胡增軍

（中鐵建設(shè)投資集團(tuán)　廣東　深圳　518000）

深圳地鐵項目部合同成本管理特點與亮點

胡增軍

（中鐵建設(shè)投資集團(tuán)廣東深圳518000）

近年來，隨著國內(nèi)基建投資規(guī)模的急劇擴(kuò)張，項目利潤空間急劇壓縮，如何規(guī)范項目合同成本管理，提升項目盈利能力，已是管理者必須面對的課題。本文結(jié)合路橋公司深圳地鐵5號線5306標(biāo)項目全面規(guī)范項目部合同成本管理，加強過程管控，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做出分析。

地鐵；項目管理；合同成本管理

引言

路橋公司深圳地鐵5號線5306標(biāo)主要承擔(dān)布心站、百（鴿籠）布（心站）區(qū)間隧道（600雙延米），布（心站）太（安站）區(qū)間隧道施工任務(wù)，合同價約1.85億。該項目位于深圳市羅湖區(qū)東曉路人口密集地帶。工程沿線商鋪多，地下管線密集拆遷難，施工場地狹窄，施工干擾大，工程施工紅線離周邊高樓基礎(chǔ)最近僅為1.2m、基坑深度近21m。具有“五最、三缺、三多、一無”的特點，任務(wù)“急、難、險、重”?！拔遄睢奔词┕龅刈瞠M小、暗挖區(qū)間地質(zhì)最復(fù)雜、沿線平均距建筑物最近、沿線下穿建筑物最多、項目重大危險源比率最高?！叭薄奔慈鄙儆行ё鳂I(yè)時間、缺少搶工條件、缺少出土運輸條件。“三多”即地下管線多、協(xié)調(diào)單位多、平行交叉作業(yè)多?！耙粺o”即無搶險救援條件?！凹薄奔词┕l件差、制約因素多、非常規(guī)施工、工期目標(biāo)緊?！半y”即鉆孔難、掘進(jìn)難、出土難、協(xié)調(diào)難?！半U”即軟弱圍巖險、地表沉降險、建筑開裂險、爆破作業(yè)險、基坑開挖險?！爸亍奔慈蝿?wù)重、壓力重、責(zé)任重。

路橋公司深圳地鐵項目部在項目施工難度大、風(fēng)險高、工期緊、任務(wù)重形勢下堅持打破常規(guī)、以我為主、主動出擊，克服了施工圍擋、征地拆遷、管線改遷、交通疏解、維穩(wěn)協(xié)調(diào)、施工難度大、安全風(fēng)險高、工期緊等困難?，F(xiàn)就從項目管理特點與亮點、項目合同成本管理特點與亮點等做一個總結(jié)。

1　項目管理特點

扁平化管理，掌握施工管理主動權(quán)；成本控制，確保項目效益最大化。同時通過勞務(wù)分包扁平管理，確保安全質(zhì)量可控。

具有施工難度大、安全風(fēng)險高、工期異常緊張等特點。如何貫徹落實項目管理辦法，掌握施工管理主動權(quán)，增強項目創(chuàng)效能力；如何鍛煉、培養(yǎng)技術(shù)管理隊伍、勞務(wù)施工隊伍；如何走好技術(shù)密集型、管理效益型道路。對此，項目部根據(jù)公司確定的工序勞務(wù)分包（包清工）項目管理的基本思路，作了認(rèn)真的思考、規(guī)劃和實施。

經(jīng)過實踐，我們?nèi)〉昧溯^好的工作效果。實現(xiàn)從開工至竣工無重大安全質(zhì)量事故；曾經(jīng)被深圳地鐵公司、中鐵南方公司公認(rèn)為鬧心站的布心站已經(jīng)順利通車，項目部的工作也得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的肯定。我們的主要做法是：實行項目扁平化管理，理順管理層與作業(yè)層的關(guān)系，掌握施工生產(chǎn)主動權(quán)。

1.1嚴(yán)格執(zhí)行公司項目管理辦法，減少項目管理中間環(huán)節(jié)

項目管理嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的工序勞務(wù)分包（包清工）的新模式，項目部直接管理到施工班組，減少了包工頭等中間環(huán)節(jié)，掌握了施工管理主動權(quán)，做到指令暢通，執(zhí)行迅速，效果明顯。

近年來，有的項目施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層嚴(yán)重脫節(jié)，現(xiàn)場安全質(zhì)量保證體系流于形式，以包代管，或管而不嚴(yán)，或嚴(yán)而不聽，喪失了對作業(yè)層的指揮權(quán)，造成的結(jié)果是勞務(wù)作業(yè)隊沒有掙錢，項目出現(xiàn)大額虧損，企業(yè)效益嚴(yán)重流失。為此，項目部實行扁平化管理模式，使項目部直接管理到班組，讓施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層有機銜接和有效運作，在一定程度上杜絕或減少了合同糾紛，從而減少合同糾紛帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

1.2強化現(xiàn)場管理和技術(shù)指導(dǎo)，確保安全質(zhì)量的控制

王滌非說：“從進(jìn)出口數(shù)據(jù)以及國際產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析，整個國際磷肥市場的需求增量大于供應(yīng)的增量。供需關(guān)系的改變導(dǎo)致了價格的變化，特別是2017年與2018年，國際磷肥的價格呈現(xiàn)上漲趨勢?！?/p>

項目部按照“管理有效，監(jiān)控有力，運作高效”的原則，項目部與勞務(wù)隊簽訂了勞務(wù)協(xié)議，主要施工機械，主要材料供應(yīng)由項目部負(fù)責(zé)，分包隊伍僅提供勞務(wù)。施工現(xiàn)場工區(qū)長、領(lǐng)工員、安全、質(zhì)量、試驗、材料等主要組成人員均由職工擔(dān)任。班組作業(yè)人員在領(lǐng)工員和工班長的帶領(lǐng)下進(jìn)行作業(yè)，使每個工序和作業(yè)面均有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)，并對工序作業(yè)的安全和質(zhì)量負(fù)責(zé)。實行技術(shù)負(fù)責(zé)人就工程作業(yè)工序和環(huán)節(jié)向領(lǐng)工員、工班長書面技術(shù)交底，領(lǐng)工員、工班長又向班組作業(yè)人員進(jìn)行工作安排和安全交底的制度。

1.3根據(jù)現(xiàn)場實際情況，采取項目動態(tài)控制，掌握施工主動權(quán)

項目部根據(jù)施工進(jìn)度需要先后組建了雜工班、人工挖孔樁班、錨索（張拉）班、地連墻班、隧道開挖/支護(hù)班等。勞務(wù)分包班組人員在施工過程中保持相對穩(wěn)定和完整，并根據(jù)施工進(jìn)度，適時調(diào)整作業(yè)班組用工數(shù)量。根據(jù)勞務(wù)隊伍的履約能力和信譽情況，及時調(diào)整勞務(wù)承包工作量，增強勞務(wù)隊伍的緊迫感和危機感，同時采取激勵機制和措施，牢牢掌握了施工生產(chǎn)的主動權(quán)。

實踐證明，項目扁平化管理是一種較為理想的勞務(wù)用工管理模式，牢牢掌握了對影響工程進(jìn)度、施工安全和質(zhì)量、成本控制等環(huán)節(jié)的管理控制主動權(quán)。尤其對施工場地狹窄、工序施工相互干擾大、施工效率低的地鐵工程更加具有優(yōu)越性。我們項目部共引進(jìn)了22家勞務(wù)作業(yè)隊伍，組成了相應(yīng)的工序勞務(wù)作業(yè)班組，未發(fā)生一起合同糾紛。

2　合同成本管理的特點與亮點：以合同成本管理為主線，實現(xiàn)項目管理效益最大化

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)效益最大化，企業(yè)又好又快向前發(fā)展。成本管理是項目管理的核心，是決定項目管理成敗的關(guān)鍵。為此，我們把責(zé)任成本管理列為項目管理的主線，充分挖潛，增強創(chuàng)效能力。

2.1從源頭上為項目成本控制創(chuàng)造條件，避免了先天不足

（2）抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)選勞務(wù)隊伍。在選擇勞務(wù)隊伍過程中，項目部嚴(yán)格執(zhí)行《公司勞務(wù)分包管理辦法》，公司領(lǐng)導(dǎo)、項目部領(lǐng)導(dǎo)不安排，不介紹、不推薦任何一支隊伍，使勞務(wù)隊伍在一個公開、公正、公平的環(huán)境里競爭。目前項目部勞務(wù)分包隊伍主要由人品正直、熟悉施工工序、施工現(xiàn)場經(jīng)驗豐富的作業(yè)班長組建（從施工過程的情況來看，我部選用班組運作規(guī)范，聽從安排，服從指揮，效果良好）。項目部在引進(jìn)隊伍前，先要求勞務(wù)承包方根據(jù)項目部制定的工序勞務(wù)承包報價單的要求，報出其完成工序的措施方案、報價等資料。通過與多家勞務(wù)隊伍的談判掌握了他們的實力、資信等重要信息，項目部再將多家隊伍的情況進(jìn)行綜合比較，并根據(jù)公司制定的工程項目工序勞務(wù)分包指導(dǎo)價，權(quán)衡多種因素，從中選擇一家或二家隊伍進(jìn)行合作，同時報公司審批，最后簽訂合同。

（3）結(jié)合現(xiàn)場實際，合理配置資源。優(yōu)選價廉物美的材料供應(yīng)商，配置經(jīng)濟(jì)合理的機械設(shè)備。本工程施工的鋼材、水泥、防水材料屬于中鐵南方公司甲供材料，項目部在指定廠家范圍內(nèi)采購材料，保證材料質(zhì)量。項目部負(fù)責(zé)非甲供材料采購，項目部堅持貨比三家，并根據(jù)采購的原則，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商。在采購過程中，項目部堅持凡超過10萬元以上的采購計劃，報公司審批，各種材料采購均按公司制度規(guī)定執(zhí)行，確保公司對項目部成本運行情況的控制。對于設(shè)備的配置方式，項目部采取的原則是使用時間短、使用率不高的設(shè)備，采取租賃方式較為經(jīng)濟(jì)合理，使用時間較長、使用率高的設(shè)備，采取自行配置的方式較為節(jié)約成本，如龍門吊、空壓機、挖掘機、裝載機等由項目部統(tǒng)一配置。

2.2從過程上加強對合同、成本的控制，確保項目成本管理工作健康有序開展

（1）分解任務(wù)指標(biāo)，層層落實責(zé)任。項目部根據(jù)與公司簽訂的《內(nèi)部施工承包責(zé)任書》，層層分解目標(biāo)管理責(zé)任，建立了項目部目標(biāo)管理責(zé)任體系。

（2）加強經(jīng)費預(yù)算、確保目標(biāo)控制。根據(jù)降造情況，擬訂責(zé)任成本的總體控制目標(biāo)。本項目降造情況為實際概算的72.058%費用。根據(jù)這一總體目標(biāo)，我們進(jìn)一步細(xì)化了間接費總體控制目標(biāo)，間接費年度控制目標(biāo)，部門經(jīng)費控制目標(biāo)，工資總額控制目標(biāo)等，并堅持項目部月度管理費預(yù)算制的原則，精打細(xì)算控制間接費支出。如果實際成本能在上述基礎(chǔ)上降低0.5～1%。那我們的責(zé)任成本管理就出了績效。

（3）控制材料消耗，實現(xiàn)齊抓共管。對于構(gòu)成工程主體使用的鋼材、水泥、混凝土以及周轉(zhuǎn)料具等，項目每月根據(jù)施工進(jìn)度完成情況進(jìn)行物資消耗核算，分析材料節(jié)超，及時采取控制措施，并將材料損耗與勞務(wù)分包隊伍驗工計價掛鉤。讓項目部與勞務(wù)隊伍共同管理材料消耗，使每項物資控制在消耗定額之內(nèi)，始終處于可控狀態(tài)。

（4）及時驗工計價，嚴(yán)格履行合同。對分包隊伍的驗工計價嚴(yán)格執(zhí)行按月驗工制，準(zhǔn)確反映成本，堅決執(zhí)行先驗工后付款的原則，有效防止超付和個別施工隊伍惡意套現(xiàn)等情況的發(fā)生。同時也能從實際工作中檢驗勞務(wù)合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性，及時發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中的風(fēng)險。

（5）堅持成本分析，考核兌現(xiàn)獎罰。項目部建立了成本考核兌現(xiàn)制度。堅持多勞多得，工效掛鉤，獎罰分明，按責(zé)權(quán)利相結(jié)合，達(dá)到企業(yè)增加效益，個人提高收入的目標(biāo)。

2.3從優(yōu)化施工工藝，幫助施工隊伍搞好責(zé)任成本管理，為協(xié)作隊伍創(chuàng)造盈利空間，實現(xiàn)“雙贏”目標(biāo)

（1）指導(dǎo)和督促勞務(wù)隊伍將責(zé)任預(yù)算分析到班小組，將責(zé)任指標(biāo)層層分解，層層落實，并按時組織對勞務(wù)隊進(jìn)行成本核算分析，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，督促改進(jìn)成本控制措施。

（2）在施工中，對部分分項工程做了工藝優(yōu)化，并積極為勞務(wù)隊伍創(chuàng)造了施工條件和工作面，及時解決工序銜接問題，積極主動解決勞務(wù)隊伍的困難，提高工效，保證合同的正常履行。

3　對變更模式的看法和建議

（1）前期征地拆遷、管線改遷風(fēng)險、初步設(shè)計地質(zhì)風(fēng)險、房屋加固措施費風(fēng)險不應(yīng)該由施工單位承擔(dān)，施工單位承擔(dān)的風(fēng)險過大。

（2）變更程序復(fù)雜，辦理困難，在劃分變更類別上，有A類變更、BⅠ變更、BⅡ變更，每類變更又劃分四個級別，規(guī)定非常詳細(xì)，程序復(fù)雜，在實際操作過程，手續(xù)非常煩瑣。

（3）配套制度滯后，剛開始沒有制定合適清單，導(dǎo)致驗工計價很長時間混亂。驗工、計劃、統(tǒng)計、調(diào)度項目沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致數(shù)出多門。

[1]王靜.地鐵項目施工管理中的成本控制分析[J].低碳世界，2015（5）.

[2]梅軍.淺析責(zé)任成本管理在地鐵項目施工中的運用[J]建筑知識，2014（1）.

F275.3

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1673-0038（2015）28-0243-02

2015-5-28