穆勝

當前的商業(yè)環(huán)境對企業(yè)的組織形態(tài)構(gòu)成了哪些致命挑戰(zhàn)？

你的組織結(jié)構(gòu)是否能夠適應商業(yè)環(huán)境的變化，生存下來？

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織形態(tài)正在發(fā)生怎樣的變化？你的組織結(jié)構(gòu)是否適應了商業(yè)環(huán)境的變化？

我們來看看商業(yè)環(huán)境的變化。

無限多元、個性、極致、快速迭代的用戶需求，給企業(yè)的挑戰(zhàn)一直在不斷加碼，傳統(tǒng)科層化組織模式已經(jīng)越來越不適應環(huán)境的需求。雖然，優(yōu)秀的企業(yè)通過不斷地組織扁平化也能有效應對，但是，互聯(lián)網(wǎng)讓用戶需求帶來的挑戰(zhàn)難度以幾何級數(shù)升級，優(yōu)秀企業(yè)固然可以用組織扁平化的武器升級自我，卻始終無法匹配上用戶需求的更新速度。

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，諸多企業(yè)已經(jīng)開始探索轉(zhuǎn)型之路。

無疑，企業(yè)需要一種更加靈活的組織模式。在諸多的探索中，維基工作站、分形組織、合弄制、企業(yè)2.0……一個個“新組織模式”被冠以各種各樣的炫酷名稱出現(xiàn)在我們的視野中。其實都是為了適應同樣的市場需求，擁有同樣的邏輯、同樣的進化方向——“云組織”。

互聯(lián)網(wǎng)時代“分布式”的用戶需求，只能用“云”的結(jié)構(gòu)來整合“分布式”的資源，以滿足用戶需求。即：將資源集中到一個“云臺”上充分共享、隨需調(diào)用。

強勢CEO將陷入“失控”狀態(tài)

傳統(tǒng)的組織中，高層權威決定著企業(yè)的統(tǒng)一方向，通過規(guī)?；难邪l(fā)、生產(chǎn)、營銷攤薄產(chǎn)品成本，獲得紅利。面對工業(yè)經(jīng)濟時代尚未形成個性化需求的市場，標準化產(chǎn)品再加一點創(chuàng)意營銷，即可形成出貨。

所以，強勢的CEO在那個時代，會贏得資本市場的信賴，比如通用的韋爾奇、微軟的鮑爾默。

但現(xiàn)在，如果依靠這種決策方式，高層權威首先就感知不到市場的溫度；即使感知到，也如同巨輪般尾大不掉，無法對接市場的個性化需求。

那么，企業(yè)能不能守住自己的個性？能不能埋頭繼續(xù)“走自己的路”？也可以。但互聯(lián)網(wǎng)是“贏者通吃”的大市場邏輯，這個市場的競爭呈兩級分化的“馬太效應”，簡單來說，就是以用戶需求為篩選標準，好的更好，差的更差。嚴格意義上說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，商家只有一條“用戶讓你去走的路”，你能不能活下來，全看你能不能找到那條路。

所以，強勢的CEO往往是轉(zhuǎn)型的阻礙。鮑爾默曾嘲笑說：“iPhone沒有機會在市場中獲得很多市場份額”。正因為鮑爾默沒有能力洞察市場的走向，幾乎在所有新領域都成了追趕者而不再是領軍者。以至于喬布斯曾判斷：只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色。

這些年，扁平化、無邊界、去中心化、去權威化、自組織等概念頻頻出現(xiàn)，凱文·凱利約在20年前就預見到組織變革的巨著《失控》，再次被實踐者們奉為圣經(jīng)。如果進化的代價是失控，那么，如何在“失控”中摸到未來的方向？

未來的組織是什么形態(tài)？

我們不妨回溯一下企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上的實踐。早在工業(yè)經(jīng)濟時代里，意圖靈活適應市場的巨頭企業(yè)們早就有了轉(zhuǎn)型的沖動。

一類調(diào)整相對傳統(tǒng)——矩陣化。那些希望依然保留組織在規(guī)模經(jīng)濟上的優(yōu)勢，同時又希望能夠快速感知市場的企業(yè)，一般會選擇將組織推向“矩陣化”。這雖然保留了職能制的專業(yè)分工，但卻用虛擬組織或虛線匯報等模式，以市場為中心增加了橫向業(yè)務單元之間的聯(lián)系，如強化針一般，對同一產(chǎn)品、同一分類客戶、同一地區(qū)的業(yè)務整合。

另一類調(diào)整相對激進——扁平化。除了矩陣化的“保守療法”，有的巨頭也開始激進地打破并重塑組織，做法包括消除縱向邊界（減少管理層級），增加橫向溝通，讓組織更加扁平化，增加一線的決策權。他們通過臨時團隊，跨越部門調(diào)集人力資源，完成各類復雜任務。根據(jù)Courtright提供的數(shù)據(jù)，在1980年代，財富1000企業(yè)中使用團隊作為工作架構(gòu)的企業(yè)僅占20%。這個數(shù)字到了1990年代時，增加到了50%，而在本世紀初，比例已經(jīng)高達80%。

杰克·韋爾奇引領了這種趨勢，他入主美國通用電氣（GE）后，開始突破傳統(tǒng)科層組織模式，將組織扁平化打造成“無邊界組織”。無邊界的組織模式再造了GE，代表了工業(yè)經(jīng)濟時代的組織轉(zhuǎn)型方向。

隨著無邊界組織、維基工作站、分形組織、合弄制、工業(yè)2.0（Enterprise2.0）概念的深入人心，不難看出他們有著共同的邏輯。事實上，所有新組織模式的變化都可以從三個趨勢來描述，而它們將企業(yè)推向了更加極端的“無邊界組織”。

趨勢一：用戶中心主義

生產(chǎn)需求由用戶發(fā)起。組織需要變得更加靈活，需要用更加靈活的資源組織形式去匹配用戶需求，用戶需求應該是發(fā)起生產(chǎn)的起點。在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的邏輯已經(jīng)從B2C（生產(chǎn)到用戶）過渡到了C2B（用戶到生產(chǎn)）?！罢业接脩簟笔堑谝晃坏?，即“先有用戶，再有產(chǎn)品”。

為什么是“用戶”而不是“消費者”、“客戶”？因為前者是一種“使用關系”，而后兩者是一種“交換關系”。C2B的商業(yè)邏輯是，先與用戶建立穩(wěn)定的聯(lián)系，再挖掘他們的深度需求，把他們轉(zhuǎn)化為消費者、客戶（可以產(chǎn)生多次交易）。可以說，消費者、客戶對于企業(yè)來說是“路人”，企業(yè)知道存在這樣一群人，卻不知道人家是誰，需要什么，只能等客上門；而用戶對于企業(yè)來說是“情人”，企業(yè)不僅知道存在這樣一群人，還知道他們是誰，知道他們的喜好，于是可以主動出擊，為他們推送令人眼前一亮的產(chǎn)品。

對于C2B的商業(yè)邏輯來說，關鍵是掌握“流量”，只要用戶與企業(yè)存在交互，就會產(chǎn)生吐槽或沉淀數(shù)據(jù)，這就是進行定制化生產(chǎn)和營銷的基礎。小米手機通過建立米粉社群，聽取用戶的“吐槽”，迭代產(chǎn)品，最終做出了“爆款”；亞馬遜通過與用戶交互，能夠?qū)崿F(xiàn)對于產(chǎn)品的精準推送，他們的“你可能喜歡”推送成功率達64%。

其實，多數(shù)企業(yè)還不習慣通過與用戶交互獲得需求信息，但這已是組織轉(zhuǎn)型的“起點”。

趨勢二：企業(yè)“平臺化”

去行政權威，讓位于業(yè)務單元和個人的主觀能動性。企業(yè)的管理層更多地將自己定位于初始資源的分配者、規(guī)則的制定者、秩序的維護者，不再以行政命令的方式來調(diào)配資源。他們的任務是讓這個生態(tài)（Eco-System）更加活躍，產(chǎn)生更多能夠?qū)邮袌龅闹黧w（員工、業(yè)務單元），并且讓這些主體能夠更加高效地活動，而不是替代他們作出決策，束縛他們的自由。

獲得用戶需求之后，企業(yè)需要組織生產(chǎn)進行對接。標準化生產(chǎn)需要的人力資源可以由固定崗位提供，但高度定制化的生產(chǎn)顯然需要從組織的各個角落找尋人力資源。由于企業(yè)已經(jīng)變成了平臺，個人或業(yè)務單元對協(xié)作對象不滿時，還可以連接外部人力資源。無論是交易規(guī)則還是游戲規(guī)則，其精神本質(zhì)都是開放的。這就在企業(yè)平臺化的基礎上，大大擴充了邊界，形成了對接外部的“無邊界組織”。

趨勢三：員工“創(chuàng)客化”

去行政服從，發(fā)揮個體的積極性。創(chuàng)客（maker）是克里斯·安德森提出的概念，其本意是指不以盈利為目標，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的人。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏將其引申到“創(chuàng)業(yè)”層面，成為具有“個體自驅(qū)動”意愿、有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者。

企業(yè)平臺化使得企業(yè)本身變得開放，而一旦企業(yè)需要的是創(chuàng)客而不是員工，其開放程度就進一步增加，企業(yè)就形成了一種“開放的人力資源體系”，員工可以是“在線”而不“在冊”。任何有才華的人一旦認可平臺的資源，都會進入平臺，創(chuàng)造價值。由此，企業(yè)實現(xiàn)了外部無邊界，構(gòu)建了開放的生態(tài)。

走向極端無邊界組織

其實，杰克·韋爾奇引領的“無邊界組織”只能被稱為“有限無邊界組織”。只要頂層的決策權存在，就一定需要邊界來界定權力結(jié)構(gòu)，此時，邊界依然是若隱若現(xiàn)的。

互聯(lián)網(wǎng)時代則更加顛覆，組織開始“極致扁平化”，開始打掉指揮系統(tǒng)，并最終進化為提供支持的平臺。維基工作站、分形組織、合弄制、企業(yè)2.0等概念都描述了企業(yè)日益平臺化，并由員工變身創(chuàng)客與用戶自由對接的組織模式。此時的企業(yè)，可以稱為“極端無邊界組織”，在這種組織模式中，頂層決策權已經(jīng)消失，人人都是平等的，不需要邊界來界定。就好比是一個市場，對資源的獲取都必須通過公平的交易來實現(xiàn)，而不是行政命令。

毫無疑問，“用戶中心主義，企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化”的組織模式讓企業(yè)更加靈活，一定程度上適應了互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求。但是，這些組織模式對于資源的配置，依然是基于傳統(tǒng)信息技術，平臺上資源配置的規(guī)則是雙方達成“合意”，而創(chuàng)客們?yōu)榱藢ふ易詈玫暮献骰锇椋奶帉ひ?，在這一過程中，碰運氣的成分不占少數(shù)。

設想一下，當我們把互聯(lián)網(wǎng)信息技術運用于這類組織模式，其效率會出現(xiàn)怎樣的升級？這就是我們所描述的組織模式——云組織。

讓企業(yè)平臺變成“云臺”

“用戶中心主義”和“員工創(chuàng)客化”在互聯(lián)網(wǎng)時代并沒有不同，但如果“企業(yè)平臺化”依賴于互聯(lián)網(wǎng)技術搭建，組織就將進入“云組織”。那么，說清楚這個“企業(yè)平臺”究竟有什么樣的變化至關重要?？紤]使用互聯(lián)網(wǎng)信息技術，要使得這個平臺能夠高效匹配供需，應該滿足以下兩點要求：

1.社交平臺

要求平臺能夠自由鏈接所有的人，包括用戶之間、創(chuàng)客之間、創(chuàng)客和用戶之間，這就決定了企業(yè)平臺應該是一個“社交平臺”。

傳統(tǒng)的電子郵件、QQ等溝通方式可以被稱為“通道”，屬于點對點的“線狀”溝通；而論壇、weki、博客、微博、微信等被稱為“平臺”，屬于多對多的“網(wǎng)絡狀”溝通。通道式溝通由一方發(fā)起，而對方不一定隨時在線，還要等待回應。另外，這樣的溝通無法沉淀為平臺的共享知識。

其實，麥卡菲博士在《企業(yè)2.0》中已經(jīng)部分描述了這類可能性——利用社交軟件，企業(yè)2.0還能將員工自己的知識和員工之間交互產(chǎn)生的知識沉淀在企業(yè)平臺上。從這個角度說，企業(yè)2.0也是最接近云組織的一種組織模式。

2.大數(shù)據(jù)平臺

要求平臺能夠記錄所有的價值創(chuàng)造活動，這決定了企業(yè)平臺應該是一個“大數(shù)據(jù)平臺”，即“云臺（或云端）”。

在麥卡菲博士的理論中，也存在兩大需要完善的地方：

第一，過于強調(diào)一種“去結(jié)構(gòu)化”的“自組織”模式，希望通過員工之間的互動來形成知識的沉淀，如果沒有基于企業(yè)平臺的價值鏈（創(chuàng)造過程），這有可能減弱知識沉淀的效率。

第二，員工的協(xié)作都好像是自帶動力的，這顯然不可能。社交平臺將讓員工的溝通變得容易，但要讓員工無邊界地協(xié)作，背后還需要動力機制。

而大數(shù)據(jù)平臺，剛好可以解決上述問題。大數(shù)據(jù)的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數(shù)據(jù)化，沉淀在平臺上。一方面，這形成了一個價值鏈結(jié)構(gòu)，便于沉淀知識；另一方面，這使創(chuàng)客之間的合作有了價值創(chuàng)造的基礎，一個環(huán)節(jié)向另一個環(huán)節(jié)的交付價值一清二楚，這就解決了企業(yè)2.0沒有說清楚的動力機制問題。創(chuàng)客們基于價值交換而行動，而非僅僅像“社交平臺”上無功利目的的任務發(fā)起。

一旦能夠?qū)⑺袆?chuàng)客自由連接且數(shù)據(jù)化，企業(yè)平臺配置資源的效率就大大提高：可以通過關鍵詞搜索、條件篩選、查看對方交易記錄等方式來選擇最合適的合作者；可以在線發(fā)布、調(diào)整對于合作標的要求；可以在線觀測合作的進展、節(jié)點的績效、對方的履約情況；可以在線討論合作的方向和細節(jié)；甚至可以在線進行支付……總之，這就解決了信息不完全和不對稱的問題，實現(xiàn)創(chuàng)客在云端的“隨需調(diào)用”。

因此，我們可以把這類企業(yè)平臺稱為“云臺”。

云臺之上的“云組織”

當企業(yè)平臺變成了“云臺”，組織內(nèi)的人力資源（創(chuàng)客）就可以實現(xiàn)高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……這不就是云的特征嗎？所以，筆者把這類組織稱為“云組織”。因為，只有“云”才能描述出這類組織中，基于互聯(lián)網(wǎng)技術的人力資源使用的超高效率。

2011年，筆者開始提出這一概念，尚且不被大多數(shù)人理解。但短短幾年，云已經(jīng)成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開始打造云組織。

1.私有云組織

我們首先設想一種情況：假設企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)用戶的需求，其自有創(chuàng)客也能夠滿足這些需求，那么，此時就需要一種云臺提供一種靈活的調(diào)配機制，盤活內(nèi)部創(chuàng)客。當某個創(chuàng)客們發(fā)現(xiàn)了用戶需求，如何確保自己找到最適合的合作者？

當企業(yè)只有20人時，作為任何一個創(chuàng)客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。此時，面對有限的信息，感性的認知就能夠建立協(xié)作關系。

但是，當企業(yè)有200人、2000人，甚至20000人時，創(chuàng)客們還能夠及時選出他們的合作者嗎？此時，面對海量的信息，就極有可能出現(xiàn)合適的創(chuàng)客因無法獲得信息，而無法參與協(xié)作，而參與協(xié)作的創(chuàng)客卻并不適合的現(xiàn)象。這時，供（創(chuàng)客）需（用戶）關系就出現(xiàn)了扭曲。

于是，企業(yè)開始在內(nèi)部打造“云臺”，推動組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)將員工全部上線，將工作流全部數(shù)據(jù)化，建立起自己的“私有云”。此時，基于“云臺”，企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)客們可以根據(jù)外部傳入的用戶需求，進行自由聯(lián)合，并建立價值交換關系，使組織的形態(tài)足夠靈活。

2.公有云組織

假設用戶的需求比較復雜，而僅僅依靠內(nèi)部創(chuàng)客也不能大量滿足此類需求。此時，私有云組織就應該進一步向兩個方向進化：

第一，可以確保最大程度地獲取用戶需求。一般來說，用戶需求需要通過企業(yè)的邊界并被企業(yè)重視方能進入云臺，這一過程中，大部分信息被過濾掉了。所以，當前的企業(yè)更提倡與用戶的交互。這需要企業(yè)開放私有云的“用戶接口”，把用戶納入同一個云臺，確保其隨時在線。

這樣，創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產(chǎn)品的吐槽，尋找到商業(yè)機會，甚至社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶。例如：海爾在自己的企業(yè)平臺上孵化的“雷神”（游戲本生產(chǎn)企業(yè)），其爆款產(chǎn)品“雷神游戲本”，就是由三個85后創(chuàng)客在游戲社區(qū)里，聽取了用戶對游戲本的吐槽后，將這些吐槽總結(jié)為13個可改進的“槽點”，并利用海爾的供應鏈定制生產(chǎn)出來的。他們利用社交網(wǎng)絡尋找用戶，并于生產(chǎn)之前建立了QQ等社群鎖定粉絲。

但是，這種尋找用戶需求的辦法就像淘金或游擊戰(zhàn)，效率并不高。企業(yè)應該開放“用戶接口”，并將其打造成一個與用戶交互的“社交界面”。這將使得所有的生產(chǎn)有了方向，甚至讓用戶參與到整個過程（研發(fā)、生產(chǎn)、營銷）中，同時，借由大數(shù)據(jù)云平臺，導入的用戶需求也將被收集得更充分。

第二，可以納入外部無限的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)客。在私有云的模式中，外部的社會生產(chǎn)力需要通過企業(yè)的邊界被企業(yè)雇傭，方能進入云臺，大部分優(yōu)秀的人被過濾掉了。所以，這需要企業(yè)開放私有云的“創(chuàng)客接口”，把外部創(chuàng)客納入同一個云臺。這使企業(yè)形成了一種“開放的人力資源體系”，創(chuàng)客們不是“在冊”而是“在線”，可以“為我所用”。如此一來，企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)客的力量被聚集得更充分，而且能隨時根據(jù)用戶的需求進行迭代。

云組織的本質(zhì)是“平臺”

兩類云組織的出現(xiàn)，是適應需求的產(chǎn)物：如果需求有限，則僅僅調(diào)配組織內(nèi)的人力資源形成供給即可匹配，這就是私有云組織；如果需求超過了一定的限度，組織內(nèi)的人力資源已經(jīng)無法形成有效供給予以匹配，就需要引入外部資源，這就是公有云組織。

需要說明的是，私有云組織并不是科層機制，而是一種市場機制。私有云組織像“限制范圍的平臺”，即兩端的用戶和創(chuàng)客都被限制在一個范圍內(nèi)。所以，私有云組織和公有云組織之間并不是涇渭分明的關系，從私有云到公有云，實際上是一個“開放程度”逐漸遞進的過程。云組織的本質(zhì)，是基于“云臺”運行“市場機制”的平臺模式。

2014年，梯若爾（Tirole）獲得了諾貝爾經(jīng)濟學獎，其理論中的一個成就就是“雙邊市場理論”。簡單來說是“平臺理論”，兩組參與者通過平臺進行交易，一組參與者的收益取決于另一組參與者的數(shù)量。再說通俗點，一旦激活了平臺，產(chǎn)生了一邊參與者數(shù)量增加另一邊參與者收益的“跨邊網(wǎng)絡正效應”，供給和需求之間的“對沖”就會不斷為平臺增值（通過交易抽傭等形式獲得收益），平臺就無往而不勝。

現(xiàn)實中，我們的組織管理理論都被劃定了“企業(yè)的邊界”。但當研究云組織時，會發(fā)現(xiàn)這個邊界消失了，企業(yè)的未來似乎是一種“平臺化商業(yè)模式”。

當我們在市場的范疇討論時就會發(fā)現(xiàn)，市場最大的問題在于個體的信息不對稱，導致了供需不能有效匹配，用經(jīng)濟學的行話來說，就是市場中的商品不能“出清”。此外，信息不對稱還有可能導致巨大的交易成本。顯然，如果能夠改善信息的交流，市場的效率就將增加。

不管是對企業(yè)封閉的內(nèi)部市場（私有云組織）還是開放的外部市場（公有云組織），同樣都是這個道理，如果能夠改善信息的交流，組織有可能進入下一種形態(tài)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種設想成為了可能。當用戶、企業(yè)、外包商隨時在線，隨時互聯(lián)，有關活動的大數(shù)據(jù)在線上的沉淀，就可以使得信息接近完全對稱。在這種狀態(tài)下，調(diào)用人力資源就可以達到超高效率。

讓我們回到研究組織管理的習慣，暫時減少對需求端的關注，僅僅把注意力放在供給端，來定義云組織——人力資源被上傳到了所有需求者能接觸到的“云端”或“云臺”上，能夠隨需求被調(diào)用，利用效率提高至最大，而任何需求都能得到“云”的回應。

（本文作者系本刊業(yè)務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后）

責任編輯：莊文靜