從小作坊到中國(guó)首家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),開創(chuàng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司先河?;字甑聂敼谇蛩赜衅髽I(yè)界常青樹的美譽(yù)。他將一個(gè)鐵匠鋪辦成了跨國(guó)集團(tuán),他從一個(gè)洗腳上田的農(nóng)民,成為全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下的現(xiàn)代企業(yè)家。
中國(guó)企業(yè)常青樹
作為一位受尊敬的企業(yè)家,魯冠球親歷了萬向集團(tuán)從一家小作坊到當(dāng)今中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)之一的整個(gè)過程。
魯冠球,1945年生,杭州蕭山人,1985年被授予浙江省特等勞模稱號(hào),1989年被評(píng)為全國(guó)勞模,歷任中共十三大、十四大代表和九屆、十屆全國(guó)人大代表。2003年,魯冠球獲得了香港理工大學(xué)的工商管理博士學(xué)位。
魯冠球從不否認(rèn),這輩子遇到的最大機(jī)遇就是改革開放。他在青年時(shí)代就把實(shí)業(yè)作為自己的理想,但最初他四處碰壁,屢受挫折,直到改革開放之后,他的理想才一步步變成現(xiàn)實(shí),而且越做越大。
1969年7月,一個(gè)只有7個(gè)人的小鐵匠鋪誕生了,這就是今天萬向集團(tuán)的前身。魯冠球按“求實(shí)、圖新”的戰(zhàn)略方針,在動(dòng)蕩年代求得了生存。
人們想象不到,初中便輟學(xué)在家的魯冠球會(huì)把小鐵匠鋪發(fā)展成一個(gè)擁有數(shù)億資產(chǎn)的跨國(guó)集團(tuán)。在魯冠球帶領(lǐng)下,萬向集團(tuán)一步步走向了國(guó)際舞臺(tái),“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品以質(zhì)量和價(jià)格贏得了市場(chǎng)的認(rèn)同。
1994年,外經(jīng)貿(mào)部正式批準(zhǔn)萬向集團(tuán)在美國(guó)成立萬向美國(guó)公司的申請(qǐng),現(xiàn)今已經(jīng)成為在美國(guó)中西部發(fā)展最快、規(guī)模最大的中資企業(yè),魯冠球已經(jīng)將26家海外企業(yè)攬入自己的企業(yè)帝國(guó)版圖之內(nèi)。
多年來,魯冠球潛心經(jīng)營(yíng),榮譽(yù)紛至沓來,一切似乎都只是水到渠成。
從1969年創(chuàng)業(yè)至今,魯冠球和萬向見證過新中國(guó)四個(gè)時(shí)代的發(fā)展,他和萬向“活化石式”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可以證明,在中國(guó)真正的大商人是最適應(yīng)時(shí)代的人,也是最能主宰時(shí)代的人。他是內(nèi)地富豪榜的見證人,從內(nèi)地有了富豪排行榜的那一天,他就沒有從前十名中下去過。他是中國(guó)最受尊敬的第一代企業(yè)領(lǐng)袖之一,是中國(guó)企業(yè)的常青樹,他將萬向集團(tuán)從一個(gè)小廠房發(fā)展成為中國(guó)最大民營(yíng)企業(yè)之一。
魯冠球作為中國(guó)改革的風(fēng)云人物,比他的企業(yè)產(chǎn)品更有知名度,他幾乎榮獲了當(dāng)代中國(guó)企業(yè)家所有的最高榮譽(yù)。就是他在某些外國(guó)尖刻的評(píng)論家認(rèn)為沒有真正企業(yè)的國(guó)度里,創(chuàng)造出了令洋人也折服的現(xiàn)代企業(yè)。
美國(guó)《國(guó)際商業(yè)周刊》稱他是“中國(guó)最成功,最雄心勃勃的企業(yè)家之一”?!度A爾街》雜志也稱他為“國(guó)家式的英雄人物”。
艱難的創(chuàng)業(yè)歷程
魯冠球小時(shí)候家境貧困,初中輟學(xué)回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)。他第一次創(chuàng)業(yè)是辦了一家米面加工廠,因被有些人指斥為地下黑工廠而遭關(guān)閉,他只好出賣剛過世的祖父遺下的三間舊房,得以還清向親友借貸的3000元欠款。魯冠球的第一次創(chuàng)業(yè),幾乎使他傾家蕩產(chǎn),但也讓他在當(dāng)?shù)赜辛嗣暋?/p>
后來,一直癡心想當(dāng)工人來改變貧困命運(yùn)的魯冠球,帶領(lǐng)6個(gè)村民,籌集4000元錢,辦起了一個(gè)鐵匠鋪,為了躲避“割資本主義尾巴”,掛出了寧圍公社農(nóng)機(jī)廠的招牌。
1969年,魯冠球受寧圍公社領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng),執(zhí)掌寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠,開始他的第二次創(chuàng)業(yè)。魯冠球的第二次創(chuàng)業(yè)長(zhǎng)達(dá)10年(從1969年到1979年),靠作坊式生產(chǎn),拾遺補(bǔ)缺,生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品,有了最初的原始積累。
1979年,魯冠球開始調(diào)整戰(zhàn)略,放棄“多角經(jīng)營(yíng)”,集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬向節(jié),企業(yè)開始進(jìn)入“生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”的成長(zhǎng)階段。從1980年至1989年,魯冠球曾用擺地?cái)偟姆绞酱蜷_市場(chǎng)。1983年,魯冠球用自留地里的2萬元苗木做抵押,承包了當(dāng)時(shí)已更名為萬向節(jié)廠的蕭山公社寧圍農(nóng)機(jī)修配廠。他在承包的第一年,即超額完成承包任務(wù)154萬元。三年承包期間,魯冠球年年超額完成任務(wù)。
1988年,他以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷了萬向節(jié)廠的股權(quán),真正成為當(dāng)時(shí)還頗受爭(zhēng)議的私營(yíng)企業(yè)。同時(shí),萬向逐漸做大成為國(guó)內(nèi)行業(yè)老大。
在這個(gè)過程里,魯冠球的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)逐漸豐滿。
“要有大海一樣的胸懷。不被人理解時(shí),對(duì)的你要去聽,不對(duì)的不用去管。事情不是靠講出來的,是干出來的。所以要有目標(biāo),沉住氣,悄悄干。天上不會(huì)掉餡餅,一切都是干出來的。時(shí)間是最公正的,有播種一定有收獲。不要抱怨,還是要講實(shí)力。誠信也是建立在實(shí)力的基礎(chǔ)之上?!?/p>
“只有始終如履薄冰,戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。站得越高,看得越遠(yuǎn);看得有多遠(yuǎn),就走多遠(yuǎn);如果看得足夠遠(yuǎn),風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)小一些。困難總是很多,你要有這個(gè)承受能力。喜怒哀樂,只有天知、地知、自己知。”
這種樸素的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)說明魯冠球不再把理想停留在賺錢的狹隘范圍內(nèi),他渴望能創(chuàng)辦一家百年老店,流傳于后世。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),萬向集團(tuán)開始進(jìn)軍海外。
精耕細(xì)作征戰(zhàn)海外
上世紀(jì)90年代,魯冠球時(shí)常掛在嘴上的一句話就是“掙外國(guó)人的錢為榮,使萬家致富為樂”,其后改口為“整合國(guó)際資源”。改口的背景是,萬向已經(jīng)成為一家國(guó)際化的跨國(guó)公司。
2003年左右,公司還以股權(quán)換市場(chǎng),設(shè)備換市場(chǎng),讓利換市場(chǎng),無形資產(chǎn)收購等資本經(jīng)營(yíng)與發(fā)展實(shí)業(yè)相結(jié)合的運(yùn)作技巧,先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、加拿大等7個(gè)國(guó)家建立起18家公司,步步融入國(guó)際市場(chǎng)。
在把進(jìn)入資本市場(chǎng)的平臺(tái)搭起來后,魯冠球基本構(gòu)筑了一個(gè)以經(jīng)營(yíng)汽車零配件、物流、飲料、化工、房地產(chǎn)為主的萬向王國(guó)。緊接著,魯冠球還要組建中國(guó)制造基金、浙江省產(chǎn)業(yè)投資基金、金融租賃公司等。另外,高科技產(chǎn)業(yè)也是萬向集團(tuán)一直以來關(guān)注的項(xiàng)目,而意欲用10年時(shí)間打造一個(gè)真正的“中國(guó)硅谷”也是魯冠球一直以來的一個(gè)夢(mèng)想。
農(nóng)民出身的魯冠球還有濃厚的農(nóng)業(yè)情結(jié),至2006年,已投入50億元,直接解決了40多萬農(nóng)民就業(yè),營(yíng)收近40億元,利稅超過3個(gè)億。
2009年,是萬向創(chuàng)立40周年。魯冠球和他的同事們獻(xiàn)上的禮物是:日創(chuàng)利潤(rùn)1000萬元,員工最高的年收入1000萬元。
早在2002年7月18日,杭州市政府已給予萬向特殊獎(jiǎng)勵(lì)。在榮獲政府頒發(fā)300萬元巨額獎(jiǎng)金的同時(shí),魯冠球也獲得高度評(píng)價(jià)——“幾十年來帶領(lǐng)企業(yè)職工艱苦奮斗,辛勤創(chuàng)業(yè),深化改革,不斷進(jìn)取,為杭州經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。”
半年后,杭州蕭山區(qū)政府又因萬向?qū)Φ胤浇?jīng)濟(jì)的突出貢獻(xiàn),獎(jiǎng)勵(lì)其寶馬車一輛。
至2013年年初,萬向已在全球擁有31家公司,其中獨(dú)資和控股的有18家。像美國(guó)的百年老店洛克福特、納斯達(dá)克上市企業(yè)UAI等國(guó)際知名企業(yè)也已納入其名下。“萬向制造”已通過全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),遍布全球市場(chǎng)。2012年,萬向?qū)崿F(xiàn)營(yíng)業(yè)收入152億元。
目前,萬向已實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)接軌”:接軌跨國(guó)公司運(yùn)作,充分利用跨國(guó)公司的資源;接軌國(guó)際先進(jìn)技術(shù),在美國(guó)和中國(guó)分別設(shè)立技術(shù)研發(fā)中心,保持與國(guó)際汽車主機(jī)廠同步開發(fā);接軌國(guó)際主流市場(chǎng),通用、福特、克萊斯勒、大眾等國(guó)際主流品牌廠商都是萬向配套的客戶。但是,魯冠球很清醒,萬向要真正實(shí)現(xiàn)中外人員融合、資本融合和文化融合,還需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。
在這樣的條件下,魯冠球首先考慮的是人力資源結(jié)構(gòu)的國(guó)際化。在萬向美國(guó)公司現(xiàn)有職工中,中方員工只有6名,其余920多名員工都為外籍員工。萬向歐洲公司、南美公司,包括總經(jīng)理在內(nèi)的主要管理人員都是委托當(dāng)?shù)刂薪闄C(jī)構(gòu)向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)公開招聘的。
與此同時(shí),魯冠球反復(fù)在世界地圖上選擇廠址,哪里有市場(chǎng),哪里有資源,哪里勞動(dòng)力成本更低,他就去哪里設(shè)廠。
如今,美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、加拿大、澳大利亞等國(guó)家,都有魯冠球麾下的公司。
曾經(jīng)有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣說:北方的企業(yè)家善于學(xué)習(xí)美國(guó),玩概念、熱衷于燒錢;而南方的企業(yè)家更類似于日本商業(yè)精英,精耕細(xì)作,把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的步驟。毫無疑問,魯冠球是后者。
(據(jù)《青島早報(bào)》《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》)