每次年終獎的發(fā)放都是在考驗管理者的心智。發(fā)不發(fā)？發(fā)多少？怎么發(fā)？實在不能任性。

年終獎，作為薪酬制度的一個重要組成部分，既是人力成本支出，也是一個重要的激勵杠桿。它像一桿秤，丈量的是員工的價值與老板的良心，但它也是一把管理上的雙刃劍，任何一次年終獎的頒發(fā)無非兩種結(jié)果：要么皆大歡喜眾望所歸，要么幾家歡喜幾家愁。因此，每次年終獎的發(fā)放都是考驗管理者心智的關(guān)鍵時刻。

IBM日本總部曾發(fā)生過這樣一個案例：東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒有得到獎勵的人提出辭呈，因為別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認可。但令管理層想不到的是，辭職的人剛走，受到獎勵的人也要求辭職，理由是自己被老板重獎，害得同事們丟了飯碗，而同事辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司。這就是著名的“東京事件”。由此可見，年終獎不但涉及經(jīng)濟層面，更直接關(guān)系著員工的心理波動，稍有不慎，年終的一絲漣漪也可能會演變?yōu)閬砟甑捏@濤駭浪，實在不能任性。

其實，年終獎的發(fā)放并不是個復(fù)雜的活兒。我們可以用一個中心、兩個基本點、三個組成部分、四種創(chuàng)新做法來探究下如何發(fā)好年終獎。

一個中心

年終獎的最終目的是“獎心”而非“獎薪”，它既是成本也是投資，具有承前啟后、繼往開來的作用?！俺星啊焙汀袄^往”表現(xiàn)為積極評價和總結(jié)員工上一年度的工作表現(xiàn)和業(yè)績;“啟后”和“開來”表現(xiàn)為激勵員工更加積極主動地為企業(yè)服務(wù)，強化員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

年終獎既要表達公司對同仁在本年度工作表現(xiàn)的肯定程度，鞏固公司的競爭優(yōu)勢;還要穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁;同時也要為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。這樣才能實現(xiàn)年終獎從人力資源成本到人力資源投資的轉(zhuǎn)變。

兩個基本點

公司里面無非有三類人，一是有功勞有苦勞，二是有苦勞沒功勞，三是既無苦勞又無功勞。

而要保證年終獎承前啟后、繼往開來目標的實現(xiàn)，就要達到兩個標準：一是激勵有功勞有苦勞的員工，讓他們在經(jīng)濟上獲得回報的同時感受到公司對他們的重視;二是撫慰有苦勞沒功勞的員工，讓他們可以多勞多得，繼續(xù)努力。至于既無苦勞又無功勞的員工，不但不應(yīng)該給年終獎，還應(yīng)該盡快清理出隊伍，這樣才能形成足夠的正能量，確保整個激勵的效果。

三個組成部分

不論是外資、國企還是民企，年終獎都由三個部分組成，只是三個部分的權(quán)重隨著企業(yè)的性質(zhì)和公司的情況有所變化而已。

第一是固定獎金，外企稱為guaranteed bonus。只要員工年底仍然在崗，無論他個人表現(xiàn)如何，無論公司業(yè)績?nèi)绾?，全員享受，屬于“普惠制”，表示公司對員工一年來苦勞的感謝。其發(fā)放規(guī)則是全員一致、公開透明，具體數(shù)額與每個人的基本工資水平相關(guān)，例如外企普遍采用的13薪或14薪。

第二是貢獻獎金，外企稱為variable bonus。這是根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果和公司業(yè)績結(jié)果所發(fā)放的績效獎金，發(fā)放比例和數(shù)額必須拉開適當?shù)牟罹?。通常，貢獻獎金的發(fā)放規(guī)則是公開的，例如某某級別的target bonus（即個人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達到目標時對應(yīng)的獎金）相當于多少個月的基本工資，而且級別越高的人，獎金占總收入的比例越高。

第三是秘密獎金，也就是國人常說的紅包。紅包的大小、給誰不給誰通常由老板決定，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏，取決于老板對員工的印象，取決于資歷，也可能取決于重大貢獻等。這類暗箱操作多見于民營企業(yè)。

四種創(chuàng)新做法

雖然年終獎無非是這三個組成部分，但運用之妙存乎一心，不同的組合方式會產(chǎn)生截然不同的效果。最近在企業(yè)江湖上出現(xiàn)了很多創(chuàng)新的年終獎模式，非常值得我們借鑒學習。

NBA法則——遍地開花的單項年終獎

在NBA美國職業(yè)籃球大聯(lián)盟賽場上，每到頒獎時總有很多獎項：最有價值球員獎、最佳籃板王、最佳3分王等，每次頒獎就好像一個嘉年華。有一家企業(yè)從NBA的頒獎禮獲得啟發(fā)，在年終獎中設(shè)立很多注重單項的優(yōu)秀獎勵，諸如年度最佳服務(wù)團隊、年度最感人服務(wù)事跡、最佳金點子獎、最佳組合銷售獎、最佳新人、最有價值經(jīng)理人、最有潛力經(jīng)理人等，既有榮譽證書或獎牌，也有一定數(shù)額的獎金。每個獎項的獲獎?wù)哂蓡T工投票選出，表彰時專門舉辦晚宴，設(shè)立一個奧斯卡頒獎禮式的舞臺，讓獲獎員工由禮儀小姐或禮儀先生輪番陪同上臺，發(fā)布獲獎感言，背景則播放員工與所在團隊的工作畫面，接受公司領(lǐng)導(dǎo)與全體員工的祝賀與祝福，讓員工好好體驗一把當明星的感覺。

通過設(shè)立這種普遍適用、遍地開花的單項獎勵方式，既拉開了員工收入差距，也樹立了學習標桿。

前景理論——年初約定的年終獎

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼提出過一個前景理論：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠大于獲得的快樂。傳統(tǒng)按部就班的領(lǐng)取年終獎并不會對員工產(chǎn)生太大的激勵，但是如果取消年終獎，則會讓員工感到非常失望。

基于前景理論，某企業(yè)打破了固化的年終獎，實行“目標責任狀和績效合同”相結(jié)合的年終獎制度。這家企業(yè)在年初與各部門經(jīng)理簽訂目標責任狀，約定全年任務(wù)目標，并由董事長和總經(jīng)理、總經(jīng)理和各部門經(jīng)理、各部門經(jīng)理和各個員工分別簽訂績效合同，合同上白紙黑字寫著：年終，沒完成任務(wù)的，不予獎勵;超額完成任務(wù)的，超額獎勵，且附有具體實施細則?？己藭r，部門經(jīng)理先對照“目標責任狀”進行自評，再通過各個高管組成的績效委員會對各個部門進行打分，確定各個部門的年終獎總額，最后由部門經(jīng)理根據(jù)績效考核的分數(shù)，依據(jù)績效合同的條款兌現(xiàn)本部門的年終獎。

這種年終獎制度的設(shè)計是為了管理員工對年終獎的心理預(yù)期，進一步強化個人能力與獎金收入的關(guān)系。發(fā)放年終獎時，公司會根據(jù)經(jīng)營情況，適當比績效合同中原定獎金加多10%～15%，員工看到自己的獎金比預(yù)期多出不少，自然會產(chǎn)生意外的驚喜，從而在接下來的工作中情緒高漲。

智豬博弈——由加法變乘法的年終獎

博弈論里面有個“智豬博弈”，它假設(shè)豬圈里有一頭大豬和一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本，若大豬先到槽邊，大豬小豬吃到食物的收益比是9∶1;同時到槽邊，收益比是7∶3;小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，當小豬要為自己的努力（踩踏板）付出成本但不能獲取全部的收益（食物）時，小豬不需要去踩踏板，它只要等在落食的地方吃食物就可以了，而大豬則需要不停的在踏板和落料口之間奔波。

一般公司的年終獎算法是按加法，年終獎由獨立的三個部分組成：公司的業(yè)績完成情況、部門業(yè)績完成程度、個人業(yè)績完成程度。在加法式的年終獎模式下，如果公司和部門完成了年度業(yè)績，那么即使—個員工什么都不做，到年底也能拿到很大比例的獎金。同時，各個部門都是孤立的，相互之間不存在競爭關(guān)系。這樣的制度會降低員工的危機感和積極性。

廣州一家公司采用了一種乘法式的年終獎機制：每個員工都有一個年終獎基數(shù)，該基數(shù)與其指標完成率掛鉤，而后乘以公司目標的完成率，再乘以部門目標的完成率，最后得出每人的實發(fā)年終獎。因為公司目標、部門目標需要團隊共同完成，一人偷懶將會連累整個部門甚至整個公司，彼此利益相互綁定，小豬之間也形成了相互監(jiān)督、相互幫助的關(guān)系，年終獎?wù)嬲蔀榇碳T工積極工作的間隙強化物。

年終講

“薪酬就是溝通”，年終獎作為薪酬的一個特殊組成部分，更要強調(diào)溝通。否則，無論采用哪種方式或組合，都將無法避免失效的尷尬，“獎”得大家稀里糊涂，影響來年的工作積極性。

寧波一家企業(yè)的老板，盡管每年年終獎并不豐厚，但他每次發(fā)年終獎時總會在每個員工年終獎金紅包的背后，親筆寫上對這個員工當年工作的評語及寄語，而且在發(fā)紅包時單獨和他談上十幾分鐘，員工把這稱為“年終講”。在這種雙向?qū)υ捴?，老板和員工坦誠相見，讓員工的注意力從獎金的互相攀比轉(zhuǎn)向?qū)ぷ鞯淖晕曳词。鰪娏藢镜臍w屬感和認同感，并對接下來的工作與回報充滿激情與期盼。

年終獎的管理只是薪酬管理的一個部分，靠年終獎留人只是對員工的一種無奈的“賄賂”，只能起到暫時的作用。企業(yè)要想留住人，關(guān)鍵還是整個管理體系的規(guī)范化。年終獎，不能沒有，不能任性，但也不能期望太高。