陳年希望凡客能夠快速做大，制定了2011年銷售額達(dá)到100億的目標(biāo)。從當(dāng)時的情況來看，這個目標(biāo)完全不切實際，幾乎沒有實現(xiàn)的可能。

2010年，當(dāng)馬云還沒有當(dāng)上中國首富，劉強(qiáng)東還默默無聞，雷軍尚未發(fā)布小米手機(jī)時，中國電商領(lǐng)域最炙手可熱的人物非陳年莫屬。

彼時陳年的凡客正如日中天：凡客誠品成為電商領(lǐng)域著名的品牌；凡客的服裝和鞋子受到廣大消費(fèi)者的追捧；“凡客體”成為一種潮流被大肆模仿和傳播；凡客先后獲得IDG、軟銀賽富、老虎基金、淡馬錫等知名投資機(jī)構(gòu)共六輪，高達(dá)3.22億美元的投資，并宣布提前一年啟動IPO計劃，擬融資10億美元……

作為凡客創(chuàng)始人、董事長兼CEO的陳年正處于人生巔峰，說起話來口氣也大了很多，“有個滿頭白發(fā)的老人，是一個歐洲品牌的老板，說他做了四十多年都沒有做到像我這樣的規(guī)模，當(dāng)時我還很得意，那說明我聰明、運(yùn)氣好唄”，而且對于好朋友兼投資人雷軍所提出的敬畏產(chǎn)品的建議也置若罔聞。

陳年的確有理由輕狂。拋開此前成功的職業(yè)生涯不說，2007年創(chuàng)立凡客時，陳年定下了到2010年銷售額達(dá)到2億至3億的目標(biāo)，而僅僅一年過后，凡客就實現(xiàn)了這個目標(biāo)。此后幾年，凡客的銷售額不斷攀升，到2010年時銷售額就已經(jīng)達(dá)到了20億，遠(yuǎn)超陳年和很多人的預(yù)期。

凡客能夠取得這樣的成績，是多種因素共同推動的結(jié)果，比如出色的管理團(tuán)隊，充裕的后備資金，敏銳的市場嗅覺，優(yōu)秀的營銷模式等。

就拿營銷模式來說，凡客在這方面有線上營銷和線下營銷兩種方式，這兩種方式相互配合，相得益彰，使得凡客的品牌知名度大大提升。

在線上營銷方面，凡客在各大門戶網(wǎng)站和專業(yè)網(wǎng)站大量投入廣告，將消費(fèi)者引導(dǎo)至凡客的網(wǎng)上銷售平臺，為打造凡客品牌、宣傳凡客文化起到了極大的推動作用；進(jìn)行搜索引擎優(yōu)化，通過網(wǎng)站內(nèi)容關(guān)鍵詞的設(shè)置，幫助消費(fèi)者通過搜索引擎找到凡客；在百度和谷歌做競價排名廣告，這是網(wǎng)絡(luò)推廣比較常用的手段；通過電子郵件給用戶推送促銷信息，提升用戶粘度；以產(chǎn)品為話題，通過提供免費(fèi)禮品征集博客用戶撰寫用戶體驗文章，從用戶的角度進(jìn)行體驗營銷；通過網(wǎng)絡(luò)媒體的報道提升品牌影響力，提高用戶對產(chǎn)品和網(wǎng)站的信任度；在多家網(wǎng)絡(luò)廣告聯(lián)盟投入CPS廣告（以實際銷售產(chǎn)品數(shù)量來計算廣告費(fèi)用的廣告模式），吸引了大量個人站長在網(wǎng)站上投放凡客的廣告；此外凡客還成立了自己的網(wǎng)站聯(lián)盟，在自己的網(wǎng)站上進(jìn)行宣傳，吸引廣大店長和站長加入，根據(jù)銷售額進(jìn)行提成。

在線下營銷方面，凡客邀請韓寒、王珞丹等人氣極高的明星代言，在地鐵站、公交站牌大規(guī)模投放平面廣告?！皭劬W(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客”和“我愛表演，不愛扮演；我愛奮斗，也愛享受生活；我愛漂亮衣服，更愛打折標(biāo)簽；不是米萊，不是錢小樣，不是大明星，我是王珞丹；我沒什么特別，我很特別；我和別人不一樣，我和你一樣，我是凡客”等個性十足，又與代言人特征契合度極高的廣告語一經(jīng)推出，便廣受年輕消費(fèi)者的好評，風(fēng)靡一時。此后，“我愛……”的凡客句式遭到廣大網(wǎng)友的改編惡搞，并在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播，“凡客體”成為一種潮流和文化。后來，凡客又邀請黃曉明出任代言人，其自我調(diào)侃式的廣告文案讓人深感意外，同時引發(fā)廣泛討論。這幾個營銷案例在極大地提升凡客品牌知名度的同時，甚至引發(fā)了業(yè)界關(guān)于“什么是創(chuàng)意互聯(lián)網(wǎng)營銷”、“凡客式營銷為何成功”的大討論。

可以說，當(dāng)時中國快時尚領(lǐng)域的格局因為凡客而改變，凡客的影響力已經(jīng)遠(yuǎn)超服裝和電商領(lǐng)域，從人性的角度來看，陳年的輕狂似乎也就可以理解了。但他沒有及時遏止住這種勢頭，使得“輕狂”變?yōu)椤懊斑M(jìn)”。

此后，陳年希望凡客能夠快速做大，制定了2011年銷售額達(dá)到100億的目標(biāo)。從當(dāng)時的情況來看，這個目標(biāo)完全不切實際，幾乎沒有實現(xiàn)的可能。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，凡客啟動了V+頻道，吸引第三方賣家，將其打造成經(jīng)營百貨的平臺，并組建自己的快遞公司“如風(fēng)達(dá)”。此外，凡客經(jīng)營的產(chǎn)品品類也在不斷擴(kuò)張，除了服裝和帆布鞋外，還經(jīng)營面膜、絲襪、菜刀、電火鍋甚至拖把。由于前端不斷采購和引進(jìn)新品，而后端卻缺乏行之有效的庫存管理和促銷推廣，因此產(chǎn)生了大量庫存。在這個過程中，各個部門都意識到庫存在不斷增加，但為完成各自指標(biāo)，都不愿意將這件事捅破。后來，隨著庫存量不斷增大，達(dá)到數(shù)億元才最終被發(fā)現(xiàn)。

陳年意識到了危機(jī)，開始進(jìn)行反思，但為時已晚。盡管進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，大幅度裁員，甚至還把公司總部從北京市區(qū)搬到南五環(huán)的亦莊，但這都無法阻止凡客的沒落。

可以說，凡客的失敗是由多種因素造成的，陳年經(jīng)過反省后將其歸因為沒有專注于產(chǎn)品。的確，在銷售數(shù)字面前，陳年忽視了產(chǎn)品質(zhì)量，脫離消費(fèi)者核心需求。試想，如果連產(chǎn)品質(zhì)量都無法保證，無法滿足消費(fèi)者的需求，那么即使?fàn)I銷做得再好，失敗也再所難免。對于如今競爭激烈的電商品牌來說，凡客的成功和失敗都有一定的借鑒意義——若想長久發(fā)展，保證產(chǎn)品質(zhì)量，滿足消費(fèi)者核心需求是最基本的前提。