我搞過兩家公司，七八個產品，被收購過，也被我搞爛過。我關掉最后一家公司的關鍵在于，這家公司喪失了增長性，這就像一個孩子的成長，被永久的定格在了3歲，讓人束手無策。

看到初創(chuàng)業(yè)者的激情以及漏洞百出的產品模型，我覺得有必要分享些經驗。

1.合伙人股權分配難題

創(chuàng)業(yè)起初，相當困難的一點是給合伙人多少股份，盡管有著無數前人總結的分配模型，但也只是形式上進步了一些而已，因為不好談的根本原因在于創(chuàng)始人不想給別人太多股份，但又害怕團隊造反。

也就是說這壓根就不是一個如何分配的問題，而是一個你能不能hold住合伙人的問題。試想下，如果雷總約你一起創(chuàng)業(yè)，你敢跟他提超過5%的股份嗎？一般人都不敢，因為人家牛逼在那個地方了。

所以解決合伙人難題的根本途徑是讓團隊的成員服你，崇拜你，認為跟你混遠遠強過自己瞎折騰。

有這個做基礎，股份比例你愛怎么劃都行，沒人有意見。你問說如果做不到這一點怎么辦？那我也沒招兒，不想放棄項目的話，就妥妥地均分，先渡過創(chuàng)業(yè)期，然后隨時做好合伙人內斗的準備。

2.小創(chuàng)業(yè)者是跟著風口走，還是去一個沒人競爭的市場

我創(chuàng)建的第一個項目布布PC應用商店就是一個遠離風口的項目。我當初是這么算計的，全國的創(chuàng)業(yè)團隊都在搞移動互聯(lián)網，就我去搞PC客戶端，完全沒有競爭對手啊?？僧a品正式上線后，我才發(fā)現(xiàn)一個很嚴重的問題，投資人根本不搭理我。

因為您創(chuàng)業(yè)的這玩意太怪了啊，大家都在搞移動互聯(lián)網您搞PC是幾個意思？各個基金的投資經理都在不停的看手機項目，有幾個人能頂住壓力把你的項目拿給基金合伙人看？他們不怕被人嘲笑嘛？

所以說，對于一個剛創(chuàng)業(yè)不久的年輕人，選擇一個遠離風口的項目無異于自殺，你需要做的其實是順著這群人的想法，做一個有點兒意思的產品，然后在投資界里掛上一號。

即“xxx做了個什么產品，大家來看看唄”，借著這股勁兒，大量的認識圈內的媒體、投資人、行業(yè)分析師，你放心，即便你的產品垃圾的不行，只要你在風口，他們都愿意抽出時間來見你，畢竟誰也不愿意錯過一匹黑馬，而只要達到這個目的，這第一個項目就算是成功了。

3.是把一個產品做到極致，還是同時做幾個看哪個能火

這是創(chuàng)業(yè)中常見的兩種策略，即以質取勝還是以量取勝。創(chuàng)業(yè)的大佬們總是講，要把一個產品做到極致，所謂傷其十指不如斷其一指，這說起來當然是沒錯的，但關鍵問題在于，我怎么知道朝著這個方向努力就會有結果？

比如抓蝦網，為了一個簡單的RSS功能折騰了幾年，產品倒是極致了，然后呢？還有無覓網，當年頂著亞馬遜大數據的光環(huán)回國創(chuàng)業(yè)，然后呢？然后事實就是，抓蝦網創(chuàng)始人徐易容干美麗說火了，無覓網轉型八卦應用無秘也活下來了。這還用不著舉周鴻祎當年冒傻氣干社區(qū)搜索，干不動了轉安全衛(wèi)士的例子。

我相信如果有機會你問徐易容，說干抓蝦后不后悔，我想他唯一后悔的一件事，就是沒早一點兒看透一個無生命力的項目，導致浪費了自己好幾年的時間。

所以，到底是做到極致還是多做幾個產品，取決于你手里的這張牌到底是張好牌還是爛牌，于是你就問了，那怎么識別是好牌還是爛牌？

這里給出我的答案，只要用戶量或營業(yè)額依靠口碑傳播，月連續(xù)增長率能達到10%以上，這就是一個值得浪費生命去努力的好項目。

4.創(chuàng)業(yè)初期要不要請牛逼的產品經理

在茫茫創(chuàng)業(yè)人海中，有產品感的人，寥寥無幾。我想解釋下什么是產品感，我們一般會想，會做產品的人一般是公司里的產品經理，其實這是錯的。我看過不少產品經理的簡歷，我發(fā)現(xiàn)哪個公司都一樣，產品經理的角色并不是產品的創(chuàng)建者，它只不過是產品實現(xiàn)的執(zhí)行者，換句話說，那些真正重要的事情，公司的產品經理是沒有辦法決定的，而那個真正重要的事情，才決定了一個產品能不能成功。

拿淘寶來說，真正重要的事情是“抄易趣，免費用”；對微信來說，是“抄kik，順便再抄下talkbox”。只有做出了這個級別的決策，才能說具有產品感，至于所謂的寫需求文檔，畫產品原型，推進研發(fā)進度，這些都不重要。

所以，對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，最重要的事情是創(chuàng)始人能不能做出關鍵決策，因為一旦做出關鍵決策，給一個二流的產品經理去執(zhí)行，差別也是不大的。

順便提一句，有了關鍵決策的概念后，你會發(fā)現(xiàn)招聘牛人的意義不大。這就像打仗一樣，能不能贏靠的是將軍的戰(zhàn)術策略，你不能期盼依靠士兵的勇猛而取勝。

5.發(fā)現(xiàn)產品不行了，怎么轉型

還記得我上面提的第一個項目的概念嗎，我說你的第一個產品有90%的概率掛掉，那么掛掉就要轉型，轉型就有繼承和派生。為什么說有繼承呢？

因為每一次失敗，都是一次巨大的經驗的積累，這些經驗中，最有價值的那部分，在彼得·蒂爾的《從0到1》這本書中，被稱作秘密。

我們還是拿耳熟能詳的Instagram來舉例，如果你調查過Instagram的背景，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人凱文最初做的應用叫Burbn，上線了很長時間也不過幾千人在用（瞧，按我的說法，月增長率遠不到10%，這個產品是個壞項目，要抓緊轉型）。他們后來發(fā)現(xiàn)用戶根本就不使用Burbn來進行簽到，但是附帶的照片共享功能卻被反復使用，于是琢磨著推出了一款只帶照片功能的軟件Instagram，結果一炮而紅。

很顯然，在這個過程中，凱文習得了一個關鍵經驗，即“用戶瘋狂的發(fā)布和共享照片”，并且這個秘密在當時沒有被其它競爭對手發(fā)現(xiàn)！雖然這個產品的火爆依然有著運氣成分，但至少在產品創(chuàng)建時，已經不是在瞎猜了。類似這樣的案例還有很多，比如節(jié)操精選，比如拉勾網，他們的需求都是由上一代不算成功的產品衍生出來的。

我管Instagram這種轉型，叫市場轉型，是成功率最高的一種轉型，因為它繼承了原有市場的經驗，還有一種轉型叫技術轉型，也就是繼承了原企業(yè)的核心技術但面向全新市場，技術轉型的經典案例是百度，從為門戶做搜索引擎外包轉型為搜索引擎門戶站，但這類轉型風險太高，一般不推薦。

6.創(chuàng)始人的開放心態(tài)

沒有任何人，包括創(chuàng)始人自己，能夠肯定當前的產品策略是對的，產品切入點是對的，這些都需要大量的探索、試驗和驗證，要保持開放的心態(tài)。

就像趣分期的羅敏一樣，如果你看他的創(chuàng)業(yè)經歷，會發(fā)現(xiàn)他其實經歷了一個不斷否定自己的過程，這對于強勢的創(chuàng)始人而言，是個非常痛苦的事兒，因為你要不停的對團隊成員講，對不起各位，前半年我犯二了，帶大家走錯了路，我們現(xiàn)在要轉型到一條新的方向上。

也就是說，只有你能隨時拋開業(yè)務，拋開自尊心，探尋市場的本質邏輯，才可能在當前這個白熱化的市場中取勝。