王波

（中國建筑西南設(shè)計研究院有限公司）

芻議建筑項目施工管理創(chuàng)新模式

王波

（中國建筑西南設(shè)計研究院有限公司）

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)總體水平的飛速發(fā)展，城市化建設(shè)水平得到了有效的提高，在建筑項目施工管理模式上也得到不斷完善和創(chuàng)新。建筑項目施工管理是在遵循相關(guān)建筑企業(yè)運(yùn)作規(guī)律的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前國內(nèi)外建筑發(fā)展條件和我國經(jīng)濟(jì)總體發(fā)展?fàn)顩r，建立起符合現(xiàn)代管理形式的項目施工管理體制，從而實現(xiàn)施工預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展效益。本文在分析建筑項目施工管理創(chuàng)新意義以及當(dāng)前管理工作中存在的一些問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)階段我國建筑項目施工管理體制，從多個方面系統(tǒng)闡述了建筑項目施工管理模式的強(qiáng)化和創(chuàng)新。

建筑工程；項目施工；管理創(chuàng)新

1　引言

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)和城市化建設(shè)水平的不斷發(fā)展，人們對建筑項目施工的管理要求也在不斷提高，現(xiàn)代化項目施工管理模式已經(jīng)逐漸取代了傳統(tǒng)的項目施工管理模式。但是由于我國現(xiàn)代化建筑項目管理模式起步相對較晚，難以滿足現(xiàn)階段建筑項目施工管理需求，因此，我們必須在項目施工管理實踐中不斷摸索和發(fā)掘出符合我國目前建筑項目施工的管理體制，從而為我國建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)體制的完善提供動力。

2　實行施工項目管理的意義

施工項目管理是建筑工程管理程序中的重要組成部分，也是一項貫穿于整個建筑項目施工的工作，通過對企業(yè)的物力、人力和財力進(jìn)行有效調(diào)節(jié)和控制，從而實現(xiàn)整體企業(yè)的長效運(yùn)轉(zhuǎn)。為了有效解決管理人員技術(shù)水平和管理體系建設(shè)對項目施工質(zhì)量的影響，必須建立和完善項目施工管理體制，促進(jìn)項目工程管理的進(jìn)一步發(fā)展。在施工項目管理工作中要想控制好項目目標(biāo)，就必須重視對生產(chǎn)要素的管理，這些要素包括技術(shù)、機(jī)械、材料、勞動力和資金等，如果忽視這些要素的控制和管理，而只單純的講目標(biāo)控制，就不能稱之為項目管理。在當(dāng)前形勢下，必須加強(qiáng)對建筑項目施工要素的管理研究，這是因為在國外特別是一些發(fā)達(dá)國家，其自身的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較完善，社會的經(jīng)濟(jì)市場化程度比相對較高，整個社會對于一些生產(chǎn)要素的控制已經(jīng)建立起比較完善的配制體系，項目的生產(chǎn)要素就可以在市場運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行合理配制和自由流動，這就在一定程度上弱化了企業(yè)的資源配制能力，所以他們對于項目控制和管理的研究更加重視。而我國現(xiàn)階段仍處在由計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)過渡的這樣一個時期，整體社會的資源配制體系建設(shè)和配制能力都比較弱，項目生產(chǎn)要素很難在整個社會范圍內(nèi)實現(xiàn)自由流動和合理配制，大部分都是以企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行為主，社會配制為輔，這也就形成了當(dāng)前外部市場和內(nèi)部市場并存的現(xiàn)象。所以，在當(dāng)前形勢下，對企業(yè)內(nèi)部的資源管理、配制和市場運(yùn)作等問題進(jìn)行研究具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

3　現(xiàn)階段項目管理中存在的一些問題

3.1項目管理不標(biāo)準(zhǔn)、不規(guī)范，人員來去不明

項目管理工作涉及到項目部的每一個組織結(jié)構(gòu)，每一個個體員工，其管理水平代表著整個項目部的綜合能力。只有每個成員各司其職，盡其所能，整個項目部才能實現(xiàn)精誠團(tuán)結(jié)，在提高項目管理水平的同時，充分發(fā)揮出項目部的巨大凝聚力。由于建筑項目是一次性的，而項目部都是工程根據(jù)實際施工情況臨時組建的一個管理機(jī)構(gòu)，所以項目部通常也是一次性的，工程完工即項目目標(biāo)達(dá)成，就意味著項目部也隨之解散，但是項目部的人員去向問題也應(yīng)當(dāng)有著明確的規(guī)定和安排。根據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，有很多的施工企業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)都存在人員混亂的現(xiàn)象，相關(guān)單位對于項目成員沒有明確的文件規(guī)定，對于人員的來去問題也沒有設(shè)置專門的安置機(jī)構(gòu)。當(dāng)一個項目部組建后，除了項目經(jīng)理之外，其他的項目部成員的來源都很雜，有些是企業(yè)職能部門調(diào)入的，有些則是主管領(lǐng)導(dǎo)推薦的，甚至有些是從基層施工對借調(diào)的。這就導(dǎo)致很多項目部成員受能力水平限制，對項目管理工作很難勝任，有些只能到項目上邊工作邊學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，這就導(dǎo)致項目經(jīng)理很難做到知人善任，給其工作帶來極大的不便，最終導(dǎo)致整個項目要經(jīng)過很長的一個磨合期才能慢慢走上正軌。

3.2項目機(jī)構(gòu)龐大，增加施工成本

現(xiàn)階段的建筑項目管理機(jī)構(gòu)一般都設(shè)置了財務(wù)部、質(zhì)量部、安全管理部、計劃經(jīng)營部、技術(shù)部、經(jīng)理辦公室和后勤管理部（比如司機(jī)班和打字室）等十幾個部門，這些部門大多都與施工企業(yè)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置一一對應(yīng)，每個部門都有幾十個成員，小到二三十人，大到五六十人不等，這樣龐大的機(jī)構(gòu)設(shè)置雖然在一定程度上細(xì)化了分工，但是在實際工作中很不利于操作。由于建筑項目的施工工序都是相互銜接的，所以項目機(jī)構(gòu)過多就容易職責(zé)問題上發(fā)生互相扯皮等行為，對整體項目管理功能的實現(xiàn)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。另一方面，項目機(jī)構(gòu)過于龐大也會導(dǎo)致員工工資、津補(bǔ)貼和福利等開支增大，而根據(jù)建筑工程規(guī)定，這些支出都要列入施工成本，這就使得施工成本進(jìn)一步加大，降低了企業(yè)施工效益，企業(yè)機(jī)關(guān)管理人員和項目人員之間的收入不公平也會引發(fā)各類問題，影響管理人員和生產(chǎn)人員的工作積極性。

3.3項目管理制度不健全

建筑項目管理體制不健全主要體現(xiàn)在兩個方面：①施工企業(yè)的項目管理機(jī)構(gòu)受到施工企業(yè)的財權(quán)控制，針對現(xiàn)階段施工企業(yè)高度分散和點(diǎn)多線長的施工情況，施工項目很難做到對各科開支的預(yù)料和遙控指揮，從而造成施工企業(yè)和施工項目管理機(jī)構(gòu)之間的制約和反制約關(guān)系。②黨政管理制度欠缺，一些施工項目管理機(jī)構(gòu)強(qiáng)調(diào)黨支部書記和黨委書記的指揮權(quán)，對行政管理工作不重視，導(dǎo)致在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)盲目指揮情況，嚴(yán)重時甚至?xí)斐晒こ藤|(zhì)量事故。

4　建筑項目施工管理創(chuàng)新

4.1創(chuàng)新管理觀念，轉(zhuǎn)換管理體制

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)改善職工效益、競爭和市場觀念，加強(qiáng)形勢與責(zé)任意識教育，促進(jìn)集體創(chuàng)新思維，充分調(diào)動廣大職工的工作積極性。在這個基礎(chǔ)上，對相關(guān)職能部門和機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面改革，在建立市場經(jīng)濟(jì)體制的思想上轉(zhuǎn)換項目管理體制和機(jī)構(gòu)。另一方面，項目施工管理人員要提高對施工管理創(chuàng)新的重視，加大對管理經(jīng)費(fèi)的投入，大力凝聚、引進(jìn)和培養(yǎng)人才，加強(qiáng)各部門管理人員的創(chuàng)新意識，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新思維管理。在充分了解市需求的基礎(chǔ)上，深刻認(rèn)識項目施工管理創(chuàng)新的重要性、緊迫性、長期性和艱巨性。

4.2創(chuàng)新管理體制

現(xiàn)階段新型的建筑工程施工項目管理體制主要有項目管理業(yè)務(wù)體制和工程總承包體制這兩種，建設(shè)項目管理業(yè)務(wù)體制主要借助的是建設(shè)管理和工程技術(shù)方面的優(yōu)勢，由項目法人從事建設(shè)項目的管理，并提供建設(shè)管理服務(wù)。建筑工程施工企業(yè)由于其自身密集性管理特點(diǎn)，在開展項目管理業(yè)務(wù)時具有一定的優(yōu)勢。其有用大量的且技術(shù)性較廣的技術(shù)人才，所以有能力承擔(dān)項目管理業(yè)務(wù)，例如施工管理、協(xié)助招標(biāo)、處理工程、組織施工、組織工程設(shè)計和項目規(guī)劃等。工程總承包體制指的是業(yè)主委托有資質(zhì)的工程總承包企業(yè)，按照合同約定對工程項目的設(shè)計、勘察、原料采購、設(shè)備運(yùn)輸和施工等實行若干階段或者全過程的承包。工程總承包企業(yè)還需要按照合同規(guī)定對工程項目的施工質(zhì)量、工程造價和工期等對企業(yè)進(jìn)行重組和改造，建立與其業(yè)務(wù)相對應(yīng)的項目管理體系和施工組織機(jī)構(gòu)，逐漸發(fā)展成為具有施工管理、采購和設(shè)計等綜合能力的工程公司。

4.3矩陣式管理模式

當(dāng)工程項目管理和工程總承包企業(yè)的各個職能部門同時對多個項目進(jìn)行服務(wù)的時候，一般都采用矩陣式管理模式進(jìn)行項目管理。矩陣式管理顧名思義就是采用縱列橫行的矩陣關(guān)系對各個項目進(jìn)行全面管理，在現(xiàn)代化建筑項目施工管理中具有豐富的內(nèi)涵和重要的發(fā)展意義。矩陣式管理體系一般都以項目為中心進(jìn)行管理，所以必須適應(yīng)工程成本、施工進(jìn)度和項目質(zhì)量三大控制的需要，在實際管理工作中，各個組織結(jié)構(gòu)按照項目服務(wù)的需要縱向貫通、橫向相連，全面提升服務(wù)質(zhì)量和管理效率。采用矩陣式管理模式，企業(yè)可以集中更多的便于集中管理或者可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的部門到各個職能部門，這樣可以大大減少項目部的管理人員數(shù)量。矩陣式管理模式可以實現(xiàn)企業(yè)職能管理的幾種，體現(xiàn)出企業(yè)以管理為主的發(fā)展理念，實現(xiàn)了企業(yè)的集約化管理和經(jīng)營。另一方面，矩陣式管理模式也保證了企業(yè)在施工過程中對項目人員、財務(wù)、成本、安全、進(jìn)度和質(zhì)量的全面控制，實現(xiàn)了企業(yè)對項目施工的直接管理，在保證施工質(zhì)量和工期的同時，也大幅度提升了企業(yè)的發(fā)展效益。

5　結(jié)束語

建筑項目施工管理模式的創(chuàng)新對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和生存具有極其重要的現(xiàn)實意義，項目部作為企業(yè)的一個派出機(jī)構(gòu)，在很大程度代表著企業(yè)形象和企業(yè)實力，是企業(yè)社會形象和經(jīng)濟(jì)效益的一個重要來源，因此，必須切實加強(qiáng)項目施工管理工作，使之能夠長效運(yùn)行，從而保障建筑施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

[1]劉小平.建筑工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2002.

[2]袁為.建筑工程項目的質(zhì)量控制[J].陜西建筑，2006（6）.

[3]萬軍.淺析如何提高建筑工程質(zhì)量管理[J].成都大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2006（4）.

TU71

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1673-0038（2015）15-0137-02

2015-3-22

王波（1981-），工程師，本科，主要從事工程項目施工管理工作。