管理、財務(wù)管理等功能模塊;從集成關(guān)系看，集團公司和子公司部署的生產(chǎn)管理、人力資源管理和財務(wù)管理等模塊涉及的集成需求涵蓋了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)流程整合，其集成需求通常屬于業(yè)務(wù)流程層次，因此整個系統(tǒng)的集成難度較大。

3.2 基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理模式中，集團公司作為投資決策中心，在財務(wù)管理、投資決策等方面實行集權(quán)管理，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，賦予子公司經(jīng)營管理自主權(quán)。集團子公司具有自主的戰(zhàn)略管理權(quán)，負責(zé)管理各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的執(zhí)行，以實現(xiàn)集團公司提出的財務(wù)指標(biāo)為首要目標(biāo)［4］。從IT需求看，基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)中，集團子公司獨立承擔(dān)自身大部分生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要獨立完成采購、制造、物流、分銷到銷售的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理以及人事、財務(wù)、資金等業(yè)務(wù)流程，而集團公司以財務(wù)指標(biāo)為主，側(cè)重于從財務(wù)、資金、資產(chǎn)等方面對集團子公司進行評估和運作監(jiān)控，如圖5所示;從IT部署看，集團子公司層面除需要部署采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等業(yè)務(wù)模塊外，還需要部署人力資源管理、財務(wù)管理、資金管理等支撐性流程模塊，集團公司層面則需要部署財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、資金管理、項目管理、人力資源管理等功能模塊;從集成關(guān)系看，根據(jù)不同集團企業(yè)對信息集成的實時性和粒度性要求，集團公司與子公司之間集成的需求從數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)流程均可涉及，整個系統(tǒng)的集成難度也隨著數(shù)據(jù)集成到流程集成逐漸增加。

圖5 基于分權(quán)的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

3.3 集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理模式下，集團公司定位于集團的決策中心、投資中心和戰(zhàn)略管理中心，強調(diào)集團公司在賦予集團子公司經(jīng)營管理自主權(quán)的同時，保留對集團子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事項、重要人事任免及集團子公司績效考核等權(quán)利，集團子公司則具體負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹實施及經(jīng)營管理工作［5］。從IT需求看，在集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)中，集團公司主要在財務(wù)、資金、人力資源、項目管理等管理流程中，設(shè)置關(guān)鍵監(jiān)控節(jié)點，對集團子公司的經(jīng)營管理進行監(jiān)控，集團子公司在集團公司的監(jiān)控下，獨立進行采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動，如圖6所示;從IT部署看，集團公司和集團子公司均需要并行部署人力資源管理、財務(wù)管理、資金管理等功能模塊，實現(xiàn)集團公司的監(jiān)控要求，同時集團子公司還需要部署采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等業(yè)務(wù)模塊;從集成關(guān)系看，集團公司和集團子公司在主要管理流程中需要保持業(yè)務(wù)流程同步，其集成需求通常屬于業(yè)務(wù)流程層次，因此整個系統(tǒng)的集成難度較大。

4 結(jié)束語

在新的競爭環(huán)境下，我國集團企業(yè)需要擺脫以往規(guī)模擴大優(yōu)先的粗放式發(fā)展路徑，轉(zhuǎn)向追求提高質(zhì)量和附加值的精細化發(fā)展模式。信息化手段為我國集團企業(yè)向集約化經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變提供了有力支撐。本文基于集團企業(yè)集約化經(jīng)營管理的內(nèi)涵和模式，分別從需求、部署和集成關(guān)系3個角度對不同模式下集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃進行了分析，為我國集團企業(yè)實現(xiàn)集約化經(jīng)營管理的信息化提供理論指導(dǎo)與實踐依據(jù)。

圖6 集分權(quán)混合的集約化經(jīng)營管理信息系統(tǒng)規(guī)劃

［1］ 巴里.轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式浪潮助力中國力量深化改革［EB/OL］.［2011 － 11 － 22］.http://news.ccidnet.com/art/1032/20111122/3202533_1.html.

［2］ 鄒志勇，武春友.企業(yè)集團管理協(xié)同能力理論模型研究［J］.財經(jīng)問題研究，2008(9):99－102.

［3］ 羅傳通.“全面集中管控型”集團企業(yè)的信息化體系思考［J］.中國制造業(yè)信息化，2012，41(10):29－30.

［4］ 葛晨，徐金發(fā).母子公司的管理與控制模式［J］.管理世界，1999(6):190－196.

［5］ 王吉鵬.集團財務(wù)管控［M］.北京:中信出版社，2008.