朱麗

從一線城市轉戰(zhàn)西部市場，是未來許多大企業(yè)的渠道選擇，但“下鄉(xiāng)”面臨的考驗不遜于一場馬拉松。

連淘寶、京東都下鄉(xiāng)了，作為渠道最接地氣的日化巨頭，聯合利華還能坐守一線城市巋然不動嗎？

在微信朋友圈，聯合利華負責北亞區(qū)公共事務的副總裁曾錫文曾說：“我們跑到了四川眉山岷江旁邊畫了一個圈，這個圈是可以落地實施的，因為它蘊藏巨大的消費潛力?！?/p>

目前，這個“圈”已變成聯合利華的一塊重要“基地”。2015年1月，自立項到落成歷時8年之久的聯合利華（中國）四川眉山生產基地，正式開工投產。

這個生產基地來頭可不小——主要供應中國西部市場，未來還將逐步發(fā)展聯合利華中國旗下全線產品，產能和規(guī)模將超過目前聯合利華位于華東地區(qū)的合肥全球工廠。在產品配送上，能夠實現產品下線24小時即能到達西部終端消費者的快速響應。

中國作為聯合利華最重要的新興市場，一直有大手筆投入。而從近10多年來的發(fā)展軌跡：從上海搬遷到中部建立合肥全球工廠，到目前四川全球生產基地的開工，聯合利華在中國的戰(zhàn)略布局漸漸清晰——就是“跟著中國的節(jié)拍走”。

布局西部市場，這也是未來許多大型跨國公司紛紛進行渠道轉移的選擇。但由于區(qū)域市場的特性，“下鄉(xiāng)”對于企業(yè)而言面臨的考驗其實并不小。

在中國的“梯度轉移”

聯合利華如此下注中國西部市場，理由很實在。

自2008年金融危機過后，隨著經濟增長的結構性變化，中西部已明顯快于東部市場的增長趨勢，使前者成為未來商家必爭之地。“西部重鎮(zhèn)今后的經貿地位越來越重要，市場表現越來越活躍，我們必須借力這種區(qū)位優(yōu)勢，跑贏一場馬拉松。”曾錫文對《中外管理》說道。

的確，打“新興市場”這一戰(zhàn)，必然是基于未來10年、20年的長遠策略，而不能只看眼前的利潤！

當外資普遍不景氣紛紛撤離中國之際，身處競爭白熱化的日化行業(yè)，聯合利華在2014年，業(yè)績增長率首次下滑到了個位數，盡管如此，但其對中國市場的投資熱度不減。因為所謂下滑只是短期現象，而且主要原因是2014年聯合利華對經銷商實施了“去庫存化”處理，雖然銷量有所下降，但市場份額一點沒減少。

中國對于聯合利華，早已是一個重要的基地，而不僅僅是銷售市場。

從2000年在上海建立研發(fā)中心，到2002年在安徽合肥投建生產基地，聯合利華邁出了在華“梯度轉移”的步伐——也就是將原在上海生產的部分產品轉移到其他土地和勞動力成本更低廉的地區(qū)，這幾乎是所有外資企業(yè)削減生產成本的普遍邏輯。

如今布局西部市場，是聯合利華基于一個當下最切實的選擇：多年來賴以增長的北上廣深等一線城市，增長日趨放緩，在銷售渠道方面，主要集中在諸如家樂福、沃爾瑪等大型商超的局面也正在動搖；反而，來自二三市場和縣域市場的增量快速上升，2014年增長率達10%以上。

對于聯合利華，市場“下探”才能求得新的增長動力?！拔磥恚覀儽仨毟又匾曂卣谷木€市場的渠道，滿足中國西南地區(qū)的市場需求?！痹a文說。

攻堅“本地化”

然而在中國，以縣域市場之廣袤，怎能輕易就攻克！

印度市場的成功經驗，或許可以拿來試用。在印度，聯合利華不僅進入較早，而且依靠本地化生存法則取得了不小成功。連最窮的貧民窟都飄散著奧妙洗衣粉的味道。

事實上，聯合利華將第三個全球生產基地圈在中國西部市場，正是為了實現本地化生產，就近消費。按照這一布局，由于與中國西南、西北市場的距離更近，該生產基地所生產的產品將減少近1500公里的運輸距離，大大節(jié)約交通運輸成本，使其產品能更快速地服務于西部市場。

這對于快消品企業(yè)，是非常理智的選擇。比如洗衣粉，如果運輸里程很遠，成本會很高，利潤就會被攤薄。如曾錫文說：“現在合肥工廠生產的洗衣粉賣到新疆都是虧損的，因為運輸成本跟產品毛利相當。但為了市場占有率和全國性布局，必須賠本做買賣?！?/p>

不過，轉機出現在西部生產基地：洗衣粉的原料70%是元明粉，產地就在四川新津、彭山等地，在此地建廠對于原材料的利用和運輸、物流成本的減少，都是十分有利的。

聯合利華在全球經營的“規(guī)矩”，是各國市場各自經營，但生產將逐步集中于若干個大型生產基地?！半S著中國西部消費崛起，我們也要把工廠建在貼近消費者的地方，這是我們的原則。”聯合利華北亞區(qū)總裁馬瑞文坦言。

不僅如此，現在，隨著聯合利華入駐四川眉山，大部分洗衣粉主要原材料供應商及包材供應商也已進駐天府新區(qū)，也會在聯合利華生產基地附近選址經營。如此一來，上下游價值鏈所帶來的聯動效應也一定會顯現。

渠道深耕大考

但是，渠道下沉到區(qū)域市場，并不意味著市場接受度也一定會水到渠成。

十幾年前，聯合利華曾單純地認為，把中國看成一個單一的市場，全面突破，似乎就能搞定?！熬拖窈芏嗫鐕緞傔M入中國的時候，都會有一個類似這樣的計算：如果一個家庭用一支牙膏，就可以賣出好幾億支牙膏，所以只是簡單地做個加法或者乘法。實際上，跨國公司對中國市場的不適應癥，很多是源于對中國市場的復雜性和區(qū)域性了解不透?！痹a文算的這筆賬，也是過去聯合利華在中國市場擴張緩慢的原因之一。

“過去，我們以為很多通用的產品可以適用于所有消費者，但是現在才發(fā)現，中國消費者有自己的特點?！痹a文說，內蒙古人和廣東人在消費習慣上，絕對不比意大利人和德國人之間的區(qū)別小。那么在中國，無論是消費者、市場，還是經營模式，在各地都是不同的，東部市場與西部市場，一線城市與縣域市場，均須采取不同的推廣策略。

比如今后在渠道的選擇上，隨著大型商超在一線城市陸續(xù)關店（如家樂福），不妨走小型連鎖店路線，事實上，近兩年來聯合利華旗下的洗護品牌多芬，在屈臣氏的銷售反而好過沃爾瑪，就是值得推廣的渠道模式。

“如果企業(yè)想要擴張，一定要契合中國特點，從一個省、一個區(qū)域來擴展市場，了解消費者。”曾錫文深知這是深耕區(qū)域市場的關鍵。

但未來，聯合利華要“拿下”西部市場，面臨的考驗同樣不遜于一場馬拉松。

責任編輯：李靖