杭州市建設工程造價和投資管理辦公室 杭州 310015

1 城市軌道交通工程造價概算分解管理現(xiàn)狀

城市軌道交通工程項目技術復雜、工程體量大、建設時序長，影響造價的因素眾多，導致目標管理不夠清晰。所以，為了有效分解項目控制目標，實現(xiàn)精細化、連續(xù)性造價管理，需要一種有效的造價管理技術來對各階段造價進行管理。根據(jù)多個項目的實踐經(jīng)驗及對相關文獻的研究，我們得到啟發(fā)：基于WBS（工作分解結構）的概算分解技術可以實現(xiàn)連續(xù)性的造價管理。

在此次研究過程中，我們對部分實施了概算分解控制的建設單位進行了調研，發(fā)現(xiàn)在原先的概算分解工作實施過程中普遍存在以下問題。

1.1 分解深度不夠

在實際工作中，概算分解只是將概算金額按照合同口徑進行大致劃分。因為合同清單子目和概算子目在工作內容上不能一一對應，就是說，沒有分解到子目層面，所以合同金額與相應概算金額的對應存在偏差，不能精確地體現(xiàn)子目情況。

1.2 概算分解造價控制作用滯后

其一，概算分解本身的目標是制訂造價控制列表，但是大型建設項目概算分解工作量非常大，在很多情況下概算分解工作尚未完成，后續(xù)的工作即已開展，致使造價控制列表的控制作用弱化。其二，在項目實施過程中，概算分解未根據(jù)項目實施進展進行動態(tài)調整，不能得到將概算分解作為一項技術方法用于造價動態(tài)控制的效果。

2 使用WBS對造價進行管理的基本方法

本文研究的WBS概算分解，是在城市軌道交通工程造價總控組織模式下，造價管理部門能連續(xù)在造價控制各階段發(fā)揮管理作用。即隨著項目實施進程，根據(jù)項目造價管理需要，實施有針對性、連續(xù)性的概算分解，并實現(xiàn)合同清單子目級別的深度概算分解，使概算控制目標可以反映到合同清單子目上。

WBS在城市軌道工程造價控制中的概算分解主要分為3個步驟：合同分解、概算子目分解、動態(tài)控制。其方法先是將項目按照一定規(guī)律進行合同級分解，即將項目列成可實施的合同模塊；然后是根據(jù)我國造價規(guī)律進行費用子目級分解，即將投資概算子目分解到對應的合同模塊中的清單子目；最后，WBS分解形成的可交付成果是按照合同口徑形成的概算分解控制表，在實施過程中需及時有效填報合同清單子目完成情況，動態(tài)反映目標控制情況，對控制目標進行合理調整。

3 WBS概算分解——合同分解

所謂概算分解，是指根據(jù)批準的建設項目初步設計投資概算費用，結合建設項目實際情況，把概算費用按合同結構對建設項目進行分解。因為概算分解是按照合同口徑進行費用分解的，所以須先進行合同結構分解。

在城市軌道交通工程項目中，由于專業(yè)眾多、標段劃分多，但發(fā)生的費用最終會落實在每個合同上。所以，以合同決定參建各方的權利、義務和所承擔的工作范圍及發(fā)生的費用，將策劃的內容和結果以合同呈現(xiàn)，并將這些合同對應的造價控制任務賦予對應的項目和人員，建立造價控制責任體系，最終達到造價控制的目標。

合同分解一般考慮的主要因素有：管理界面與規(guī)模效應、工藝造價最優(yōu)要求、專業(yè)要求等。在合同包劃分時，具體要從以下幾方面來考慮：

1）適當劃分標段規(guī)模。標段如果劃分過多，每一標段的金額偏小，缺乏規(guī)模效應，一方面對承包商缺乏吸引力，不會給予最合理低價報價，承包單位也不會從公司層面上對項目引起重視，調配的資源得不到集中；另一方面最后的招標工程量加大，施工界面增多，大量增加業(yè)主的管理工作，增加了管理成本。反之，標段也不宜劃分過大，一方面是需要保證適當?shù)母偁帲硪环矫嫘杩紤]承包商的完成能力，城市軌道交通施工，涉及到各方面數(shù)量較大的施工人員，且投入的機械設備數(shù)量眾多，合理地多劃分標段，可以合理分擔風險。

2）標段間界面劃分清晰。標段劃分可以先以各站以及各區(qū)間作為重要依據(jù)，因為各站和各區(qū)間有明顯的空間區(qū)分，很好劃分施工界面，故合同界面比較清晰；然后，不同專業(yè)涉及到的合同主體及施工工法不同也是合同標段劃分的重要依據(jù)。例如重慶軌道交通集團某項目，在盾構施工合同標段劃分中，即將該合同劃分與工藝造價緊密相連，其中盾構施工有一個最優(yōu)單線施工距離，合同策劃時，該距離就成為策劃重點考慮因素。

3）根據(jù)軌道交通工程專業(yè)情況，需簽訂合同的主體單位會涉及到勘察設計單位、招標代理、監(jiān)理、造價咨詢、材料設備供應商（由建設單位提供）、土建施工、機電設備系統(tǒng)、裝飾裝修、保險等單位。若根據(jù)專業(yè)劃分，總的可以劃分為設計咨詢服務、土建工程、機電設備系統(tǒng)，而土建單位又可以劃分為土建主體、軌道、裝飾幾大類，土建單位可以根據(jù)這三大類劃分合同類別，在每一類別里面再根據(jù)規(guī)模劃分標段。一些專業(yè)性很強的則須獨立劃分合同包，如盾構、鋼結構、精裝修等；對質量、造價有重要影響的主要材料設備，也可獨立劃分合同。

合同分解完成后，即可結合設計圖紙編制合同工程量清單[1]。

根據(jù)我們在部分單位的調研中了解到的情況，目前，合同立項及策劃一般是由相應工程實施部門根據(jù)以往建設經(jīng)驗，基于方便施工管理、工藝造價最優(yōu)的理念來策劃合同架構的，造價管理部門一般都沒有直接參與合同策劃決策，而是在合同策劃完成后。在實際施工中，合同策劃除涉及到工藝最優(yōu)造價外，還會涉及到造價界面管理，所以，造價管理部門必須全過程參與合同策劃決策，其具體工作主要包括以下幾項：

1）合同界面劃分建議。在符合工藝的基礎上，對合同中可能存在子目工作內容分離的情況進行分離建議，盡量讓同一概算子目或清單子目的工作內容劃分在同一個合同內，以減少施工階段合同內容變更情況。

2）確定合同標的。先是確定合同工程量清單，然后是通過規(guī)定計價方法編制最高限價（合同標的）。一般情況下，工程量清單及最高限價可以另外委托第三方專業(yè)機構審核，由造價總控部門審核，一方面是利于造價總控部門在審核過程中對整個項目工作內容有一個更全面更深入的了解，另一方面，對整個清單子目設置可以做到更清晰，方便實施階段子目工作內容的界面管理。所以，我們更偏向于讓造價總控部門來做此工作。

3）合同條款審核。合同條款審核主要針對與造價相關的條款進行審核。此部分審核主要審核計價條款是否符合相關規(guī)范、是否便于結算、是否存在沖突。

4 WBS概算分解——概算子目分解

根據(jù)WBS原理，要素分解需編制要素編碼，在我國，有比較完善的概預算體系，對費用都已經(jīng)確定了統(tǒng)一編碼，所以概算分解一開始即擁有良好的費用編碼基礎。

在我國，招標項目實行清單計價模式，城市軌道項目建設中形成的合同子目亦符合工程量清單計價規(guī)范子目編碼規(guī)定，相應清單編碼即是合同子目費用編碼。根據(jù)國家清單計價規(guī)范的規(guī)定，《城市軌道交通工程工程量計算規(guī)范》編碼體系為三級編碼體系：第一級共14章；二級編碼即為各分項里面按照不同分部設置的不同節(jié)，如路基、圍護結構工程里面，據(jù)不同分部劃分為土方工程、石方工程等6個分部，編碼即為A1～A6，高架橋工程劃分為基礎工程、現(xiàn)澆混凝土等8個分部，編碼即為B1～B8，按照此編碼方法，一級編碼下共設置82個分部；然后是第三級編碼，第三級編碼是清單編碼，國家清單計價規(guī)范在編碼原則上也進行了統(tǒng)一規(guī)定。我們實現(xiàn)的分解級別需達到清單子目級別的概算分解[2]。

概算分解的基本方法是根據(jù)《城市軌道交通工程設計概預算編制辦法》與《城市軌道交通工程工程量計算規(guī)范》子目對應關系，將概算金額逐一分解到各清單子目上，以實現(xiàn)概算金額與合同金額的清單子目級一一對應、分部工程及單項工程一一對應、合同口徑一一對應。

5 WBS概算分解動態(tài)控制與調整

概算分解控制，是指根據(jù)批準的建設項目初步設計投資概算，結合建設項目實際情況，按分項工程對建設項目進行分解，再相應將投資概算進行分解，編制各分項工程合同的預控金額，以在項目建設過程中實現(xiàn)各分項工程投資動態(tài)平衡、項目總投資不突破投資概算的投資控制管理活動。概算控制過程包括對預控金額、合同金額、實際金額、可機動資金、結算金額等5個環(huán)節(jié)進行控制。這5個環(huán)節(jié)也是我們概算分解控制中的主要要素。

概算分解動態(tài)控制全過程包含以下4個階段：合同策劃階段、交易階段、施工階段、竣工階段。不同階段需及時完善概算分解明細及概算分解投資控制表[3,4]。

5.1 合同策劃階段

合同策劃完成后，要根據(jù)合同界面將概算進行分解，形成初步的概算分解表，此時應將概算分解表中每個合同對應的概算金額或者對應概算金額下降一定比例后，作為編制工程量清單和招標限價的控制目標。在此階段，因為工程量清單還沒有形成，所以部分子目劃分可能會存在較大偏差，需在后面的分解中進行調整。

5.2 交易階段

交易階段是在已完成工程量清單及最高限價編制的前提下，在此階段，需及時將概算子目按照合同工程量清單子目口徑進行分解，形成概算子目和工程量清單子目費用對應。在此過程中，最大的問題是子目對應關系，有可能存在不能一一對應情況，此時，需認真研究概算子目工作內容描述與工程量清單子目及清單子目中對應的定額子目的工作內容描述，再劃分子目，對于部分子目一時無法清晰劃分的，必須記錄現(xiàn)在的分解情況，以便后續(xù)調整。

此階段概算分解完成后，需對比概算及限價差距較大的子目，并形成對比分析報告，尋找差距原因。通過尋找原因，對設計概算和最高限價編制的合理性進行對比論證。

在交易階段的概算分解，很重要的對比是投標價、預算價、概算價三者之間的差異，尤其是投標價差異，這是判斷投標人是否合理理解合同工作內容和是否采用了不平衡報價的重要依據(jù)，差異大的很有可能是以后最容易發(fā)生變更或索賠的合同，應該在合同簽訂前就進行談判或者作為重要風險控制目標進行監(jiān)控。

通過這種子目級別的概算分解得到的合同造價控制列表，與傳統(tǒng)的合同造價控制列表相比，使得控制目標更加細化，也讓管理層能更清晰看出每部分與概算的對應關系，從而更明確控制的重點及難點。

5.3 施工階段

合同簽訂后即將進入施工階段，施工階段的控制目標非常明確，即合同造價控制。而這一階段的概算分解動態(tài)控制重要的工作是根據(jù)實施過程中每個子目的實際情況對原來概算分解形成的目標進行調整。

首先是將預估結算金額與概算分解金額進行對比，即施工完成的實際產(chǎn)值金額與新增或變更金額之和與概算金額對比，實時反映是否存在局部超概或整體超概情況，形成報警子目標，以方便及時做出糾偏措施。

其次是將與前期概算分解子目對應不清楚的情況，根據(jù)實際施工情況進行調整。此階段的概算分解，可以很好地將目標的變化反映出來，而且使得超概分析變得快捷明了，也讓管理層可以很快看出哪部分即將達到預警，及早做出應對措施，使得造價控制工作更加主動。

清單子目和工藝做法相關，不同的工藝流程對應的清單子目不同，所以，分概工作的重點就是根據(jù)項目實際實施情況，不斷完善分概表中的子目及工程量，做到動態(tài)、及時地反映工程造價變化關系。

5.4 竣工階段

竣工階段的概算分解，是將竣工金額與對應概算子目對比分析，此階段的概算分解是反映建設項目是否會整體超概的重要環(huán)節(jié)，并分析超概明細情況，為后續(xù)概算調整及超概原因分析提供基礎數(shù)據(jù)。

竣工階段還有一項重要的工作就是概算歸類，根據(jù)概算分解反推，將竣工結算金額對應子目歸納到對應概算子目中，概算歸類對于概算口徑分析局部超概提供基礎數(shù)據(jù)。

竣工結算階段的概算分解及歸類的另外一個重要作用是便于指標積累。根據(jù)概算和合同口徑分別進行指標統(tǒng)計，對以后線路建設設計概算和合同目標制訂提供最直接的參考依據(jù)。

6 結語

概算分解是將概算、合同、實際施工聯(lián)系起來的紐帶，且通過概算分解與合同分解，可以得到最終的合同造價清單，合同主體可以明確每份合同的控制目標，共同完成工程造價控制工作，其過程可以明顯地反映實施過程中的造價變動與控制情況，是估算、概算、預算、合同價、結算價高度統(tǒng)一的保證，可實時檢驗造價是否可控，亦可實現(xiàn)造價管理連續(xù)性的要求。

本文中提到的WBS概算分解各階段實施要點的實現(xiàn)，是基于總控組織模式正常運行、造價管理部門全程參與各階段造價管理的前提。