摘要：隨著我國經(jīng)濟社會的持續(xù)健康發(fā)展，施工企業(yè)的發(fā)展也進入了一個空前繁盛時期，但是隨之而來的是越來越激烈的競爭。文章詳細(xì)分析了當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了完善建筑施工企業(yè)成本管理的對策，以期有助于施工企業(yè)提高市場競爭力。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；成本控制

改革開放的深化，激發(fā)了我國經(jīng)濟、社會發(fā)展的活力，但隨之而來的是激烈的國際國內(nèi)同行的競爭，施工企業(yè)也不例外。在面對激烈的市場競爭環(huán)境下，施工企業(yè)要想更好的生存和發(fā)展不僅要不斷的想方設(shè)法的承接更多的施工項目，更要提高自身的管理水平，特別是施工項目成本管理水平，從根本上降低企業(yè)的成本，增加企業(yè)的利潤。現(xiàn)階段我國施工企業(yè)成本管理還存在許多問題，這些問題很大程度上阻礙了施工企業(yè)的健康發(fā)展與壯大。

一、我國施工企業(yè)成本管理存在的主要問題

（一）施工企業(yè)缺乏完善的組織結(jié)構(gòu)

我國的施工企業(yè)通常采用組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，這種組織結(jié)構(gòu)突出對組織的縱向控制，不重視對組織的橫向部門之間的配合；重視組織中下級對上級的責(zé)任，對各層級的責(zé)任劃分的更加清晰，從而忽略了解決問題時如果逐級的向上反映必然會降低處理問題的效率。效率的降低主要表現(xiàn)在：一是信息的從下向上產(chǎn)地的過程中，信息真實性難以保證，信息的時效性也難以保證，信息到達(dá)決策層時往往會出現(xiàn)可以依靠進行決策的有用信息已經(jīng)沒有多少的現(xiàn)象，影響了決策層的決策效率；二是施工企業(yè)的管理中心過高，對每一件事能否做、怎樣做都要向上級請示，在很大程度上降低了決策的效率；三是施工企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏有效的溝通，本能輕易解決的問題卻要等待上級的指示，從而也在一定程度上造成的效率的低下。

（二）階段性成本管理水平較低

1. 招投標(biāo)階段缺乏有效成本管理。由于我國建筑市場的管理還存在很多問題，拉關(guān)系和找門路的現(xiàn)象屢見不鮮，在招投標(biāo)階段施工企業(yè)為了獲得項目不斷的將資金投入到人情關(guān)系上，財務(wù)投入資金數(shù)量難以有效掌控，每年上升的投標(biāo)費在企業(yè)管理費中所占的比重也越來越大，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。有些項目為了順利完工，項目開支在開始階段不重視管理，給后續(xù)階段的資金使用造成的很大的壓力，企業(yè)不得不控制后期的開支，工程的質(zhì)量難以保證；有些項目在完成了上級下達(dá)的指標(biāo)后就不重視成本管理，隨意的使用項目資金，以材料費等名目報銷各種支出，用不實發(fā)票以假亂真的現(xiàn)象也層出不窮。

2. 施工過程中成本控制不嚴(yán)。缺乏科學(xué)的材料成本預(yù)算與控制分析，從而不能制定科學(xué)、詳細(xì)的材料采購計劃，大多數(shù)項目部在材料采購過程中都是無計劃采購，或者采購計劃非常隨意，往往導(dǎo)致材料大量積壓、成本超支；沒有實行嚴(yán)格的材料采購、驗收、發(fā)放、保管制度。在材料采購過程中，一些采購人員利用手中的權(quán)力，故意提高材料價格或者購買質(zhì)量不合格的材料，從中獲得個人回扣。對人員的管理松散，窩工現(xiàn)象嚴(yán)重。對機械的管理不到位，未及時對機械設(shè)備進行維護和保養(yǎng)。

3. 工程結(jié)算階段成本管理不到位。在很多施工企業(yè)中，由于成本管理體系的不健全，項目在工程結(jié)算階段的成本管理往往被忽視，在工程結(jié)算階段最終成本核算數(shù)據(jù)常常不準(zhǔn)確、不及時。工程結(jié)算階段的成本管理不僅是對當(dāng)前工程的總結(jié)，也為下一個工程提供了參考，成本管理工作的不到位不僅影響到項目參與人員的工作態(tài)度，還會造成成本數(shù)據(jù)資料的不真實，做好工程結(jié)算階段的成本管理對企業(yè)成本管理具有總要的意義。

（三）成本責(zé)任難以落實

任何管理活動，只有建立權(quán)責(zé)利相相對應(yīng)的管理體制才能取得好的成效。施工項目成本管理采用的是目標(biāo)管理方法，將責(zé)權(quán)利相對應(yīng)是成本管理獲得成功的關(guān)鍵。目前國內(nèi)施工項目成本管理，沒有很好的將責(zé)權(quán)利三者有機的結(jié)合起來。通常都是個部門崗位責(zé)權(quán)利不對應(yīng)。例如項目經(jīng)理將材料管理的責(zé)任歸于材料主管，但是 用誰的材料以及材料價格卻由項目經(jīng)理確定，材料主管有責(zé)沒權(quán)，材料成本管理成為空話。受到傳統(tǒng)思想的影響對于該受重獎的人員，沒有進行重獎，時期喪失了工作的積極性，從而不會主動的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；對于應(yīng)受到嚴(yán)厲處罰的人員，礙于各種情面而不會對其進行相應(yīng)的處罰，最終導(dǎo)致成本考核難以有效的落實。例如，某采購人員在采購過程中發(fā)現(xiàn)一種新的材料，不僅價格低而且也符合企業(yè)的需求，上報給企業(yè)是沒有得到應(yīng)有的獎勵，必然會挫傷員工的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，很可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失。

二、完善施工企業(yè)成本管理對策

（一）完善組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)的成本管理是一項全員、全過程和全方位的三全管理工作。施工企業(yè)內(nèi)部必須要建立一個相對完善的項目成本管理體系，對于每一個項目要結(jié)合具體的實際情況制定項目成本管理的具體內(nèi)容。要建立成本管理部門，項目經(jīng)理為項目的總負(fù)責(zé)人，總工程師和項目副經(jīng)理積極配合總經(jīng)理進行項目成本管理，其他項目人員為項目的成本管理的具體實踐者，把項目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師與項目的其他人員緊密的結(jié)合在一起才能更好的完整項目成本管理工作。

（二）重視各階段性成本管理

1. 加強對施工企業(yè)在招投標(biāo)階段的管理。完善工程信息篩選與跟蹤機制，對市場上的招投標(biāo)信息要認(rèn)真分析，辨別項目是否立項以及審批的資料是否真實。建立投標(biāo)報價的預(yù)警機制，在報價前在結(jié)合本企業(yè)其他項目的歷史數(shù)據(jù)和近期同行業(yè)報價的數(shù)據(jù)資料進行詳細(xì)的分析的基礎(chǔ)上還要結(jié)合項目的地區(qū)差異以及項目的總類等資料確定報價數(shù)量。此外，還要制定投標(biāo)工作績效考核制度。對于在招標(biāo)階段成本控制的人員要給予相應(yīng)的獎勵，對于沒有履行職責(zé)，給招標(biāo)工作帶來損失的人員要給與適當(dāng)?shù)膽土P。將成本控制與工作績效掛鉤，提高員工的積極性。

2. 完善施工過程中的成本管理。從項目的招投標(biāo)到最終的完工，施工階段是時間最長也最為復(fù)雜的階段，因此也是施工項目成本管理能否取得成效的最為重要的階段。在該階段主要加強以下幾方面的管理：第一，重視對人工費的控制。首先制定合理的施工計劃，根據(jù)施工計劃合理安排用工計劃，根據(jù)用工計劃、工種類別資料及其他相關(guān)資料計算工資費用。施工時報嚴(yán)格控制出勤率等問題，降低由于人為因素導(dǎo)致的窩工和停工現(xiàn)象的發(fā)生。第二，加強材料費控制。加強對材料物資采購控制，節(jié)約采購成本。優(yōu)化材料采購的供應(yīng)渠道，通過招標(biāo)的方式盡量選擇運費低、質(zhì)量好、價格低的供應(yīng)單位。項目擁有自主采購權(quán)時，要根據(jù)施工進度和計劃，結(jié)合供應(yīng)情況進行采購。對于購買的材料如果發(fā)現(xiàn)是劣質(zhì)材料、數(shù)量不對時要根據(jù)實際情況要求供貨方給與賠償。加強對材料價格的控制，項目經(jīng)理要及時詢問物資采購情況，防止采購部門在采購過程中徇私舞弊。采購部門要及時了解材料的市場價格，并認(rèn)真分析材料價格的變動情況，避免因價格上漲造成材料成本的增加。對材料的用量要進行嚴(yán)格控制，在確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計規(guī)定的基礎(chǔ)上對材料進行定額管理與計量，嚴(yán)格控制材料的使用。如果材料制定了消耗定額的應(yīng)以企業(yè)材料消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料；對于未制定消耗定額的材料，要制定相應(yīng)的領(lǐng)用指標(biāo)，嚴(yán)格按照指標(biāo)進行管理。此外還要重視材料的現(xiàn)場管理，根據(jù)以往項目材料使用中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象重新規(guī)劃材料的堆放，從而降低搬運次數(shù)，控制搬運費用。倉儲以及攤銷損耗。合理利用工業(yè)廢渣，擴大材料代用。第三，提高機械使用率，降低機械使用成本。施工企業(yè)要盡可能的保證機械設(shè)備的良好必須要及時對設(shè)備進行保養(yǎng)，對有問題的設(shè)備要及時進行維修，對于日常對設(shè)備的違規(guī)使用，保證設(shè)備的正常壽命，降低大修和經(jīng)常性修理等費用的支出，才能更好的降低企業(yè)的成本。

3. 重視工程結(jié)算的成本管理。工程結(jié)算細(xì)節(jié)較為復(fù)雜，容易出現(xiàn)的問題也較多。這就要求成本管理部門在整個施工過程中不僅要及時、準(zhǔn)確、詳細(xì)的記錄所發(fā)生的成本還要保證成本資料的完整，及時的對成本資料進行匯總與歸檔，從而為辦理竣工結(jié)算提供完善的資料。

（三）建立健全“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的成本管理體系

建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的責(zé)任成本管理制度，是項目部進行成本管理的制度保證。以項目經(jīng)理成為一個成本中心，按照權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，明確劃分成本責(zé)任、明確的劃分成本管理權(quán)限，實現(xiàn)成本管理各部門以及每個成員的職責(zé)和權(quán)利相匹配，對于要承擔(dān)的責(zé)任賦予相應(yīng)的權(quán)利，做到事事有人負(fù)責(zé)。同時，要把獎懲落到實處，只有這樣才能更好的調(diào)動職工的積極性和主動性，才能把成本控制落實到實處。

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（作者單位：中鐵十九局集團第七工程有限公司）