□文/施煒

面對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)需求的雙重不確定性，面對(duì)混沌的競(jìng)爭(zhēng)格局，面對(duì)瞬間被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的自組織化，是一種戰(zhàn)略上的必由之路——以分布式創(chuàng)新應(yīng)對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)需求的多元格局，以邊緣性變革推動(dòng)企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)觸動(dòng)組織自發(fā)、自為地演進(jìn)成長(zhǎng)。

“沒(méi)有成功企業(yè)，只有時(shí)代企業(yè)，企業(yè)要做時(shí)代的企業(yè)”，面對(duì)時(shí)代變化，華夏基石一直這樣提倡?！白鰰r(shí)代的企業(yè)”，即是要敏銳地感知這個(gè)時(shí)代，把握這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)，并能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。

那么，一個(gè)企業(yè)組織要如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前這種質(zhì)變的、混沌的外部環(huán)境，如何在高度不確定性下與客戶、市場(chǎng)進(jìn)行有效的能量交換？

顯然，企業(yè)已無(wú)法完全依靠過(guò)去那種預(yù)先所確定的組織秩序和組織規(guī)則找到觸發(fā)點(diǎn)或引爆點(diǎn)，而是必須具備一種可自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)，以及自我修復(fù)的能力。這就需要組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新來(lái)建構(gòu)這種能力?！白越M織”概念以及“自組織式管理”已進(jìn)入管理學(xué)家們的視野。

其實(shí)，自組織并不是一個(gè)新概念。它出現(xiàn)在系統(tǒng)理論中已有數(shù)十年歷史。從系統(tǒng)論早期的耗散結(jié)構(gòu)理論，到后來(lái)復(fù)雜系統(tǒng)科學(xué)中的涌現(xiàn)理論，自組織都是其中的核心概念。甚至可以說(shuō)，自組織就是復(fù)雜系統(tǒng)的基本屬性。自組織和管理學(xué)的牽手，也有二、三十年(乃至更早)了，在美國(guó)管理學(xué)的叢林中，系統(tǒng)學(xué)派早就將系統(tǒng)理論導(dǎo)入。而到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，自組織管理才真正有了操作層面的意義。

自組織的五個(gè)特征

具有“1+1+1＞3”的系統(tǒng)效應(yīng)

自組織具有“1+1+1＞3”的系統(tǒng)效應(yīng)，即人們常說(shuō)的“整體大于部分之和”。這種效應(yīng)，系統(tǒng)理論稱為“涌現(xiàn)”(過(guò)去常稱為“突現(xiàn)”)。公式中的“1”，是組織中的個(gè)體或局部群落，相對(duì)于組織整體，他們是“較低層級(jí)的”。通過(guò)某種紐帶和機(jī)制將他們聯(lián)結(jié)起來(lái)，并使之相互作用和協(xié)同，就能產(chǎn)生個(gè)體無(wú)法企及的整體、系統(tǒng)功能。這是合作的奇跡,是一種非零和、共贏的局面。但“1+1+1”為何能大于“3”，當(dāng)組織屬于灰色和混沌系統(tǒng)時(shí)，機(jī)理是不清楚的，過(guò)程也難以分解和還原。這正是組織的魅力和奧妙所在，也是管控難題的根源。

分布式控制

就控制方式而言，自組織不是集中控制的，而是分布式控制的?！胺植际健币辉~當(dāng)下用途很廣泛，例如“分布式能源”、大數(shù)據(jù)中的“分布式計(jì)算”等。分布式控制，不同于傳統(tǒng)科層組織通過(guò)一個(gè)控制中心控制組織的方向、運(yùn)行過(guò)程以及功能實(shí)現(xiàn)，它是去中心的、分散的、多中心的控制。此時(shí)，組織中的次級(jí)或局部單元，作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的主體，自我控制、自主應(yīng)對(duì)變化、自主修復(fù)和生長(zhǎng)。需要指出的是，分散式、多中心并不意味著組織內(nèi)部相互離散和割裂，不是“土豆式”集成和諸侯格局，而是彼此聯(lián)系和相互作用的。這種聯(lián)系表現(xiàn)為復(fù)雜、多向、立體的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。

變化來(lái)自于低層、局部和邊緣

由于自組織的分布式控制，因此組織的變化不是源于中心和上層，而是起始于小環(huán)節(jié)、小變量、低層級(jí)單元以及主體結(jié)構(gòu)的邊緣。不僅如此，局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性(顛覆性)的變化。當(dāng)組織“自組織”地演化到臨界值(“從量變到質(zhì)變”的邊界)時(shí)，某一個(gè)小變量極微的增量就有可能導(dǎo)致系統(tǒng)的劇變。

非線性和突變的演變軌跡

所謂“非線性”，主要是指因果關(guān)系不清晰、自變量因變量之間的變動(dòng)比例不對(duì)等、事物之間的聯(lián)系復(fù)雜多維；而“突變”則是變化在時(shí)間、地點(diǎn)、方向、范圍、程度上具有不確定性。也就是說(shuō)，我們不知道或不太知道變化何時(shí)發(fā)生、何地發(fā)生、因何發(fā)生、后果如何等問(wèn)題。非線性關(guān)系和突變，與分布式控制、多中心有關(guān)，同時(shí)源于復(fù)雜系統(tǒng)立體、網(wǎng)絡(luò)化的傳感、傳導(dǎo)和傳輸機(jī)制，它是局部變化引發(fā)整體變化的機(jī)理。

自我修復(fù)和自我演化的屬性

一個(gè)組織，當(dāng)能量耗散殆盡、陷入死寂狀態(tài)時(shí)，只要是開(kāi)放的狀態(tài)，與外部發(fā)生能量、信息的交換，就有可能起死回生、重新恢復(fù)結(jié)構(gòu)和功能。組織內(nèi)部的運(yùn)行、成長(zhǎng)邏輯(密碼和機(jī)制)在一定的條件下總是能讓組織輪回再現(xiàn)并進(jìn)化成長(zhǎng)。尤其是有機(jī)生命體，如帶有基因的一粒種子，只要有合適的土壤和氣候條件，就有可能生根開(kāi)花結(jié)果，并衍生出草地、森林、動(dòng)物，直至演化出整個(gè)生態(tài)。近年來(lái)，隨著杭州西湖周邊環(huán)境的改善，蘇堤岸邊居然有了野豬的蹤跡。人們不知道它們是從哪里來(lái)的，這是大自然自組織(造化)的小小奇跡。

自組織化是企業(yè)戰(zhàn)略的必由之路

自組織管理目前之所以引人注目，是因?yàn)槠髽I(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大、深刻的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳遞的范圍、效率和以往相比，不知擴(kuò)大、提升了多少倍，社會(huì)、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的不確定性增加，顛覆性創(chuàng)新呈爆炸狀出現(xiàn)和擴(kuò)散。目前，許多技術(shù)領(lǐng)域的演進(jìn)方向是不確定的。比如清潔型再生能源，未來(lái)的主流是高效太陽(yáng)能，還是核(聚變)能，抑或從海水中提取的氫能等？現(xiàn)在還看不清楚。在市場(chǎng)方面，需求同樣變化莫測(cè)、不可把握。一方面新生代文化程度較高，信息來(lái)源豐富且處理信息的能力較強(qiáng)，需求的個(gè)性化程度、自主程度以及變化速度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們的前輩。另外一方面，蜂擁而至的創(chuàng)新，也在不斷地激發(fā)、創(chuàng)造需求。

面對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)需求的雙重不確定性，面對(duì)混沌的競(jìng)爭(zhēng)格局，面對(duì)瞬間即被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須成為自組織，或者說(shuō)必須具有自組織屬性和機(jī)制，只有這樣，才能適應(yīng)變化、動(dòng)態(tài)地成長(zhǎng)。

所以，企業(yè)的自組織化，是一種戰(zhàn)略上的必由之路，它包含以下幾個(gè)方面的策略。

第一，以分布式創(chuàng)新應(yīng)對(duì)技術(shù)、需求的多元格局。既然未來(lái)充滿不確定性，路徑分叉多向，那就不能完全依賴組織的一個(gè)大腦來(lái)思考。企業(yè)必須搭建一個(gè)創(chuàng)新平臺(tái)，在其之上形成多個(gè)自主、自為的主體，它們自下而上地選擇創(chuàng)新方向、確定項(xiàng)目、組合人員、整合資源，以小團(tuán)隊(duì)形態(tài)探索試錯(cuò)、突圍突破。這樣做，有點(diǎn)“東方不亮西方亮”的味道，對(duì)沖了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，以彈性與靈活性應(yīng)對(duì)不確定性。這種分布式創(chuàng)新，將分散于組織內(nèi)部及外部(可以和外部人力資源及其他資源合作共同創(chuàng)業(yè))的智慧挖掘出來(lái)并加以利用，使組織有了開(kāi)放、流動(dòng)、彈性的無(wú)邊界特征。

第二，以邊緣性變革推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)，主體業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)以及利益格局已相對(duì)固化，整體變革過(guò)程復(fù)雜、路徑漫長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)巨大。稍有不慎，便入萬(wàn)劫不復(fù)之境。因此，局部、邊緣性的試驗(yàn)、試錯(cuò)以及迭代式變革推進(jìn)，就變得很有意義了。正如中國(guó)的改革開(kāi)放起步于深圳等特區(qū)一樣。邊緣性創(chuàng)新代價(jià)小、方式靈活，即便不成功也無(wú)礙大局。一旦試驗(yàn)成功，即可以通過(guò)中心控制方式在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)和推廣，也可以通過(guò)自組織方式引發(fā)組織的整體變化。

第三，通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)觸動(dòng)組織自發(fā)、自為地演進(jìn)成長(zhǎng)。自組織為什么還要設(shè)計(jì)機(jī)制？首先，企業(yè)組織不是完全的自組織，它同時(shí)具有非自組織(縱向控制型組織)的屬性，只不過(guò)不同企業(yè)兩者的比重、成色不同，因此控制方式是立體、多樣、融合的。其次，為了使自組織正常運(yùn)行、產(chǎn)生功能，控制中心有必要進(jìn)行管理，如制定規(guī)則、維護(hù)秩序、整合資源以及提供保障。再次，既便組織是完全的自組織，為了特定的目的，為了使其生成所需功能，也是可以對(duì)其干預(yù)的。比如改變輸入、調(diào)整反饋(改變或增減正或負(fù)反饋)，甚至有可能不同程度地改變系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和機(jī)理。自組織內(nèi)部具有非線性關(guān)系，自組織變化往往呈現(xiàn)出突變性。在此情境下，加之環(huán)境的不確定性，因此企業(yè)的成長(zhǎng)路徑很難事先清晰地規(guī)劃。所以我們可以設(shè)計(jì)一些機(jī)制，賦予自組織“第一推動(dòng)力”。這些機(jī)制包括權(quán)力責(zé)任對(duì)稱機(jī)制(分權(quán)授權(quán)機(jī)制)、利益分配分享機(jī)制、自律機(jī)制、對(duì)標(biāo)機(jī)制、PDCA管理循環(huán)機(jī)制、制衡機(jī)制等。它們使組織內(nèi)部產(chǎn)生勢(shì)能和張力，與自組織相結(jié)合，會(huì)強(qiáng)化、放大組織的運(yùn)動(dòng)和變化，激發(fā)組織能量增長(zhǎng)和功能實(shí)現(xiàn)。我們可以通過(guò)調(diào)節(jié)這些機(jī)制，影響自組織運(yùn)行的方向和過(guò)程。

自組織管理四大核心要素

自組織管理是分權(quán)型管理和自主型管理。分布式、去中心意味著結(jié)構(gòu)扁平，組織中的小單元(個(gè)人及團(tuán)隊(duì))在一定的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)相對(duì)獨(dú)立地朝著目標(biāo)自主運(yùn)行。這一點(diǎn)容易理解，不需多加解釋。

自組織管理是平臺(tái)型管理。在多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無(wú)邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心需放在平臺(tái)打造上。所謂平臺(tái)，既是供個(gè)體表現(xiàn)的舞臺(tái)，也是價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的支撐和基礎(chǔ)。平臺(tái)也是多形態(tài)的，包括共享的資源平臺(tái)、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺(tái)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，規(guī)則平臺(tái)是自組織得以成立和運(yùn)行的前提和保證。

自組織管理是整合型管理。分布式、去中心、多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、邊緣創(chuàng)新并不意味組織四分五裂，它們都是產(chǎn)生系統(tǒng)效能(涌現(xiàn))和組織功能的機(jī)制和途徑。甚至可以說(shuō)，這一切是為了組織更加健康、更具適應(yīng)性、更好地進(jìn)化。整合型管理，首先，要整合分散控制和統(tǒng)一控制的關(guān)系，通過(guò)控制方式的整合，實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)和整體目標(biāo)、靈活性和協(xié)同性的統(tǒng)一。其次，要整合分散的資源和信息，將它們集中起來(lái)并加以利用，“云結(jié)構(gòu)”則是這種整合的結(jié)果。再次，在一個(gè)大任務(wù)分解為眾多小任務(wù)時(shí)，要整合各細(xì)分封閉模塊(將小任務(wù)封閉起來(lái)模塊化完成，可以簡(jiǎn)化流程和管理)，通過(guò)較高層級(jí)的流程和時(shí)空節(jié)點(diǎn)管理，使其組合、匹配、對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。最后，在組織可能突變的情況下，整合風(fēng)險(xiǎn)防控閥門(mén)和手段，采用隔離、切割、應(yīng)急機(jī)制啟動(dòng)、設(shè)定紅線、價(jià)值觀內(nèi)化等方式，在一定程度上化解不利突變的沖擊。

自組織管理是文化型管理。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動(dòng)態(tài)化、彈性化，但為保證組織使命的達(dá)成以及根本性的安全，必須信守核心價(jià)值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價(jià)值理念。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部、外部關(guān)系時(shí)，相機(jī)行事(權(quán)變)固然重要，但最終能消除和化解不安、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則。另一方面，在分布式、多中心的情形下，價(jià)值觀是組織控制最重要的手段，有時(shí)甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同，也有賴于價(jià)值觀的一致性，后者已成為前者的必要條件。

最后需要指出的是，有些企業(yè)劃小核算單位、實(shí)行內(nèi)部承包，和自組織有些沾邊，但是還不能完全說(shuō)是一種自組織的機(jī)制。任何小生產(chǎn)式的組織架構(gòu)和運(yùn)行模式，都和自組織毫無(wú)關(guān)系。