□ 蔣長(zhǎng)斌 □ 韓笑樂(lè)

同濟(jì)大學(xué) 機(jī)械與能源工程學(xué)院 上海 200092

隨著現(xiàn)代科技的日新月異和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，新產(chǎn)品研發(fā)逐漸成為企業(yè)發(fā)展的核心源動(dòng)力。而現(xiàn)今國(guó)內(nèi)外軟件產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要求產(chǎn)品上市快、成本低并且質(zhì)量高，這就對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理提出了極高的要求。而處于當(dāng)今科技高速發(fā)展和變化多端的商業(yè)環(huán)境中，要永續(xù)生存和發(fā)展，每個(gè)企業(yè)必須要重視自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與養(yǎng)成，設(shè)法擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，為此，需要更加重視新產(chǎn)品的自主設(shè)計(jì)研發(fā)活動(dòng)。

從操作步驟上講，項(xiàng)目的范圍管理應(yīng)先于時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理和人力資源管理，因?yàn)楹竺娴墓芾矶冀⒃诜秶芾淼幕A(chǔ)上，都是它的后續(xù)計(jì)劃。

同時(shí)項(xiàng)目范圍管理的核心是工作內(nèi)容的設(shè)定和取舍，并做好項(xiàng)目范圍的全過(guò)程管理，這也是其它管理的基礎(chǔ)。只有這樣，工期計(jì)劃才有基準(zhǔn)，成本預(yù)算才有根據(jù)，質(zhì)量體系才有主體，責(zé)權(quán)分配才有目標(biāo)。

1 問(wèn)題分析

A公司是一家以管理咨詢、軟件開發(fā)及服務(wù)為主業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)。公司擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的ERP系統(tǒng)解決方案（企業(yè)資源規(guī)劃）、GIS系統(tǒng)解決方案（地理信息系統(tǒng)）、科技項(xiàng)目管理系統(tǒng)等多項(xiàng)應(yīng)用產(chǎn)品。

項(xiàng)目范圍管理包含4個(gè)階段，分別是：①啟動(dòng)立項(xiàng)；②制定計(jì)劃；③范圍審核；④變更管理。而之前A公司在項(xiàng)目范圍管理每個(gè)階段工作上均存在較大問(wèn)題，主要對(duì)應(yīng)為四類，分別是：①需求識(shí)別混亂；②無(wú)正確的計(jì)劃制定方式；③缺乏對(duì)項(xiàng)目范圍審核的正確管理；④缺乏對(duì)變更的正確管理。

如有的項(xiàng)目一開始就沒(méi)有很明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，而在范圍沒(méi)有明確界定的情況下，又沒(méi)有一套完善的變更管理流程，完全遵照用戶的需求；而有的項(xiàng)目因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨蟪鰜?lái)，研發(fā)部也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新功能；開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了不良溝通等。這些狀況最終導(dǎo)致了交貨期的延長(zhǎng)。

2 方法及應(yīng)用實(shí)例分析

項(xiàng)目范圍管理的4個(gè)階段，主要內(nèi)容分別如下。

1）啟動(dòng)立項(xiàng)，也就是決定項(xiàng)目做什么。

（1）識(shí)別客戶的需求，同時(shí)也包括識(shí)別那些伴隨商機(jī)而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）項(xiàng)目涉及的宗旨和目標(biāo)往往有若干個(gè)，所以需要對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化排序，以便給予不同程度的關(guān)注。

（3）項(xiàng)目的立項(xiàng)最終需要以書面形式表達(dá)，以便形成今后一切工作的根據(jù)，最常見的立項(xiàng)書面文件有項(xiàng)目章程、項(xiàng)目合同、項(xiàng)目建議書、商務(wù)計(jì)劃書、項(xiàng)目任務(wù)書等。

例，為完成B客戶GIS系統(tǒng)解決方案中C產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與公司高層研究，確定了主要目標(biāo)如下。

①交付物成果：新款C產(chǎn)品批量生產(chǎn)出貨。

② 工期要求：研制總工期為3個(gè)月，從2013年1月27日至2013年4月16日止。

③ 成本要求：項(xiàng)目投資額為300萬(wàn)元人民幣。

2）制定計(jì)劃，將一個(gè)模糊的項(xiàng)目范圍細(xì)化為具體的工作。

▲圖1 A公司工作分解結(jié)構(gòu)圖

（1）編制工作分解結(jié)構(gòu)，即按照項(xiàng)目工作的性質(zhì)、類別和順序列出工作任務(wù)清單。工作任務(wù)清單（WBS）是對(duì)每項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行定義，形成統(tǒng)一的溝通概念，以便在分工時(shí)劃清責(zé)權(quán)界限，合作時(shí)易于協(xié)調(diào)配合。

（2）為了確定項(xiàng)目的工作范圍，項(xiàng)目組根據(jù)歷史信息和咨詢專家的意見，應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)的原理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解，經(jīng)過(guò)與公司管理層協(xié)商，最終確定項(xiàng)目的工作范圍。

（3）通過(guò)WBS chart pro軟件繪制出開發(fā)的工作結(jié)構(gòu)分解圖，如圖1所示。

（4）項(xiàng)目范圍管理的計(jì)劃也需要以書面形式確立，最常見的書面文件為項(xiàng)目范圍說(shuō)明書或者項(xiàng)目工作說(shuō)明書。

（5）里程碑是項(xiàng)目中的一個(gè)重要事件，通常指項(xiàng)目的主要可交付成果的完成，用于控制項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)。里程碑的選擇很重要，它決定了項(xiàng)目是否能得到很好的控制。針對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，擬訂該項(xiàng)目的重大里程碑計(jì)劃，制作該項(xiàng)目實(shí)施的里程碑計(jì)劃圖。表1是進(jìn)行C產(chǎn)品開發(fā)的里程碑計(jì)劃表。

表1 里程碑計(jì)劃表

在為A公司進(jìn)行C產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目中，共設(shè)置了7個(gè)里程碑。

第一個(gè)里程碑是ID confirm，即需求確認(rèn)。從客戶處了解其需求，對(duì)一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行概念設(shè)計(jì)的完成。

第二個(gè)里程碑：mock up，即模型出樣。這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，說(shuō)明能做出客戶所需要的樣品外形，滿足他們的要求。

第三個(gè)里程碑：DVT I build，即第一次設(shè)計(jì)驗(yàn)證完成。

▲圖2 基于PDCA的WBS分解結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)、優(yōu)化模式

第四個(gè)里程碑 ：DVT Ⅱ build，即第二次設(shè)計(jì)驗(yàn)證完成 （按照公司質(zhì)量管理體系的要求，必須進(jìn)行二次設(shè)計(jì)驗(yàn)證，即第二次對(duì)第一次設(shè)計(jì)驗(yàn)證進(jìn)行復(fù)核）。如不通過(guò)的話，還要進(jìn)行第三次設(shè)計(jì)驗(yàn)證，直至通過(guò)為止，確保產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題。

第五個(gè)里程碑：NPI build，即新產(chǎn)品導(dǎo)入。多次設(shè)計(jì)驗(yàn)證都沒(méi)問(wèn)題后，就可以進(jìn)行量產(chǎn)前小批試做。

第六個(gè)里程碑：MP，即批量生產(chǎn)。試做的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)測(cè)試也無(wú)問(wèn)題，可以進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。

第七個(gè)里程碑：第一次出貨。

3）范圍審核，即對(duì)形成項(xiàng)目范圍的各項(xiàng)要素進(jìn)行評(píng)審。

（1）對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)及宗旨進(jìn)行審核，考察其是否符合主要干系人的價(jià)值觀和共同利益，是否違背社會(huì)公眾利益和國(guó)家法規(guī)。

（2）對(duì)立項(xiàng)的各種假設(shè)前提進(jìn)行審核，考察其是否合乎實(shí)際情況，數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確可靠。

（3）對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)圖不斷地進(jìn)行優(yōu)化檢驗(yàn)，運(yùn)用PDCA的思想來(lái)優(yōu)化WBS。PDCA指Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Act（修正），PDCA 循環(huán)（又稱戴明環(huán)）就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。圖2是基于PDCA的工作分解結(jié)構(gòu)模型，將PDCA質(zhì)量思想引入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)PDCA不斷的循環(huán)，獲得一個(gè)有效的WBS結(jié)構(gòu)，即圍繞著范圍認(rèn)知度責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，按照制定項(xiàng)目的WBS、實(shí)施項(xiàng)目、測(cè)試和評(píng)審WBS，以及糾正和完善WBS這樣的順序，循環(huán)不止地進(jìn)行質(zhì)量管理。

基于PDCA的WBS分解結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)、優(yōu)化模式，采用WBS屬性表、活動(dòng)屬性表、責(zé)任矩陣表來(lái)控制WBS分解過(guò)程的質(zhì)量。

WBS屬性表。詳細(xì)描述出其包含的工作范圍、估算工時(shí)、所需資源、責(zé)任部門等信息，保證下層的WBS的任務(wù)和要包含上層任務(wù)的全部?jī)?nèi)容。

將組織分解結(jié)構(gòu)與WBS建立聯(lián)系，從而明確責(zé)任，責(zé)任矩陣表見表2。

4）加強(qiáng)對(duì)變更過(guò)程的管理，確立變更控制的原則。把項(xiàng)目變更融入項(xiàng)目的計(jì)劃中去，選擇影響最小的方案，所有的變更在準(zhǔn)備變更申請(qǐng)和評(píng)估之前，必須與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行商討，及時(shí)發(fā)布項(xiàng)目的變更信息。

設(shè)計(jì)變更程序是個(gè)比較好的方法，范圍變更對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的影響面是最大的，因此原則、方法和程序的設(shè)定都應(yīng)比其它領(lǐng)域的控制更加嚴(yán)格。

在實(shí)際工作中，機(jī)械設(shè)計(jì)和電子設(shè)計(jì)過(guò)程中通常會(huì)出現(xiàn)一些變更情況，有工藝的、材料的等多種情況。圖3工程變更流程圖是對(duì)工程變更的各種情況作了分類，并對(duì)相應(yīng)的作業(yè)辦法也作了相應(yīng)規(guī)范，全面系統(tǒng)地規(guī)范了工程變更相關(guān)的每一個(gè)工作步驟。

對(duì)于開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的不良溝通，可以做如下改善：當(dāng)電子工程師在送元件封裝給機(jī)械工程師時(shí)，需要機(jī)械工程師簽名確認(rèn)，即在工程變更表（見表3）上簽名確認(rèn)。同理，機(jī)械工程師作變更時(shí)，也需要得到電子工程師的確認(rèn)。通過(guò)規(guī)范的流程來(lái)防范不應(yīng)有的錯(cuò)誤發(fā)生。

3 結(jié)束語(yǔ)

本文通過(guò)分析A公司研發(fā)部門項(xiàng)目范圍管理的問(wèn)題，以及對(duì)應(yīng)工具和方法在實(shí)際項(xiàng)目的成功應(yīng)用，來(lái)改善產(chǎn)品開發(fā)流程，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期以及提高市場(chǎng)的響應(yīng)速度，并提高企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的能力，也希望能夠在類似項(xiàng)目范圍管理中得到推廣和應(yīng)用，起到參考與借鑒的作用。

表2 責(zé)任矩陣表

表3 工程變更表

▲圖3 工程變更流程圖

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