【摘 要】當前高職院校教師績效管理工作在高職院校發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用，本文以“人本管理”思想為指導(dǎo)，提出了對當前高職院?？冃Ч芾砉ぷ髦械母倪M建議及對策，從而更好的促進廣大高職院校師資績效管理工作的高效發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】績效管理；人本管理；高職院校；建議；對策

高職院校教師績效考核作為對教師的勞動過程、勞動行為和勞動結(jié)果等進行評價的重要手段，是教師績效管理中最重要的一環(huán)，開展教師績效考核的指導(dǎo)思想是：堅持以學(xué)生為本位，以職業(yè)為導(dǎo)向，把教師的目標從專業(yè)向職業(yè)，從學(xué)術(shù)向技術(shù)引導(dǎo)，要更加注重放在教師的職業(yè)上，要更有利于技術(shù)開發(fā)，有利于學(xué)生技能水平的提高，有利于課堂教學(xué)；堅持以人為本、以促進教師全面發(fā)展為核心，確立教師在考核過程中的主體地位，讓教師有效地參與績效考核工作，通過充分調(diào)動其發(fā)自內(nèi)心的積極性，不斷提升自身的素質(zhì)和理論修養(yǎng)，從而獲得最完美的發(fā)展；堅持全面參與和全方位考核，及時反饋，使被評價教師比較全面、客觀地了解自己的優(yōu)缺點，認識到個人差距，以作為將來改善、提高、發(fā)展的參考，促進教師提高自身素質(zhì)和水平，實現(xiàn)全面發(fā)展。

一、高職院?？冃Ч芾韺崿F(xiàn)“人本管理”的組織原則

總結(jié)國內(nèi)外高校的管理實踐，高職院校要真正在績效管理上實現(xiàn)“人本管理”，必須在組織目標設(shè)置、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、管理政策、作業(yè)設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等六個方面實行轉(zhuǎn)變，使之更富有人性化。

（1）組織目標設(shè)置：以人為本。實行人本管理的組織在目標設(shè)置方面，普遍而明確無誤地突出了滿足人的需要。實行傳統(tǒng)管理的組織的目標一般突出利潤、市場占有率、產(chǎn)量（計劃經(jīng)濟時期還有產(chǎn)值）等物化指標，以人為本的組織則突出客戶利益、員工利益和股東利益。例如，摩托羅拉公司確定公司基本目標是“顧客完全滿意”、日本豐田的使命是“通過汽車獻身社會、造福人類”等等。

（2）組織戰(zhàn)略：團隊建設(shè)。實行人本管理的組織，在發(fā)展戰(zhàn)略方面更加重視人力資源開發(fā)。組織戰(zhàn)略是在競爭性環(huán)境中為實現(xiàn)整體目標對資源和行動的總體部署。傳統(tǒng)的組織發(fā)展戰(zhàn)略主要通過市場、財務(wù)、技術(shù)等手段來實現(xiàn)，管理重點是物質(zhì)資源的開發(fā)。遵循人本管理的組織在發(fā)展戰(zhàn)略思想方面有很大的變化，管理的重心在人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮上。正像摩托羅拉公司在為其高級經(jīng)理編寫的教材中所說：“目前，許多著名的成功企業(yè)，他們的文化價值觀逐步由原來的物本主義轉(zhuǎn)向人本主義，由注重企業(yè)的資本增值轉(zhuǎn)向注重人力資源的合理開發(fā)與利用，注重企業(yè)文化的建設(shè)。”

（3）管理體制：全員經(jīng)營。實行人本管理的組織，在管理體制方面更加重視發(fā)揮人的創(chuàng)造性。傳統(tǒng)的管理是建立在“上智下愚”的思維基礎(chǔ)上的，其管理體制采用有利于統(tǒng)一的金字塔型組織構(gòu)架。這種體制強調(diào)組織分工，等級森嚴，少數(shù)管理人員及技術(shù)專家發(fā)號施令，大多數(shù)員工只是消極地執(zhí)行命令，對組織的運營管理沒有發(fā)言權(quán)，對本職工作沒有自我控制權(quán)。人本管理是建立在“全員經(jīng)營”思維基礎(chǔ)上的，認為實現(xiàn)組織目標要依靠全體人員的干勁和智慧，其管理體制注重有利于發(fā)揮人的創(chuàng)造性，努力為各級各類人員參與管理、發(fā)揮才干提供機會、權(quán)利和條件。他們廣泛采用任務(wù)小組、創(chuàng)業(yè)團隊等組織形式，開展目標管理、合理化建議、TQC小組等活動。

（4）管理政策：效率優(yōu)先、兼顧公平。實行人本管理的組織，在管理政策方面貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。從實現(xiàn)人的價值的角度出發(fā)，組織一方面為了激勵教師提高效率，實現(xiàn)其社會價值，必然要從物質(zhì)利益的分配上形成差別、拉開檔次，平均主義實際上是對優(yōu)秀教師的一種漠視；另一方面，組織要依靠全體教師，因此在制定政策時必須考慮有利于調(diào)動和保護大多數(shù)教師的積極性和創(chuàng)造性。

（5）工作環(huán)境：重視人性化設(shè)計。在作業(yè)和環(huán)境方面，以人為本的組織重視人性化設(shè)計。傳統(tǒng)管理在作業(yè)和環(huán)境設(shè)計方面注重高效率、低成本。例如，在工廠大量采用流水線生產(chǎn)的條件下，每個工人就像會說話的機器，每天機械地完成極其簡單的重復(fù)性工序作業(yè)，導(dǎo)致士氣低落；實行人本管理的企業(yè)則更多地考慮人的精神需要，采用工作輪換，職務(wù)內(nèi)容擴大化、豐富化等方法改善教師的工作生活質(zhì)量，同時工作環(huán)境的采光、色彩、物料布置、操作系統(tǒng)、座椅以及周邊環(huán)境等進行專門研究，實施減輕疲勞、提高效率的方案。

（6）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：以情動人。以人為本的組織在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)方面，更加重視領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和組織文化。傳統(tǒng)管理的基本手段是運用規(guī)章制度和物質(zhì)刺激；實行人本管理的組織，特別強調(diào)輿論導(dǎo)向、感情投資、尊重愛護、堅持思想教育等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和組織文化的作用，在輿論導(dǎo)向上，許多組織通過宣傳教育，努力樹立教師主人翁責任感及地位感。

二、建議和對策

1.優(yōu)化績效管理指標，建立科學(xué)的指標體系。

對教師績效進行考核，首先要根據(jù)考核的不同對象、目的和要求，設(shè)計相應(yīng)的考核指標。高職院校教師績效指標，就是考核因子或評價項目，是對教師為完成教學(xué)科研工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為高職院校做出的其他貢獻等加以定量和定性判斷、衡量的一種尺度。編制教師績效指標的目的是為了保證教師績效考核的客觀性，從而有效地考核教師。高職院校教師績效指標是進行教師績效考核的基礎(chǔ)，是保證考核結(jié)果完整合理的一個重要條件，是教師績效管理體系建設(shè)的一個不可或缺的因素，是高職院校加強教師管理的重要手段。

考核指標體系是針對高職院校教師而言的，體系的確定要著眼教師的整體，應(yīng)當有利于教師自身各種能力的培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，使教師能正確地認識到自己的優(yōu)點和不足，并能充分發(fā)揮自己的長處和彌補自己的缺陷，激勵教師不斷發(fā)揚優(yōu)勢，克服不足，改進工作，提高教學(xué)質(zhì)量，實現(xiàn)教師的自我認識、自我改進、自我完善和提高，推動高職院?？沙掷m(xù)發(fā)展。

2.優(yōu)化績效管理過程，建立科學(xué)的溝通機制。

一個完整的高職院校教師績效管理流程，除了績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用五個主要過程外，還應(yīng)包括管理前的準備、績效考核申訴、管理后的效果評價，高職院校需要增強教師薪酬的激勵作用，在國家確?；竟べY的基礎(chǔ)上，教師為學(xué)校創(chuàng)收所得經(jīng)費可以按提成方式支付教師的報酬，根據(jù)業(yè)績確定薪酬標準。實現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部自主分配，貫徹執(zhí)行按勞分配與按生產(chǎn)要素分配，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則進行分配，樹立多勞多得、責權(quán)利統(tǒng)一的分配觀念。把教師的收入與學(xué)校的發(fā)展、所聘崗位情況以及個人工作績效綜合起來進行考評，打破“職稱分配\"的單一分配制度，打破分配體制中的“平均主義”，實行“職稱+專業(yè)技術(shù)職稱十成果十橫向科研經(jīng)費”的分配方式；實行工資與福利待遇全面公開制度，隨時聽取教職工意見改進與完善方式；逐步建立起重實績、重貢獻，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵機制，分配向體現(xiàn)“三個傾斜”，一是向教學(xué)一線傾斜，二是向骨干力量傾斜，三是向“雙師型\"教師傾斜，合理拉開收入，鼓勵教師多做工作，做好工作。通過人事分配制度改革，將教師的工資收入與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻及知識、技術(shù)、成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的經(jīng)濟效益掛鉤，合理地拉開收入差距，實現(xiàn)“崗變薪變\"“優(yōu)才優(yōu)酬\"“優(yōu)勞優(yōu)酬\"。

3.績效管理評價，建立科學(xué)的評價體系。

要建立“二次評價”機制。在教師績效考核過程中，必須摒棄“一錘定音”的作法，建立教師的“二次評價”機制。例如，對教師教學(xué)質(zhì)量進行考核，第一次的考核可幫助被考核教師認識授課過程中存在的不足與優(yōu)勢，讓其通過二次授課體現(xiàn)自己的改進效果；然后再對其進行“二次評價”，確認被考核教師在此次授課中的進步之處。這樣的處理能使教師有針對性地對自己的不足進行改進，也會激勵教師不斷地通過教師群體的幫助提高自身水平。

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