這是一個互聯(lián)網新技術主導下的商業(yè)模式裂變的時代。銳意創(chuàng)新的先行者們，以只爭朝夕的精神，推出了一系列顛覆性的商業(yè)構想或創(chuàng)意，以圖實現(xiàn)互聯(lián)網商業(yè)消解時空的本質。（所謂“消解時空”，即通過不斷突破時空的約束而達成對舊有時空秩序的消融與瓦解，并在這一過程中重構新的時空運行秩序。關于“消解時空論”的詳細論述請參見本刊2014年第3期。）然而，這些顛覆性的商業(yè)創(chuàng)新成敗與否的關鍵，就在于能不能成功地將顧客的消費習慣遷移到全新的模式上來。

熱熱鬧鬧的開場與悄無聲息的結束

我們先來看兩個聲勢浩大的案例。

第一個當然是“一石激起千層浪”的滴滴打車與快的打車的“燒錢大賽”了。

國內最早的打車軟件是2012年3月上線的“搖搖招車”。這種通過手機App或客戶端用互聯(lián)網訂車的方式，和站在街旁路邊伸手攔車顯然是截然不同的兩種消費習慣。

打車軟件上線后，一直不溫不火，直到背后各有巨頭撐腰的滴滴打車和快的打車加入戰(zhàn)局。滴滴打車和快的打車為了以最快的速度搶占市場，不惜大肆燒錢，以對乘客和司機給予現(xiàn)金補貼的形式跑馬圈地，并最終變成一場互不相讓、愈演愈烈的燒錢肉搏戰(zhàn)。

這一場比拼內功式的較量一直持續(xù)了好幾個月，直到2014年5月17日，雙方才共同宣布停止對出租車司機和乘客的補貼。這一場爭奪戰(zhàn)燒掉了二三十億元人民幣。

那么，在付出了如此巨大的代價后，顧客舊有的消費習慣（路邊招手的傳統(tǒng)模式）有沒有被成功遷移到新的模式上來呢？

2014年5月17日，當雙方停止現(xiàn)金補貼的這一天，滴滴打車的訂單數(shù)量從500萬驟降到350萬！一個月以后，很多出租車司機都不再使用這個軟件了。一旦失去實實在在的利益誘惑，很大一部分顧客又恢復到了原來的消費習慣。

在現(xiàn)實中也可以觀察到，那些已經被滴滴和快的視為既有用戶的顧客（下載了軟件并有過至少一次使用行為的顧客），往往也是先走到路邊招手打車，只有在的士久候不至或僧多粥少的情況下，才會打開手機，用軟件叫車。

這充分說明，在缺乏利益驅動的大前提下，傳統(tǒng)的消費習慣依然是顧客的優(yōu)先選項。

再來看看支付寶在2014年“雙12”時實施的一場大促銷活動。

12月12日這一天，在華東地區(qū)以及部分基礎設施較好的城市，顧客凡是在物美、萬寧、世紀聯(lián)華、新一佳、卜蜂蓮花、中百、武商等大型超市購物時使用支付寶錢包付款，都可以享受5折優(yōu)惠（優(yōu)惠額度50元封頂）。

支付寶的這一活動頓時讓線下實體店人滿為患，顯得比線上還要瘋狂。

在購物現(xiàn)場，出現(xiàn)了很多年齡在四五十歲以上的大媽級顧客。這些對價格十分敏感的家庭消費主導者，為了便宜幾毛錢的雞蛋都可以起早排長隊，支付寶的5折優(yōu)惠對她們的誘惑顯然是巨大的。然而，她們中的很多人，甚至根本不知道支付寶為何物，以至于到了支付環(huán)節(jié)才不得不讓收銀員幫助現(xiàn)場下載支付寶App。也有一部分未雨綢繆者，早在家里讓兒女們幫忙下載好了App，但是因為從未使用過，以至于壓根兒就忘了密碼。但這還是沒有擋住她們“勇”于嘗試新方式的熱情。

看來，直接的利益誘惑確實可以讓顧客迅速而堅決地放下舊有習慣，轉而嘗試新的模式。

最后的統(tǒng)計表明，支付寶錢包聯(lián)合線下門店累計刷了400多萬筆，如果以每單最高優(yōu)惠50元的半價25元計算，支付寶為此次促銷所花費的資金已經超過1億元人民幣。

但是，這些有幸分享到了促銷紅利的顧客們，會不會就此徹底放棄原來的消費習慣（使用現(xiàn)金、超市卡或信用卡的支付習慣）了呢？

答案未必樂觀，絕大多數(shù)因促銷誘導來的顧客很快就會恢復原狀。

為什么巨頭們花了這么多真金白銀取得的最大收效還只是市場培育呢？為什么改變顧客的消費習慣如此困難？到底有沒有更好的（更經濟的、更有效的）方式來推動顧客的消費習慣遷移呢？

過于“耗能”的方式讓消費者自動回歸習慣

要回答上述問題，首先就必須了解人類大腦的基本運作機制。

心理學家鮑邁斯特的研究表明，大腦神經系統(tǒng)消耗的葡萄糖比身體其他部位消耗的要多得多，當大腦進行復雜的認知推理活動時，人體的血糖濃度就會快速下降。所以，大腦在進化中就形成了偷懶的“節(jié)能”模式，并將其置于最優(yōu)先的等級。凡是有可能偷懶的，大腦都會偷懶，以盡可能地“節(jié)能”。（本文中的“節(jié)能”與“耗能”，是指對顧客體力及腦力付出的綜合考量。）

偷懶可以分為內向式偷懶（內向式“節(jié)能”）和外向式偷懶（外向式“節(jié)能”）兩類。內向式偷懶是指大腦內部形成固定的認知圖式（慣性思維），以不變應萬變。外向式偷懶則是將那些耗費認知資源的任務轉嫁給他人，要么相信權威，要么請別人代勞。

在上述兩個案例中，舊有的消費習慣（路邊招手打車，用現(xiàn)金、超市卡、銀行卡支付）就屬于內向式偷懶。請兒女或收銀員代為下載支付寶App，則屬于外向式偷懶。

基于互聯(lián)網新技術的商業(yè)創(chuàng)新，多少還存在著技術門檻、認知門檻，相對于舊有模式，依然存在著“耗能”環(huán)節(jié)。比如，使用支付寶需要身份認證和關聯(lián)銀行，這就嚇退了很多潛在用戶。另外，現(xiàn)在網絡連接質量也沒有達到全時空良好狀態(tài)，折騰半個小時也不一定能成功結賬。這對于初次體驗的用戶來說，顯然太過“耗能”。

這正是滴滴、快的、支付寶花錢不少，卻效果不彰的真正原因。

“節(jié)能”顛覆“耗能”之范例

搞清楚了大腦的“節(jié)能”模式，我們也就能找到有效實施顧客消費習慣遷移的辦法了。

我們來看看奈飛（Netflix）公司是如何通過“節(jié)能”模式成功完成顧客消費習慣遷移，并一舉擊敗原來的行業(yè)巨頭百事達的。

百事達創(chuàng)建于1985年，是影像租賃行業(yè)的開山鼻祖。截至2004年，百事達擁有4800萬合約成員。到了2006年，百事達在全美擁有8630家門店，年收入超過55億美元。

百事達的成功建立在用租賃錄像帶回家觀看這種“節(jié)能”模式來取代到電影院觀看這種“耗能”模式的基礎上。

但是，DVD出現(xiàn)并逐漸取代錄像帶成為影像產品的主流載體后，百事達的商業(yè)模式就變成“耗能”模式了。奈飛公司的創(chuàng)始人哈斯廷斯決定用郵寄的方式將DVD寄到顧客手中。這樣，顧客就無須跑兩次實體店（一租一還），并節(jié)省下大量的挑選精力。而且，奈飛還推出了包月服務，顧客只要支付19.95美元的月費，就可以無限次地呆在家里看最新的影視大片了。

很快，奈飛就用自己的“節(jié)能”模式擊敗了百事達的“耗能”模式了。后來，當互聯(lián)網繁盛之后，奈飛又轉型成為更節(jié)能的流媒體供應商。這使得奈飛繼續(xù)在盈利之路上飛速向前。到2010年，奈飛公司的年收入達到21.6億美元，而百事達卻不得不于2011年提出破產申請。

與奈飛類似的案例還有“1美元剃須刀俱樂部”對吉列公司的挑戰(zhàn)?！?美元剃須刀俱樂部”的“節(jié)能”模式在于，顧客只需在網上選擇刀片等級（分為1美元、6美元、9美元三種），按月支付相應的訂購費用，就可以享受每月都有新刀片直接送到家門口的服務，而無須在急需更換刀片的時候急匆匆地沖出去購買了。

自動擋汽車盛行的原因，也在于相對于復雜的手動操作模式來說，只需考慮油門與剎車，對于初學者來說實在是一種“節(jié)能”模式。

各種互聯(lián)網應用的載入及使用越來越傻瓜化，也是對人腦“節(jié)能”模式的一種適應。

“節(jié)能”與“耗能”的相對性

當然，所謂“節(jié)能”與“耗能”，其實是一個相對的概念。

比如，QWERTY式的鍵盤布局，本來是一種耗能性安排，以免打字速度超過打字機的反應速度而導致故障。但是，當人們習慣了這一鍵盤布局后，反而成了相對于其他模式的節(jié)能性布局了。

對這種相對性的理解還可以通過另一個案例來進一步闡明。

20世紀90年代，第一代移動通信技術GSM剛剛開始流行時，電信運營商曾經推出過通話之外的兩種服務。一種是語音信箱，另一種是短信。語音信箱容易上手，而短信則是全新的服務，用戶比較陌生。但最后從中國的市場反饋來看，表面上節(jié)能的語音信箱業(yè)務一直沒有像歐美國家那樣盛行，而表面上耗能的短信業(yè)務卻火爆神州。

究其原因，要從更早之前的傳呼機時代的溝通模式說起。當時，人們只能打電話給傳呼臺口述內容，由服務人員在后臺輸入漢字，再發(fā)送給對方的傳呼機。這是一個多環(huán)節(jié)流轉的“耗能”模式。短信業(yè)務則讓用戶自己輸入漢字并將信息發(fā)出，兩相比較，顯然十分“節(jié)能”。

由此亦可見，最高明的顧客消費習慣遷移策略，莫過于將舊有的消費習慣，移花接木到新的消費習慣上來。

概括地說，那些業(yè)已成為習慣，可以讓人不假思索就采取行動的就是“節(jié)能”的。所以，未來商業(yè)模式的設計既要基于“節(jié)能”模式進行構劃，同時，在顧客消費習慣遷移的具體環(huán)節(jié)，也要盡可能采取“節(jié)能”模式，以減小遷移阻力。只有這樣，基于互聯(lián)網新技術的創(chuàng)新才能如水就勢，事倍功半。

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