朱麗

“云組織”畢竟是一種 組織形態(tài)進(jìn)化的理想目標(biāo)， 在當(dāng)前企業(yè)的實(shí)踐中，都在探索著哪些組織轉(zhuǎn)型之路？

早在2010年，騰訊掌門人馬化騰就對(duì)組織的變革作了如下暢想：

“未來的組織架構(gòu)，是要通過信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，社會(huì)的各個(gè)資源可以在它需要的時(shí)候，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)快速地聚集起來，完成一項(xiàng)任務(wù)后立刻消散，又能夠進(jìn)行下一輪新的組合?！?/p>

達(dá)到這種“柔性狀態(tài)”的前提，是企業(yè)組織必須“在線化”，這反映出互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)未來組織靈活性的極致追求。

而在更早些年，關(guān)于組織扁平化、柔性化、無邊界組織等論調(diào)就一度流行。不僅如此，這些概念和提法，也被一些創(chuàng)新先行的大企業(yè)拿來實(shí)踐。

扁平化也好，無邊界也好，無論是馬化騰對(duì)未來組織的闡釋，還是我們探討的“云組織”，目前來看，均是一種理想狀態(tài)，也是企業(yè)組織進(jìn)化的必然趨勢(shì)——且隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的縱深發(fā)展，不可逆轉(zhuǎn)！

那么，對(duì)于目前眾多對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型充滿饑渴，或已在互聯(lián)網(wǎng)路徑上遷移的傳統(tǒng)企業(yè)（包括傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司），怎樣向這種理想的組織狀態(tài)平滑過渡？我們來看看各領(lǐng)域的管理專家都有哪些見解。

用“柔性組織”化解組織難題

問題之一：很多傳統(tǒng)企業(yè)正在朝“互聯(lián)網(wǎng)化”路徑上走，組織轉(zhuǎn)型是首要關(guān)鍵的一步。但不少企業(yè)在困惑：適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織形態(tài)應(yīng)該是什么樣的？

專家支招：未來，組織的柔性化是一個(gè)重要趨勢(shì)。只不過，“柔”是相對(duì)于“剛”來說的，“剛”過于強(qiáng)調(diào)規(guī)則，而“柔”強(qiáng)調(diào)的是個(gè)性。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)來襲，即使你的企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)無關(guān)，每個(gè)人也會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)思維。而傳統(tǒng)企業(yè)要想進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，組織也必須去快速地轉(zhuǎn)型，但對(duì)于傳統(tǒng)的組織模式就太難了。所以，企業(yè)應(yīng)通過打造一個(gè)柔性化的組織，才能快速響應(yīng)這個(gè)社會(huì)大環(huán)境的變化。

但是，組織也不可能完全柔性化，因?yàn)檫@對(duì)管理有著至高的要求。在一個(gè)企業(yè)里，每個(gè)人的特質(zhì)不同，團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不一樣，做事的規(guī)則也會(huì)大有差別，那么形成一個(gè)柔性化的組織，給管理者帶來的難度太大了。

所以，從“剛”到“柔”，再從“柔”回到“剛”，最后形成一個(gè)剛?cè)岵?jì)的狀態(tài)，是一個(gè)組織發(fā)展比較合理的過程。舉例來說，企業(yè)開辟一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，或者進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，所有人都不知道怎么做，正處于探索階段，這時(shí)候就需要組織能夠靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)；而當(dāng)它真正成熟之后，規(guī)則就很容易建立起來，其實(shí)就又形成了一個(gè)剛性有規(guī)則的組織。但未來，我認(rèn)為組織必然是剛?cè)岵?jì)的模式。

（點(diǎn)評(píng)專家：人力資源資深從業(yè)者李海燕）

未來組織的六個(gè)演變方向

問題之二：組織模式不是唯一的，組織存在的核心價(jià)值在于能夠讓企業(yè)的管理成本最低，而目標(biāo)最大化，也就是達(dá)到企業(yè)的管理目的。那么從整體變化趨勢(shì)上會(huì)有哪些一致性的特征，能讓企業(yè)朝此目標(biāo)去努力？

專家支招：會(huì)朝以下六個(gè)方向演變：

一、扁平化。層級(jí)變少，決策鏈和信息鏈變短，迅速響應(yīng)用戶需求和市場(chǎng)變化，同時(shí)也能降低內(nèi)部溝通的信息不對(duì)稱、變形。

二、去中心化。不是沒有中心，而是“不確定的多中心”，每個(gè)人都能成為中心。未來的組織形態(tài)，將以為用戶創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，在某個(gè)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的節(jié)點(diǎn)上，這個(gè)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人就是中心，也就是所謂的“人人都是CEO”。

三、自組織，自適應(yīng)。組織去中心化后，隨著市場(chǎng)和客戶價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的變化，組織資源會(huì)根據(jù)新的節(jié)點(diǎn)自適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)作機(jī)制。

四、社群化。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將一個(gè)人定義為一個(gè)信息節(jié)點(diǎn)，信息節(jié)點(diǎn)的自由連接形成社群，這些群體一般具有趨同性，具有相同社會(huì)標(biāo)簽和價(jià)值觀的人才會(huì)在一起，特別是價(jià)值觀認(rèn)同。因此，不同社群的組成和搭建在設(shè)計(jì)上應(yīng)該遵循社群運(yùn)作原則，同時(shí)通過規(guī)則引導(dǎo)群友，根據(jù)群功能（組織的使命、愿景、價(jià)值觀的外在呈現(xiàn)）適當(dāng)調(diào)整并轉(zhuǎn)換角色來適應(yīng)，群內(nèi)交互才會(huì)變得具有高效性和實(shí)用性。

五、在線化。這很容易理解，就是線上的溝通和協(xié)作會(huì)變成常態(tài)，甚至很多組織根本就不需要線下的實(shí)體空間，所有工作都是在線上完成，并且是隨時(shí)、隨地、隨人的。在線化的價(jià)值，一方面在于提高溝通效率和方便信息共享，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以輕松創(chuàng)建來自全球的團(tuán)隊(duì)；另一方面是沉淀內(nèi)部交互數(shù)據(jù)，有利于精細(xì)化管理，甚至降低管理成本，比如員工的KPI可以自動(dòng)生成，不需要費(fèi)時(shí)費(fèi)人力去統(tǒng)計(jì)、審核。之前阿里巴巴“總參謀長”曾鳴就提過“未來企業(yè)存不存在，就看企業(yè)在不在線”的觀念，就是這個(gè)道理。

六、無邊界。這一點(diǎn)更多的是說組織跟外部的的邊界模糊。未來的組織有可能要么是極大的，生態(tài)型的；要么是極小的，專業(yè)型的，可以小到具有專業(yè)技能的個(gè)人。這兩種組織都沒有邊界，前者唯有開放，海納百川，才能成為生態(tài)；后者唯有“連接”，八方共享，才能生存。

（點(diǎn)評(píng)專家：和君咨詢高級(jí)咨詢師，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專家陳能杰）

“因需而變”的組織什么樣？

問題之三：不同類型的企業(yè)，組織會(huì)有不同的適用形態(tài)。即使海爾目前備受關(guān)注的組織探索模式，也僅是勇于變革的一種自我嘗試，不代表所有企業(yè)未來的方向。那么，組織轉(zhuǎn)型應(yīng)怎樣“因需而變”？

專家支招：通過研究傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造，我認(rèn)為未來的組織變革，可借鑒的有兩種形式：

一是大項(xiàng)目經(jīng)理制。目前互聯(lián)網(wǎng)公司、軟件公司、IT公司等，都是一類產(chǎn)品型公司或者項(xiàng)目型公司?？纯刺O果的模式就能明白，盡管公司規(guī)模很大，但它所開創(chuàng)的幾類產(chǎn)品都是喬布斯時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)物，而喬布斯就是一個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)是這個(gè)產(chǎn)品的CEO，他的團(tuán)隊(duì)都是圍繞他這個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理的要求去做服務(wù)的。

無獨(dú)有偶。在國內(nèi)，雷軍也是喬布斯的追隨者，做法同樣如此。雷軍作為小米的一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，核心工作是做好產(chǎn)品，周圍的所有資源都是配合他來對(duì)接供應(yīng)鏈，把生產(chǎn)線搞好。一定程度上看，這種模式不具有普遍意義，但卻代表一類公司的組織形態(tài)。馬化騰所講的未來組織形態(tài)是項(xiàng)目制的，召之即來，做完即散，也正有這個(gè)意思。只不過騰訊的組織架構(gòu)更為復(fù)雜，它是將產(chǎn)品作為項(xiàng)目來做的，可以說在項(xiàng)目制的基礎(chǔ)上又進(jìn)化了一層。

二是事業(yè)部制。作為最傳統(tǒng)的石油、天然氣、鋼鐵或者汽車行業(yè)的大公司，不可能變成蘋果、小米那種獨(dú)立的產(chǎn)品公司。尤其對(duì)于大型制造業(yè)，組織變革復(fù)雜到牽一發(fā)而動(dòng)全身。這樣的公司組織該怎么變呢？我認(rèn)為會(huì)走向另一個(gè)方向，就是將事業(yè)部制做到極致，即用扁平化的組織模式快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，才能在市場(chǎng)上領(lǐng)先一步。

關(guān)于組織形態(tài)，除了大家提及更多的扁平化、柔性化以外，還有一個(gè)很重要的變化，就是要變成一個(gè)快速響應(yīng)化的組織，無論是產(chǎn)品還是市場(chǎng)，變化速度比原來快得多，組織必須變得能夠快速應(yīng)對(duì)。

不僅是制造型企業(yè)，這種模式在阿里巴巴這樣的巨無霸型互聯(lián)網(wǎng)公司中也是一個(gè)典型。阿里將很產(chǎn)品和業(yè)務(wù)分布在了不同的事業(yè)部，而事業(yè)部要在短期時(shí)間內(nèi)進(jìn)行很好的績(jī)效交互，否則就可能被換掉。這實(shí)際上相當(dāng)于原來GE模式的一個(gè)翻版。

不管哪種模式，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都有其存在價(jià)值，不過當(dāng)前還處于探索中，最終也不會(huì)有終極答案。對(duì)于企業(yè)來講，最重要的是生存，然后是盈利，只要一種組織模式是適合它生存的，也許在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，對(duì)企業(yè)就是最好的。

（點(diǎn)評(píng)專家：前GE中國有限公司副總裁，直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人許正）

由“道”而“術(shù)”的網(wǎng)絡(luò)空間領(lǐng)導(dǎo)力

問題之四：走向“云組織”，盡管目前不能一步到位，但起碼變革方向是沒錯(cuò)的。但在慢步探索的過程中，企業(yè)組織怎么去適應(yīng)這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)空間”的需要？

專家支招：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“網(wǎng)絡(luò)空間”是一個(gè)開放的空間。對(duì)于企業(yè)來說，所有人都可能是你的潛在用戶，而你一定要在這些潛在用戶里，尋找你認(rèn)為能夠建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源，從而更多地去整合資源。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)以往那套陳舊的做法變了。要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我覺得首先是價(jià)值觀要轉(zhuǎn)變——也就是基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所需要的空間觀，比如傳統(tǒng)媒體要轉(zhuǎn)向新媒體，就要變成一種開放性的內(nèi)容創(chuàng)作平臺(tái)，更多的功能在于能夠協(xié)調(diào)和整合這些內(nèi)容的創(chuàng)作者或提供者，然后再思考組織內(nèi)部怎么調(diào)整，才能適應(yīng)這種模式的變化。事實(shí)上，這時(shí)候員工的職責(zé)已發(fā)生了變化。但如果這種價(jià)值觀不轉(zhuǎn)過來，再好的體制也無以支撐組織的轉(zhuǎn)型。

所以，轉(zhuǎn)型要先厘清“道”的問題，然后再考慮“法”和“術(shù)”的問題。

從“法”和“術(shù)”的層面看，我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織要求，第一是即時(shí)性，當(dāng)大家全面同時(shí)在線于這個(gè)網(wǎng)絡(luò)空間，毫不夸張地說，空間信息都是以光速傳遞的，任何一個(gè)組織都必須具備即時(shí)響應(yīng)的能力，因?yàn)檫@將決定你的產(chǎn)品和服務(wù)是否比對(duì)手更快一步，那么你跟用戶之間的互動(dòng)就是可以實(shí)時(shí)進(jìn)行的，即使用戶半夜里可能“呼喚”你（提供產(chǎn)品或者服務(wù)），你也要能夠及時(shí)與他互動(dòng)。

第二是要單點(diǎn)突破，這個(gè)“點(diǎn)”是體現(xiàn)企業(yè)的獨(dú)一無二性，當(dāng)用戶需求的時(shí)候，首先想到你。因?yàn)樵谝粋€(gè)無邊界的空間里，任何企業(yè)都不可能在很多點(diǎn)上做到獨(dú)一無二，但只要在一個(gè)點(diǎn)上取得突破，就等于占領(lǐng)了用戶的大腦。為此，企業(yè)的轉(zhuǎn)型就得考慮，在組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)上，必須能夠支撐這個(gè)點(diǎn)。

第三是適應(yīng)五年成長期?？茨切┏晒Φ幕ヂ?lián)網(wǎng)公司，五年的成長期對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，它可以將用戶量以每個(gè)季度翻一倍的速度完成一個(gè)生命周期。那么在這期間，你的團(tuán)隊(duì)也不斷成長，組織體系也會(huì)逐步搭建完好。

（點(diǎn)評(píng)專家：互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室、博客中國董事長方興東）

責(zé)任編輯：李靖