近幾天，筆者某任上司在觀望多年，終于沒能忍受O2O大潮的誘惑，加入了一個O2O創(chuàng)業(yè)項目。他向筆者咨詢地方分站組織結構的事情，正好我也打算寫一些關于這個的內容，索性就來一篇完整的。一點點的經驗和教訓都是從炮灰里扒出來的，是有人付出足夠代價才知道的。

當互聯(lián)網(wǎng)進入O2O時代，以往技術、產品為主導的情況就成為歷史，線下占據(jù)了半壁江山。Groupon上市時候用的那張圖片描述的非常恰當，一半是芯片，一半是肌肉，是O2O最為生動的寫照。

線上部分不提，如何讓線下的肌肉可以更好運作呢，地方組織結構就需要不斷的進化。來看看這么多年過去，地方組織發(fā)生了哪些變化、哪些進化。在這些變化中，很多人成為了“炮灰”。

團購初期：銷售的草莽時代

團購最初在建立分站的時候，是非常典型的銷售主導模式。筆者認識的一位城市經理這樣描述，他被委派去一個新的城市開發(fā)市場，包里揣著幾十萬現(xiàn)金，除了租房、招兵買馬之外，還需要最快搞定一個城市的自助餐、電影院，這樣可以確保這個城市交易業(yè)績迅速有起色。

搞定電影院、自助餐最快的方式就是包銷，相當于批發(fā)了這些產品在團購網(wǎng)站上銷售。電影院和自助餐可以得到現(xiàn)金流，后期包銷比較夸張的時候，有商戶可以拿著包銷款開分店。

這種集中優(yōu)勢到現(xiàn)在依然在起作用，一個城市的所有自助餐、電影院的交易額，經常占據(jù)一個城市團購交易的1/3以上。在團購大戰(zhàn)，草莽英雄的時代，一線銷售們帶著濃厚的傳統(tǒng)行業(yè)銷售的色彩，那就是，搞定客戶，就能搞定一切。

歃血為盟的個人英雄主義，迅速搞定本地頂端商戶的推進能力，這是頂尖銷售的優(yōu)勢，但是隨之帶來的問題是腐敗。團購行業(yè)銷售與傳統(tǒng)行業(yè)銷售最大的區(qū)別是，團購銷售并不是依托于自己給公司創(chuàng)造的價值來獲得收入，而是通過看起來很匪夷所思的，交易額而非盈利來衡量。這種激勵方式就像讓鯊魚聞到了血腥味，各種匪夷所思的刷單、腐敗層出不窮。比如銷售聯(lián)手影院市場用團購票來做差價，業(yè)務員自己購買團購單騙取獎勵，等等等等。

開除、換血都不足以讓這些銷售畏懼，隨著團購行業(yè)的整體看衰，獎勵沒那么高，這場瘋狂運動的腳步才減緩下來。團購銷售們有一個新的名字，叫BD，BusinessDevelop。商務拓展，但很多一線業(yè)務人員并不認同這個新的名字，他們依然自稱為銷售。

另外，隨著團購分站團購券越來越多，本地功能逐漸完善，銷售主導的時代進入分公司模式，那就是地方分站承擔了更多除了銷售之外的市場、運營等工作。從單向突破成為幾輛馬車并行，從草莽走向組織。

轉型階段：分公司模式的大利大弊

隨著地方分站需要處理的工作越來越多，總部統(tǒng)籌逐漸無法解決差異化需求的問題，比如上海十月份氣候宜人，哈爾濱可能已經飄著雪花，需要推薦的內容自然完全不一樣。

地方分站開始完善功能，負責去簽約、維護商戶團購套餐的BD，把套餐從合同轉化為線上優(yōu)惠券的運營，負責解決本地糾紛的客服，還有本地市場，可以在本地進行品牌、廣告投放，或者與本地商戶聯(lián)動組織一些營銷活動。

這種組織架構與總部相對部門互相呼應，形成矩陣式管理。比如總部市場部統(tǒng)籌分站市場人員的工作，總部的BD管分站的BD，運營管運營。每當縱向關系足夠垂直暢通的時候，橫向就難免出問題。比如，當總部市場部門和分站負責人的意見發(fā)生沖突的時候，到底聽誰的？

這種組織機構形成兩個派別，一派是分站負責人有最大權限，所有核心流程必須由分站負責人經手才可以走得通。另外一個派別是，為了防止分站負責人權力過于集中，通過分權、“兵離將、將離兵”的方式來分化。

二者各有利弊，集權的分站溝通效率更高，可以全力發(fā)展，但風險是一個失敗的城市負責人會毀掉一個城市，浪費掉的時間和機遇將再不會有。分權極易造成內耗，比如運營、銷售、市場聯(lián)手可以把城市經理完全架空，當時很多團購分站的各種內耗就是在為這種組織結構付學費?；蛘?，新任負責人會通過拉攏新員工來制衡老員工，大眾點評的很多分站都曾經經歷這種磨合陣痛，本地銷售可以無視城市經理，反正半年后，對方走了，自己還在。

為了防止區(qū)域負責人權力過于集中，美團向阿里學習，啟動了“政委”制度，把人事權從分站負責人手中分離出來。本來政委制度挺好的，當是當時美團內部出現(xiàn)了分歧，到底政委最高領導層是銷售締造者阿甘，還是另有其人，最后美團選擇了讓王興的太太擔綱政委總負責人，使得這個本來可以助力更多的制度最終并未達到其最初期望的效果。

在分公司模式的時代，死了大批團購公司，曾經融資6000萬美元，開40多了城市分站的丁丁優(yōu)惠也是這個階段陣亡的。

進入移動時代，分站組織機構再次發(fā)生了進化，其中顯著的特征就是建立了更小、更機動的團隊，效率得到極大提升。

O2O時代：靈活機動的小組織

分公司模式后期產生各種分歧，其實跟整個O2O行業(yè)的發(fā)展進入一個相對緩慢的時期不無關系，當效率和打戰(zhàn)不是第一需求的時候，內耗才會抬頭。

隨著行業(yè)細分O2O推進到地方分站，隨著組織目標的變化，組織結構再次進行了完善。比如快的地方分站的崗位不叫BD，也不叫銷售，而是叫運營。其不租賃寫字樓，而是找一個門前有停車位的街邊門店，既能展示自己，又能與司機完成更多的交互。保持一線員工隨時與司機在一起的狀態(tài)。

餓了么組織機構也值得一提，就像當年美團跟其他團購不一樣，直接招聘了很多年輕人，而非有從業(yè)經驗的人。餓了么一線人員叫市場，肩負著銷售和市場雙重職責，甚至還包括部分運營工作。其組織顆粒度更小，以一個區(qū)域為單位，兩三個人為一個小組，這個小組負責深耕某一個區(qū)域，包括簽單、地推、和提出本地化獎勵政策建議。工作內容實際涵蓋了銷售、運營、市場全部類目的工作。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展太快，很短時間就可以驗證一個模式，很多事，要么做著做著，就成了，要么做著做著，就死了。

筆者采訪的一個餓了么的小姑娘用很短的時間從北京市場到寧夏負責人然后負責西南大區(qū)，成長非?？?，這與餓了么領導人風格息息相關，完全使用年輕人的方式來大膽放權，大膽試錯，成就了一支年輕的，可以與美團正面交鋒的地面團隊。

另外一個值得一提的組織結構就是Uber的“三人一城”，其采用了城市經理+運營+市場的3人架構，互相補位，靈活推進。分別負責本地司機、客戶端運營相關的工作，市場在負責對外品牌聯(lián)動工作。

小組織的優(yōu)勢是高效，但劣勢還是之前提到的那樣，不好的城市負責人會搞壞一個城市。而餓了么這種重用年輕人的風險是，其現(xiàn)在的優(yōu)勢在于愿景激勵，公司也在迅速擴張，其可預期的風險應該發(fā)生在公司發(fā)展遇阻或者停滯的時候，現(xiàn)在這個時間節(jié)點還沒來，但遲早回來。美團已經在經歷老員工厭倦、懈怠甚至集體離職。當然，有些是美團自己為了甩包袱，通過降低獎勵績效來變相促進離職。

Uber的小組織還可能造成對外的混亂，感覺Uber任何一個員工都可以對外接受采訪，很多信息前后相悖。如果這種放到日常工作中，恐怕Uber的用戶和司機體驗會更糟糕，事實上Uber的投訴也多極了。

理想的組織應該是啥樣？

筆者前領導問我，城市經理要不要去送外賣？因為當時筆者自己也曾糾結過，要不要在一線呆更多時間？筆者覺得一次兩次是可以的，但他應該去做更重要的事情。

比如城市經理要搭建一個組織來實現(xiàn)組織目標，而非一個人單打獨斗。去掃街，累死累活估計也就簽十幾個單子，但是招聘到足夠多的人，控制基本流程，確保結果就可以。所以城市經理應該根據(jù)不同階段承擔不同階段的任務，跪能鋪網(wǎng)線，站能講PPT，坐能出方案，出能談客戶?？傊褪?，需要協(xié)調各種資源來服務組織目標。

理想的組織永遠在跟著組織目標走，如果需要顆粒度更密集，那就把組織單位更加細小，如果發(fā)生階段性變化，那適度彈性的組織更能勝任，其中，快速溝通和響應機制是必須的，尤其在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。既然目標很難量化，那招合適的人適度放權就是一個必須的選擇。

讓聽得到炮火的人做決策，如果高層希望了解更多，那最好去前線一起聽炮火，而非讓地方來總部匯報。另外，平行溝通也很重要，很多城市之間的試錯可以互相借鑒，畢竟一個試錯可以在一個城市止步，而不需要每個城市都交一遍學費。

總之，沒有完美的組織，只有不斷進化的組織。另外，要做的事情有沒有潛力，或者說商業(yè)模式本身是否可行，這件事更為關鍵。養(yǎng)孩子和養(yǎng)猴子都需要耗費很大的經歷，但是幾年后的結果大相徑庭。而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展又太快，很短時間就可以驗證一個模式，很多事，要么做著做著，就成了，要么做著做著，就死了。

當然，有些教訓還是值得看看的，因為筆者看到后期建設分站的某些公司，并未吸取教訓。在建設分站的前3個月為了單純最求數(shù)量上線很多垃圾內容，之后的大半年都在為這3個月付出代價，有的分站已經經歷過幾次大換血了。