張海濱

汽車后市場需求如此繽紛，汽車O2O看上去如此美妙，但癡迷于O2O的先天性優(yōu)良基因，別忘了后天性營養(yǎng)不良，別讓汽車O2O只是成為一場絢爛的煙花，空留一地爆竹屑。

2014年，汽車行業(yè)特別是汽車后市場領域言必稱轉型，轉型必稱O2O，當一種思維沒有邊界得盲目成風時，其實與成瘋的狀態(tài)也差不多了，因為大家都會癡迷于這種模式所帶來的先天性基因優(yōu)良，而忘記了后天性營養(yǎng)供給不足。

我們在2014年下半年持續(xù)跟蹤了近30個汽車O2O企業(yè)，大部分是創(chuàng)業(yè)性質，即使在成熟平臺上衍生出來的O2O業(yè)務也是新形態(tài)和新團隊，所以都可以歸為廣義上的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)（或業(yè)務模塊）。有的依托實體向上夠，發(fā)揮Online的招商或集客功能，比如經(jīng)銷商集團的互聯(lián)網(wǎng)轉型；有的是依托虛擬平臺向下探，意在編織一張網(wǎng)整合Offline的終端服務能力，比如快修APP；有的則是獨辟蹊徑做好那個“2”，承擔貫穿線上線下的催化劑作用，比如綜合電商的行業(yè)垂直產(chǎn)品孵化。

在思維創(chuàng)新的跑道上，大家都在同一起跑線，但堅持活下來的總是十之一二甚至百之三五。原因可以從兩個階段來分析：

創(chuàng)業(yè)初期的舉步維艱。往往不是因為缺少資金，也不是因為籌劃得不充分，而恰恰是因為想得太多了而忘記了初心。上海某平行進口車貿(mào)易商想做APP，籌劃了3個月一直不敢落地；東北某車主綜合服務APP開發(fā)商，二期開發(fā)遲遲沒有行動。事實上，不聚焦就失去了APP的商業(yè)靈性。創(chuàng)業(yè)者總認為平臺功能可以無限延展，卻忘記了吸引人的往往就是那一抹紅，做到極致就炫出來資本價值。而且，汽車O2O的投資人都有著股票上市的夢想，導致這個領域容易急功近利，但失敗者云集。

剛進入發(fā)展期就項目擱淺。有人做過統(tǒng)計，中國企業(yè)的平均壽命不超過2.7年，但中國所謂已經(jīng)消失的汽車O2O企業(yè)平均壽命遠沒有2.7年，因為O2O這個概念的產(chǎn)生不過2年的時間，而其中不乏已經(jīng)進行了A輪融資卻后續(xù)斷炊的企業(yè)，投資人信心產(chǎn)生了動搖，創(chuàng)業(yè)者苦心經(jīng)營而賞識者寥寥。大多不是生存空間問題，也不是商業(yè)模式問題，而癥結在于空有O2O的模式而缺乏O2O的胸懷，這既包括O2O的主導者，也包括參與者。基本表現(xiàn)為：

1.創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)還沒有走出傳統(tǒng)思維，還無法接納更多的利益關聯(lián)者，沒有氣度設計更為普世的游戲規(guī)則。O2O的關鍵在于融合，而非割據(jù)地盤，只要借助互聯(lián)網(wǎng)就必然要實現(xiàn)互通互聯(lián)。

2.創(chuàng)業(yè)初期的平臺者與同盟者之間的位勢不均衡。因為小體量的O2O平臺首先是立足本地化，鍛煉隊伍的同時做精做細做出現(xiàn)金流，就非常仰仗本地同盟者的幫襯，在發(fā)展初期更多是利益輸出而非約束條款，同盟者的強與弱就決定了利益輸出的多與寡，這就容易致使導流不均衡，失去了更多同盟者的響應，這個模式就失去了平臺化意義。O2O業(yè)態(tài)下對于同盟者的監(jiān)督與退出機制也有欠缺，平臺者的領導意識還沒有建立起來。

3.同盟者之間的背景與文化各異，彼此之間的融合問題也成為平臺型商業(yè)模式的發(fā)展壁壘之一。創(chuàng)業(yè)者立志作為平臺整合者，應有一馬平川之坦蕩與格局，同時培養(yǎng)組織黏性，才能協(xié)同同盟者和諧相處、共贏共生。如果建立平臺后反而加劇了同盟者之間的無序競爭從而惡化商業(yè)秩序，這樣的平臺一定會自我瓦解而不得長生。

利益均衡

汽車后市場需求如此繽紛，市場空間漫無邊際，但我們還是心存擔憂。汽車O2O很美，但“跑得太快，靈魂都跟不上了”，誰都不希望最后成為一場絢爛的煙火，空留下刺鼻的硫硝味兒和遍地的爆竹屑。

任何商業(yè)模式都是一種生態(tài)系統(tǒng)，個體單元不會孤立存在，而是存在于一條閉環(huán)的食物鏈，彼此相依生生不息。從短期講，利益均衡是首要因素；從長期看，文化認同是發(fā)展根本，畢竟商業(yè)模式是商業(yè)社會下的文化產(chǎn)物。

那么，如何實現(xiàn)O2O平臺上的利益均衡和文化認同呢？本文淺做分析，權當拋磚引玉。

利益均衡不代表利益均分。以二手車O2O為例，有五個層級的利益群體——線上平臺（充當互聯(lián)網(wǎng)信息源）、黃牛（充當業(yè)務推手）、二手車門店（充當線下信息源和驗車場所）、上家車主、下家車主。在這些群體中，有人考慮數(shù)據(jù)，有人考慮價差，有人考慮流量，有人考慮速度，有人考慮保障，在這種多元化利益結合體的商業(yè)模式中，需要大家各得其所，在各自的空域航道上領略各自的風景。貼地平行所追求的駕駛樂趣，一定不要跟在萬米高空翱翔的感覺去比較。

因此，要為O2O模式中的利益均沾者設計不同的利益航道。在二維平面中可能產(chǎn)生利益交錯，加之游戲規(guī)則的不明晰，容易帶來大家的非暴力不合作。那就在三維立體空間中去設計，甚至加上時空概念，在四維空間中去設計利益，大家在不同階段享受不同維度上的利益回報。

另外，要明確的是，利益均衡不是利益均分。大家要學會讓渡，學會交換。比如用金錢換時間、用金錢換流量、用金錢換市場占有率、用金錢換消費者習慣教育，等等。

在O2O平臺上，不同利益群體要努力為其他群體創(chuàng)造利益機會，而不能投機取巧、貪小失大。比如，線上平臺要承擔起培養(yǎng)消費者習慣的責任，線下門店要開放車源信息供線上平臺獲取流量，黃牛要誠信為本不能飛單（為門店和平臺留下交易信息），買家賣家要表達真實意愿和真實信息才能在平臺上獲取持續(xù)保障和增值服務。

在目前征信體系不健全的情況下，投機的企業(yè)或個體破壞了利益均衡，貪圖一時的歪脖樹，反而失去了整片森林。

經(jīng)濟利益不是利益的全部。經(jīng)濟利益不是利益的全部，甚至不應成為平臺型企業(yè)短期考慮的重點。做平臺其實就是在做局，是開門納賢，是設宴迎客。局的價值有時候不在于場面的震撼，但在于出席的角兒！所以，做局就是做勢，是積攢勢能的過程。實體店甘愿開放數(shù)據(jù)端，成為信息節(jié)點，不是說他們做不到深度挖掘客戶價值，也不是說傳統(tǒng)連鎖機構的呼叫中心做不了客戶信息管理，但是實體店要成為電商平臺的線下抓手，就要騰出更多的精力做好終端服務，滿足標準化、規(guī)范化、透明化的“三化”服務要求，這本身也需要一定的軟硬件投入，而讓他們有所投入也愿意加入平臺的最好辦法就是：讓他們看到眼前利益，算得出機會成本，誰不入平臺誰就享受不到這份利益。

而且納入終端網(wǎng)絡的實體店原本自娛自樂，在信息不互通的情況下不太容易成為吐槽的對象，一旦被O2O就處于公堂之上了，所以他們的開放心態(tài)是有所保留的。實體店的這種心態(tài)也需要經(jīng)濟利益來緩解。

但是我們也發(fā)現(xiàn)有些O2O企業(yè)樂觀估計了自己的線上集客能力，沒有擺正自己與線下實體店之間的利益關聯(lián)，就連在美國紐交所上市的某汽車垂直電商也在2014年戰(zhàn)略收縮到只在3個省開展“雙11”在線訂車，原因就在于經(jīng)歷了2013年的異?；鸨蟀l(fā)現(xiàn)線下的響應度不足以滿足線上對客戶的承諾，而線下也覺得失去的可能更多些。該垂直電商尚且因為線下服務不到位而收縮業(yè)務，無數(shù)個創(chuàng)業(yè)型汽車O2O企業(yè)的關閉就在情理之中了。當然，我們無意評說“雙11”怎樣，也不需要放大或抑制電商的影響力，而是拋出一個有待驗證但似乎又無須驗證的命題：在初期就追求經(jīng)濟利益的平臺化企業(yè)不會長久！

利益均衡的前提是規(guī)則透明。有人說：“你去收購別人，說明你有能力；你被別人收購，說明你有價值。”同理，能夠被O2O的企業(yè)或個體，說明他們還有剩余價值，還可以創(chuàng)造財富。這樣的被整合者首先一定是不算失敗的商戶（哪怕是個體戶），他們在自我積累的過程中深諳門道，他們對市場終端的敏銳恰恰不是平臺型企業(yè)所擅長的，所以他們理應一道成為O2O利益規(guī)則的制定者，因為他們是“流量思維”的最前端受益者，也是“用戶思維”的最直接實踐者。

被整合者不是弱勢群體，反而應該是O2O平臺最應仰仗的市場抓手，所以他們應該享受陽光透明的游戲規(guī)則，這樣有利于他們心無旁騖，做好該做好的，得到該得到的。在松散的平臺式合作中，如果大家猜著做事，一定同道不同心，最終紛紛尋找規(guī)則漏洞，甚至另起爐灶。

文化認同

如果一個企業(yè)擁有平臺化的管理思維和讓渡且清晰的利益規(guī)則，它就擁有了在互聯(lián)網(wǎng)時代下實現(xiàn)大融合的文化魅力。如果沒有文化認同，就形成不了組織張力，因為對同盟者沒有粘性，一把綠豆混一把紅豆，看似成堆卻彼此不融。

如何建立文化認同呢？筆者有3個方面的建議：

1.首先亮出自己的文化標簽，趨同者自然同流。這個要求其實比較高，因為創(chuàng)業(yè)者往往首先考慮的是業(yè)務模式和贏利模式，先搭骨架再尋血源，先考慮生存再考慮氣質。而且，很多人在O2O的道路上猜對了開局卻猜不出甚至不敢猜結尾，因為“活下來”是大家的唯一要求。

但我們退一步講，為什么說找對合伙人比找到商業(yè)模式更重要？為什么馬云認為“一流團隊的三流項目”要比“三流團隊的一流項目”更值得投資？萬科總裁郁亮的一句“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時代誕生”驚醒了多少夢中人，和君董事長王明夫的“圈錢圈地，都不如圈人”更加直接闡明了團隊的重要性。

“文化主張”是汽車O2O企業(yè)普遍欠缺的，因為過去十余年的超常規(guī)發(fā)展帶給大家太多的浮華，陡然進入后市場時代后很多人依然抱有幻想，因為市場的慣性還在持續(xù)，政府的資源還在向汽車行業(yè)傾斜。他們會有這種感覺：市場比組織更重要、業(yè)務比文化更值錢。但作為一名汽車行業(yè)咨詢師，我的判斷是：你愛與不愛，市場和業(yè)務都在那里，或近或遠，但組織和文化才是勝負手。

2.允許存在組織框架下的分支文化或多元文化，但絕不允許披著“個性文化”外衣的負能量的存在。企業(yè)不是生產(chǎn)線，自己培養(yǎng)出來的老員工尚會保留不同的觀點，更何況是創(chuàng)新商業(yè)模式下的平臺型企業(yè)。要想追求速度和規(guī)模，就要網(wǎng)羅更多可以能力互補或有業(yè)務增量的同盟者，和光同塵也不失為經(jīng)營之道。

業(yè)務是做加法，但文化做的是乘法，不能因為業(yè)務增量而帶來文化稀釋，短期收益并不能代替增長動力。對前文提到的文化標簽框架下的分支文化（或多元文化），我們應該認可并鼓勵其存在，因為可以讓組織文化更有趣，分支競賽也可以增強組織活力。

但是，有些所謂的“個性文化”會抵觸、抵消甚至詆毀組織文化，動搖一部分人對于組織文化的信心，對錯無須爭辯都應該逐之。有些人，成為對手反而是一件幸事！

3.在發(fā)展初期同樣要有胸懷裹挾泥沙，在大江奔騰的過程中沉濾泥沙。如果在初期存在一定的個性文化怎么辦？做好兩手準備，一方面控制使用，另一方面在發(fā)展的過程中培育文化屏障，用自然的力量使其沉沒或者過濾掉。

平臺型組織就像大江大河，要接受多方支流的匯聚，要允許多樣物種的存在，但它們的存在不能改變大江大河的顏色或水質， 它們能接受文化改造自然可以合為一體，如果不能，則一定涇渭分明而分道揚鑣。

汽車O2O概念剛走過兩年，已經(jīng)有人在統(tǒng)計死亡榜，其實未上榜而命終者百倍千倍于此，我們在感嘆成功者的業(yè)務模式似曾相識時，更應感慨“偉大的業(yè)務一定誕生于偉大的組織”，這里的偉大不是指組織規(guī)模，而是指組織精神。（作者為和君集團汽車業(yè)務合伙人、汽車團隊負責人）

（編輯：繩 娜 273998837@qq.com）