明確變革愿景和收益

丁　偉IBM中國商業(yè)價值研究院院長

面對常態(tài)化的變革，變革管理人員首先應讓整個企業(yè)就變革管理至關重要達成共識，并讓企業(yè)人員充分了解變革可能帶來的收益。

高管人員的一項關鍵職責是創(chuàng)立一個清晰的愿景，以回答積極的變革管理為何至關重要，同時，還必須保證整個企業(yè)充分了解變革管理項目的活動和收益。在我們的調研中，87％的受訪者指出，對重大項目中變革管理的關注度不夠。在關鍵項目中，絕大多數(shù)企業(yè)對變革管理活動的投資僅占項目總預算的5％或者更低。在所分配的財務資源和變革管理真正需要的有效資源之間為何存在這種差異？受訪者指出了五個阻礙企業(yè)積極尋求新的變革能力的具體障礙：

第一，變革管理的收益不明確(69％)。對許多企業(yè)來說，變革管理的價值定位不明確。企業(yè)通過積極的變革管理能夠獲得什么？有效的變革管理如何提高項目成功率？企業(yè)如何評估有效變革管理的成效？這就要求企業(yè)從一開始就制定變革成功的具體標準，并依據(jù)項目成果進行衡量。

第二，變革管理的工作不明確(53％)。企業(yè)從不同項目的隨機或特定的變革管理活動中獲得的持續(xù)收益有限。變革工作未被了解，而且難以可視化或有形化。因此，企業(yè)需要為每個具有戰(zhàn)略意義的重要項目確定一組核心變革工作。將變革視為一種概念是遠遠不夠的。變革管理工作需要融合到整體的項目計劃中去。

第三，變革專業(yè)人員的角色定位不清晰(49％)。由于團隊成員不了解每個角色需要與整體或特定的某些活動怎樣交互，項目通常未能取得最佳成效。整個企業(yè)需要對職責進行明確表述，使員工能夠理解變革專業(yè)人員的角色：他們清晰定義的職責以及他們與每個變革相關角色的交互關系。

第四，缺乏有相應技能的變革管理資源(43％)。許多企業(yè)期望變革，但沒有能力將這種期望轉化為現(xiàn)實。因此，未接受適當培訓的員工在負責開展超出其技能水平范圍的變革工作。為充分應對變革，企業(yè)需要對變革專業(yè)人員進行快速的技能開發(fā)，并培養(yǎng)整個企業(yè)的變革能力。

第五，變革管理過于昂貴(26％)。獲取新資源、采用新方法論和工具，以及對培訓和教育的投資費用非常高。從財務角度講，沒有能力或者不愿意為積極的變革管理投入，長期而言可能導致更高的成本。在2008年的調研中，變革大師類別的企業(yè)將項目總預算的至少11％用于變革工作。然而，在最新的調研中，僅有22％的企業(yè)表示他們的投資達到或超過了這一比例。

對于受訪者提到的成功項目，76％的企業(yè)將變革管理工作結合到了整體項目計劃中。他們在定義工作、將工作與業(yè)務環(huán)境結合起來以及將工作分配到執(zhí)行者方面表現(xiàn)得更好。然而，確定并傳達其工作、角色和職責還不夠。變革專業(yè)人員，以及其他與變革相關的角色，還需要有權限和權力為變革的成功實現(xiàn)而開展必要的工作。他們必須保證變革的進度要列入高管發(fā)起人的關注事項里。在我們調查的企業(yè)中，實現(xiàn)了預期或更高收益的77％的企業(yè)，其高管發(fā)起人能見到各項變革管理的交付物。這些成功企業(yè)能夠更好地交付切實的成果，并且始終將變革放在首要位置。

為了明確其收益，企業(yè)需要制定、認同變革成功的標準，并據(jù)此進行衡量。具體衡量哪些指標呢？實現(xiàn)了預期或更高收益的企業(yè)更傾向于依據(jù)以下指標衡量進度：新技能和行為的接受及應用；對組織收益的理解；對新的個人角色和變革做出的承諾；高層領導的支持程度。

（編輯：王文正wwz83@163.com）