一般來說，導(dǎo)致企業(yè)最終失敗最常見的原因有兩個：用人不當(dāng)和資金鏈斷裂。而用人不當(dāng)?shù)谋澈?，意味著授?quán)管理失當(dāng)?shù)膯栴}。如果可以有效授權(quán)，就能增加員工的工作積極性，培養(yǎng)員工的能力，增加上級主管的管理幅度，減少組織層次，增進(jìn)組織溝通效率。

美容企業(yè)為什么需要進(jìn)行“有效授權(quán)”？

衡量授權(quán)的最佳標(biāo)準(zhǔn)是人數(shù)的劃分，因為企業(yè)人數(shù)是管理工作量的直接體現(xiàn)。一般來說，員工超過125人的企業(yè)，就必須實施有效授權(quán)管理，這非常適用于連鎖經(jīng)營的美容院和化妝品/日化品零售商。

日本戰(zhàn)略經(jīng)營體系的精細(xì)化管理程度較高，對授權(quán)管理的基礎(chǔ)有嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)。日本企業(yè)經(jīng)過反復(fù)衡量，認(rèn)為一個管理者負(fù)責(zé)管理5個人最為合適，而管理層級最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)為5層，即125人的團(tuán)隊為最優(yōu)化配置。企業(yè)成員超過125人，就必須實施授權(quán)管理。在中國，普遍的管理標(biāo)準(zhǔn)界定為6～8人，普遍也贊同5層結(jié)構(gòu)，以此類推出180～320人，當(dāng)超越這個團(tuán)隊人數(shù)時，就要求企業(yè)實施授權(quán)管理。據(jù)實踐經(jīng)驗，一般情況下企業(yè)團(tuán)隊達(dá)到70人這個界限，就應(yīng)該進(jìn)行小規(guī)模的部門授權(quán)。如果達(dá)到125人的規(guī)模而不實施授權(quán)管理，老板多半已經(jīng)處于救火員狀態(tài)，疲于奔命。70人的團(tuán)隊與100人的團(tuán)隊在管理角度而言，具備精微的差異。70人以下的團(tuán)隊還勉強可以靠人情義氣維系，一旦突破70人，甚至達(dá)到120人以上的團(tuán)隊規(guī)模，就必須運用專業(yè)的管理策略進(jìn)行企業(yè)運營。以此推斷，結(jié)合經(jīng)驗，筆者認(rèn)為日本體系的125人界線更為專業(yè)。

當(dāng)然，上述分析是在排除勞動密集型的生產(chǎn)制造類企業(yè)而構(gòu)建的，非一概而論。勞動密集型企業(yè)大部分的企業(yè)成員處于生產(chǎn)制造工人的基層，對管理者的管理要求相對偏低。

有效授權(quán)=清晰職能+適時督導(dǎo)+績效管理

很多企業(yè)老板或由于長期扮演救火員角色，或自知某些專業(yè)能力的欠缺，導(dǎo)致身心疲憊，從而不得不進(jìn)行授權(quán)管理。但無論是自身的經(jīng)驗，還是與朋友交流得知，授權(quán)不當(dāng)導(dǎo)致的管理混亂是一種非常常見的現(xiàn)象。

造成這種問題的主要原因有二：第一是缺乏有效的授權(quán)制度；第二是使用錯誤的授權(quán)對象。當(dāng)然，還有一個可能性，就是老板對待授權(quán)問題的心態(tài)搖擺，在欲放不放之間，破壞了正常的授權(quán)行為。

不過，由于權(quán)力的特殊性，會滋生出權(quán)力場的種種黑暗與腐敗。過度的權(quán)力優(yōu)越感，往往容易扭曲人的純良本性。因此，授權(quán)制度的誕生可以理解為，就是為了最大程度對權(quán)力進(jìn)行規(guī)管監(jiān)督的。經(jīng)仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，絕大部分授權(quán)不當(dāng)?shù)氖录澈?，都普遍存在缺乏專業(yè)授權(quán)制度規(guī)范的問題。

那么，構(gòu)建專業(yè)的授權(quán)制度是企業(yè)授權(quán)實操的第一步，而它主要由清晰職能、適時督導(dǎo)、績效考核三大制度構(gòu)成：

1.職能制度：這個制度詳細(xì)規(guī)范了受權(quán)者的職責(zé)與職能范疇。如果受權(quán)者從事的是銷售、管理或者研發(fā)工作，則需進(jìn)一步將職能進(jìn)行數(shù)字量化，并以制度形式確立，不同的級別進(jìn)行不同權(quán)限的額度劃分，如不同級別的財務(wù)簽字上限分別是多少，是否具備人事權(quán)，人事權(quán)最高權(quán)限為哪個級別等。

2.督導(dǎo)制度：這個制度對受權(quán)者各階段的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行量化規(guī)定。企業(yè)之所以考慮授權(quán)管理，就是因為高層精力與時間有限，難以處理更大量的工作，或者自知缺乏某些專業(yè)能力，如技術(shù)研發(fā)等，因而產(chǎn)生授權(quán)，所以在實踐當(dāng)中，監(jiān)控督導(dǎo)過程相對較難，而監(jiān)控每個階段的量化分解目標(biāo)則容易操作很多，也符合實踐需求。一些老板之所以在往昔的授權(quán)工作中沒有出現(xiàn)過大的過錯，主要是依靠此點做得較好。

3.績效制度：這個制度將主要從正面角度驅(qū)動受權(quán)者執(zhí)行任務(wù)。該制度必須以正面獎勵作為主導(dǎo)，占據(jù)權(quán)重地位。大多數(shù)情況下，應(yīng)該完全拋棄處罰措施，特別是面對高管人員的授權(quán)管理，處罰制度將大大傷害員工的心理，起到反效果作用。在多數(shù)放權(quán)實操過程中，激勵制度都是可免去的，因為它一般都直接應(yīng)用原有的企業(yè)薪酬激勵制度，只有在極少數(shù)情況下，需要特別制定新的激勵制度。如巨人網(wǎng)絡(luò)初期研發(fā)征途游戲的時候，面對當(dāng)時的從盛大拉來的研發(fā)團(tuán)隊就給出業(yè)內(nèi)特殊的激勵政策。

這三大制度既彼此互補也相互牽引、循環(huán)運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)構(gòu)建一個出色的授權(quán)體系，確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，保障授權(quán)者的最終利益。

必須保證有合適的受權(quán)者

單純建立嚴(yán)密的有效授權(quán)制度后，還必須確保有合適的受權(quán)者，因為受權(quán)者在接受權(quán)力使命之后將負(fù)責(zé)具體任務(wù)的實踐操作。衡量受權(quán)者合適與否，依然是人力資源體系老生常談的話語——德才兼?zhèn)?。下屬的才能很好衡量，就是其是否具備處理所受?quán)職能問題的能力，此點極為關(guān)鍵！能力與權(quán)力不匹配，所有的授權(quán)都是徒勞無功的。這種能力的實踐在監(jiān)控制度的階段性目標(biāo)分解中將浮出水面，是比較容易界定的。據(jù)觀察，很多企業(yè)在實施授權(quán)的時候，經(jīng)常出現(xiàn)對象能力不匹配的現(xiàn)象。既然成為受權(quán)者，就不能凡事都需要老板幫助解決，獨當(dāng)一面的能力非常必要。這需要上位者最大限度的下放權(quán)力，激發(fā)員工的潛能。老板必須明白自己不可能事事親力親為，當(dāng)下屬能夠準(zhǔn)確的過濾信息量，將交到你手中的事務(wù)變得很有決策價值時，受權(quán)者就具備了合格的才能。

每位老板都需要明白，即使再周密的授權(quán)制度都是在盡最大的能力規(guī)范保障授權(quán)行為的正常運行，并非百分百的完美制度，這個世界也不可能存在絕對完美的制度，因為再完美的制度也不可能制約人性的欲望。因此，逆向?qū)е聦κ軝?quán)者道德的要求。道德是一項難以完全界定和量化的感性事物。任何的調(diào)查和考核，都只可以作為一種參考性的依據(jù)，對此，管理者應(yīng)該深思。職業(yè)道德的問題，更多還是結(jié)合授權(quán)者多年的實踐經(jīng)驗，以伯樂相馬的眼光去識別人才。

將職業(yè)道德結(jié)合授權(quán)制度，是最可保證授權(quán)行為正面化的有力保障，只要將兩者融合，基本上不會出現(xiàn)太大問題。但實踐的側(cè)重點，依然是建立制度，道德人情的標(biāo)準(zhǔn)很難界定職能輔助。

作者簡介

張德偉

環(huán)球華商協(xié)會副秘書長，跨國公司國際論壇中國區(qū)執(zhí)行秘書長，中國營銷協(xié)會學(xué)術(shù)委員會主任委員，中國杰出營銷經(jīng)理人，2008價值中國網(wǎng)最具影響力100強專家，中國百名金牌策劃專家之一，清華大學(xué)（深圳）研究生院特約營銷講師，北京大學(xué)案例研究中心特聘講師。