摘 要：伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，平衡計分卡的應(yīng)用隨著企業(yè)經(jīng)濟體制的改革而倍受認可。其最突出的優(yōu)點是結(jié)合了企業(yè)的業(yè)績評價、發(fā)展戰(zhàn)略和前景，成為了眾多企業(yè)引用的管理工具。文章以可口可樂公司為例，將平衡計分卡在可口可樂公司的成功應(yīng)用，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個維度進行了研究。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；業(yè)績評估；應(yīng)用

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）33-0026-03

1 平衡計分卡的含義及核心要素

1.1 平衡計分卡含義

平衡計分卡（BSC），以下簡稱BSC，它是由卡普蘭和諾頓所提出的，并于1992年在哈佛商業(yè)評論中將此概念加以介紹于眾。是一種績效評價體系，找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，通過財務(wù)指標與非財務(wù)指標考核方法之間的相互補充平衡。BSC的核心初衷是以解決過往業(yè)績考核偏財務(wù)方面，將財務(wù)指標作為衡量企業(yè)業(yè)績的工具，實施績效評估。

1.2 平衡計分卡核心要素

①財務(wù)因素。財務(wù)因素是最常見、使用最廣泛的企業(yè)進行業(yè)績評估的因素，同時也是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿點。財務(wù)指標通常包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報率等。其因素最能反映發(fā)展趨勢的變化的通常為數(shù)據(jù)的變化。但是，這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是緩慢的，不是所有所產(chǎn)生的較為短期的財務(wù)效益都可以是迅速完成的。企業(yè)的財務(wù)因素諸如為銷售額、流動性、獲利能力及市值等。

②客戶因素?？蛻糇匀皇瞧髽I(yè)之本源，所以對客戶的關(guān)注，以及對客戶各項指作以系統(tǒng)的 統(tǒng)計和關(guān)注都是十分重要的。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的放映，它是BSC的平衡點。

③內(nèi)部業(yè)務(wù)流程因素。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是連接兩大指標，即連接財務(wù)指標和顧客指標，實現(xiàn)顧客和股東價值的關(guān)鍵性因素。內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以甄選出兩個“最大”業(yè)務(wù)為核心。即客戶對企業(yè)滿意度最大和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大。

④學習和成長因素。學習和成長因素可以根據(jù)企業(yè)不同的產(chǎn)品種類和程序等水平及指標等進行，它是BSC的基點。在競爭日益激烈的今天，學習與成長因素是不可或缺的，不僅是完善和發(fā)展前三大因素的思路和動因，更是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的前景的最根本的因素。

2 BSC在可口可樂公司業(yè)績評估中的運用

2.1 可口可樂公司發(fā)展背景

可口可樂在19世紀80年代雛形是一劑為病人止痛的藥物，由一叫交古柯堿的物質(zhì)配制而成，當時此藥水為深綠色取名“古柯柯拉”。后來，在1886年經(jīng)美國亞特蘭大州藥劑師約翰彭伯頓博士經(jīng)三個月的調(diào)試，變?yōu)榱饲鍥隹煽?，風靡世界的深紅色飲料“Coca-Colar”由此可口可樂的輝煌時代正式開啟了?？煽诳蓸饭救缃褚殉蔀橛?00家全國頂尖的跨國公司之一，經(jīng)歷了百年的的發(fā)展，成為了全世界無可撼動的最大的飲料公司。旗下產(chǎn)品也由可口可樂變到如今的汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡等各種飲品樣樣俱全。

2.2 可口可樂公司BSC四大層面的關(guān)鍵成功因素

①財務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素。財務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素中與財務(wù)層面的業(yè)績評估息息相關(guān)，其中銷售額、流動性、獲利能力、市值是財務(wù)層面中較為關(guān)鍵的四個成功因素。可口可樂公司的成功還結(jié)合著，其有著最低廉的成本，最高的生產(chǎn)效率，平民化的價格讓其迅速在市場推廣，這大大增加了資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略的提升。

②客戶層面的關(guān)鍵成功因素。因此，提高消費者的品牌忠誠度、滿意度和接受度是可口可樂一切長期發(fā)展的根本。在實際的銷售渠道中，可口可樂唯一渠道的標準是消費者行為及其特征，其這一特征，先是在各個地方展開調(diào)查問卷，通過調(diào)查問卷將客戶分為四個群體，還對其進行了不同領(lǐng)域的劃分，通過層層調(diào)查鎖定銷售最主要的群體為年輕人。以2013年可口可樂公司在中國的銷售為例，其結(jié)果見表1。

在其中可看出銷售量較多的華東、西南、華北和華南地區(qū)，總量達到73.76%，通過此數(shù)據(jù)的客觀反映，分析出，華東、華南、西南、及華北為客戶主要占有地。

③內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面關(guān)鍵成功因素。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖1所示，將成功因素加以確定，其為生產(chǎn)率、質(zhì)量、安全性等。在大量的調(diào)研中，可口可樂公司確認了客戶的多元化需求，發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有的飲料已無法滿足當今崇尚健康的飲食習慣。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)的變革，可口可樂公司出臺了果蔬型飲料，乳制品飲料，茶飲等多種形式的飲品，豐富了其自身的結(jié)構(gòu)，也打開了更大的市場，又一次引領(lǐng)了潮流，滿足了客戶多元化的需求。

④學習和成長層面關(guān)鍵成功因素。注重市場的需求，注重對員工的培養(yǎng)，提高員工的知識與素質(zhì)，激勵員工團結(jié)有組織性，在激烈的競爭中發(fā)現(xiàn)不足，填補缺點，可口可樂公司憑借傲人的學習和成長能力，百余年為世人作出榜樣

2.3 可口可樂公司部門人員在四大層面具體評估標準的 確定

可口可樂公司四大層面的業(yè)績評估標準，見表2。

可口可樂公司按照三類人員、四大層次，主要定量和定性指標將業(yè)績進行了評估，計算凈收入增長率、銷售量、利潤率、盈虧平衡點等數(shù)據(jù)分析作為財務(wù)指標。同時，從市場、客戶、員工角度分析出公司業(yè)績評估的非財務(wù)指標。

2.4 以XX地區(qū)可口可樂公司為例，各類人員的考核

可口可樂公司將績效考核分為兩大類即年度和月度，其中銷售人員按年度和月度進行考核，其他員工只進行年度考核。銷售人員月度及年度銷量、鋪貨率、生動化考核表，見表3。

計劃月銷售量是根據(jù)上期的實際銷售額為基數(shù)，同時將競爭者的價格、銷售方式等因素作為參考量，以此制定出本月的計劃銷售量。然后根據(jù)本月的實際銷量按上表的折算方法，計算得出員工本月的業(yè)績狀況。同時還要考慮的因素，見表4。

3 可口可樂公司BSC業(yè)績評估中遇到的主要難題

3.1 公司組織體系龐大，BSC指標的制定及實施難度大

①可口可樂組織體系龐大。作為可口可樂公司業(yè)績評估體系，BSC在運行管理和制定中實施難度極大?？煽诳蓸饭咀鳛橐患以诙俣鄠€國家擁有跨國公司的龐大體系組織。BSC是需要層層分解，落實到職員個人的。其公司擁有大量的員工，即高層管理者和中低層員工。公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)大致為：董事長；總經(jīng)理；質(zhì)量總監(jiān)、行政總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)；工裝部、質(zhì)量部、人力資源部、綜合部、研發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、銷售部、客服部、財務(wù)部；各部門基層員工。龐大的組織體系之間上下任務(wù)的傳達和行動都是較為困難的。

②指標制定困難。BSC的指標雖總體從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長四個層面來設(shè)定，但具體的指標量卻是很大的。因果關(guān)系鏈是設(shè)定指標的前提，通過一系列的結(jié)果指標和業(yè)績驅(qū)動因素結(jié)合起來來闡述業(yè)務(wù)單位的全貌。財務(wù)指標通過簡單的計算比較分析即可較容易的制定，非財務(wù)指標的制定指標相對而言難度有所增加，需將客戶、企業(yè)自身內(nèi)部發(fā)展以及將來的可持續(xù)發(fā)展納入考慮。考核收集指標在實踐中不僅工作量巨大，一些指標較大的變化性，也為其工作增添了難度。

3.2 BSC業(yè)績評估的效益增長周期長

①BSC的運用過程具有復雜性。全球無論哪家可口可樂公司，對于BSC的制定都需要花去高級管理層的大量時間。要根據(jù)公司的現(xiàn)具體情況和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，短期即中長期的目標和一些指標，從多個角度去制定。

②BSC耗時耗資，效益增長緩慢。BSC的耗時長，大約需要半年的時間才能被推廣并逐漸成熟，當外部因素發(fā)生變化時應(yīng)及時作出具體的調(diào)整。所以BSC自然是耗時耗資，效益增長比較緩慢。

3.3 高層管理人員與底層員工缺乏溝通

①員工意見傳達受阻?？煽诳蓸饭旧舷录壱姶嬖谝欢ǖ臏贤ㄕ系K，致使信息資源等無法共享。使得企業(yè)內(nèi)部的資源無法充分的利用起來。

②意見采納量較小。即使可口可樂公司是一個注重意見的企業(yè)，但被采納的意見還是甚少的。高層管理人員與直接工作人員接觸機會較少，傳輸有一定的困難。導致員工意見無法上傳，高層又無法了解底層業(yè)務(wù)的具體情況，從而出現(xiàn)了“雙虧”的現(xiàn)象。

3.4 人力資源管理水平有待提高

①“被動管理”模式。很多BSC推出之后，達不到理想的效果。其原因是員工處于一種被動的管理狀態(tài)，無法真正理解業(yè)績考核的本身。

所以要達到員工積極參與，人力資源最大化并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合這一目標存在較大的困難。

②缺乏完善的員工管理體系。盡管作為全球五百強公司之一，可口可樂公司形成一套完善的、科學、在實際中運用恰當自如的員工管理體系至今還是存在難度的。

嚴重缺乏BSC的專業(yè)管理人才的局面，即使改制后，也未解決目前的人員管理問題。

4 可口可樂公司改進和完善業(yè)績評估的系列措施

4.1 適時調(diào)整指標，考評者參與培訓

在之前提出指標制定中指明，指標制定的合理性需要適時而變。只有定期或不定期的作出調(diào)整才能做到客觀、公平、公正。才能激勵員工前進，更高效才實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.2 完善和加強交流渠道

加強員工的溝通時促進信息交流和完善的首要渠道?？梢栽黾咏ㄗh信箱，匿名調(diào)查表，匿名群對話等方式，使公司內(nèi)部信息傳遞的多元化。將BSC推廣到基層員工，實現(xiàn)員工與公司戰(zhàn)略目標的一致性。宣傳BSC原理，增強員工培訓活動，增強其理論知識。

4.3 建立標桿管理理論

可口可樂公司可以根據(jù)尋找一些同行業(yè)最好的時間活動，以此作為標桿，建立標桿理論，從中找到人力資源績效管理的好方案，提升企業(yè)業(yè)績。同時也可從競爭者的信息上獲取資料，實施競爭性標桿管理。例如：匯源、百事可樂、康師傅、農(nóng)夫等競爭對手。同時，可以促進公司的策略分析和市場定位。

非競爭性標桿管理也是值得學習和借鑒的理論。可口可樂公司可以尋找同行業(yè)非直接競爭對手，了解其業(yè)績管理經(jīng)驗，從其管理中獲取適合自身發(fā)展的契機。

4.4 提高人力資源管理水平，激勵員工參與

員工的支持與企業(yè)的發(fā)展史息息相關(guān)?？煽诳蓸饭緦T工進行多方面的激勵，一方面進行金錢的激勵措施。例如：增加津貼、全面提供各種保險、提供機會等。其次語言激勵也是激勵員工的精神方式，能夠提高員工工作的自信和積極性提高。內(nèi)部提升和部門之間的聯(lián)誼和競爭也是激勵的措施。每一位員工對企業(yè)戰(zhàn)略的了解，與個人、部門甚至企業(yè)的發(fā)展都密切相關(guān)。

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