張靖博 張文捷 楊昌松 朱國(guó)彬

·后勤管理·

醫(yī)院后勤社會(huì)化服務(wù)工作體會(huì)

張靖博①?gòu)埼慕茛贄畈散僦靽?guó)彬①

通過(guò)對(duì)揚(yáng)州市第一人民醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化現(xiàn)狀的淺析，提出了實(shí)踐中遇到的臨時(shí)用工人員管理方面的困惑，強(qiáng)調(diào)了服務(wù)外包的必要性，并通過(guò)臨時(shí)用工人員管理方式的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)了后勤服務(wù)的進(jìn)一步提升。

醫(yī)院后勤 服務(wù)外包 臨時(shí)人員 管理

揚(yáng)州市第一人民醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健為一體的三級(jí)甲等大型綜合性醫(yī)院。醫(yī)院總建筑面積17.12萬(wàn)平方米，固定資產(chǎn)9.4億元，現(xiàn)有在職員工1 979人。全院現(xiàn)有臨床科室36個(gè)，醫(yī)技科室14個(gè)，職能科室26個(gè)。核定床位1 600張。2014年門(mén)急診270 489人次，出院病人59 461人次，手術(shù)21 108人次。

根據(jù)“精簡(jiǎn)、高效、優(yōu)化”的原則和院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制的要求，醫(yī)院后勤服務(wù)實(shí)行一院兩區(qū)(東區(qū)、西區(qū))、一科兩部一體化管理?？倓?wù)處是醫(yī)院后勤管理職能部門(mén)，下設(shè)維修調(diào)度中心、動(dòng)力保障中心、生活服務(wù)中心、物業(yè)管理中心、車(chē)輛調(diào)度中心、后勤物資庫(kù)房、話(huà)務(wù)總機(jī)房、洗衣房?？倓?wù)處范圍內(nèi)職工總數(shù)為681人，其中外包服務(wù)單位員工為542人。

1 醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化進(jìn)程

我院后勤服務(wù)社會(huì)化的服務(wù)外包分為兩個(gè)階段：第一階段：2012年始，保潔、護(hù)工、運(yùn)送、餐飲等服務(wù)率先實(shí)現(xiàn)外包。第二階段：自2014年起至今，消毒供應(yīng)、洗衣服務(wù)逐漸外包，維修及動(dòng)力保障的部分班組也步入后勤社會(huì)化服務(wù)進(jìn)程中。目前，我院臨時(shí)聘用人員(院聘臨時(shí)工及外包工)廣泛分布在保潔、運(yùn)送、洗滌、餐飲、消供、水電維修、駕駛等服務(wù)工作崗位中。原先，我院后勤運(yùn)行保障部門(mén)人員由事業(yè)編制人員、院內(nèi)合同制人員、院聘臨時(shí)工及外包臨時(shí)工共4類(lèi)人員共同構(gòu)成?，F(xiàn)外包班組除班組長(zhǎng)外均為臨時(shí)聘用人員。

2 臨時(shí)用工人員管理存在的問(wèn)題

2.1 臨時(shí)用工人員工綜合素質(zhì)偏低 專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平提高受限 此前，我院臨時(shí)用工人員文化程度不高，綜合素質(zhì)偏低，小學(xué)以下學(xué)歷占比49.26%，高中以上學(xué)歷占比8.12%。員工規(guī)范意識(shí)差，其技術(shù)含量及思維方式單一[1]，執(zhí)行力差，效率低，服務(wù)內(nèi)容及范圍的擴(kuò)展受限。

2.2 臨時(shí)用工人員年齡結(jié)構(gòu)不合理 老齡化嚴(yán)重 改革前我院臨時(shí)人員幾乎分布于醫(yī)院后勤各班組，而且年齡偏大。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 50歲以上人員占比46%，39歲以下僅有8%，班組成員年齡偏大，整體活力不足，員工理念陳舊，部分員工受慢性疾病的影響，工作效率低，對(duì)班組日常運(yùn)行造成負(fù)面影響。

2.3 分配機(jī)制不統(tǒng)一 工作積極性釋放不足 正式工的工資水平按照國(guó)家事業(yè)單位相關(guān)政策，能夠享受到本單位經(jīng)濟(jì)效益提高和發(fā)展帶來(lái)的增資好處。臨時(shí)用工人員工資明顯偏低，一般只能按照本地區(qū)勞動(dòng)部門(mén)制定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)取得報(bào)酬(大約是正式用工人員的1/3)，員工之間的利益攀比心理造成了臨時(shí)人員的工作積極性不高，產(chǎn)生自卑心理，缺乏醫(yī)院主人翁精神，大大降低了工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，甚至與院方存在信任危機(jī)。

2.4 工作思維不能及時(shí)轉(zhuǎn)換 工作效率難以提高 通過(guò)身份轉(zhuǎn)變后的臨時(shí)人員在工作思維、工作方法上不能及時(shí)轉(zhuǎn)換，將在平時(shí)工作時(shí)間內(nèi)能夠完成的工作故意拖到加班來(lái)做，拖到休息日、節(jié)假日來(lái)做，用于彌補(bǔ)自己除工資以外的收入，工作效率難以提高的同時(shí)也增加了醫(yī)院的費(fèi)用支出。

3 深化后勤服務(wù)外包改革的必要性

3.1 通過(guò)機(jī)制轉(zhuǎn)變 提升工作效率 通過(guò)工作量外包，可使后勤管理從人盯人的管理模式向項(xiàng)目管理、任務(wù)管理、質(zhì)量管理方式轉(zhuǎn)變。外包公司在分配機(jī)制上靈活運(yùn)作，從而提高醫(yī)院后勤管理的工作效率。對(duì)技術(shù)能力強(qiáng)、技術(shù)等級(jí)高、工作勤懇的人員給予高薪酬，獎(jiǎng)勤罰懶，逐漸培育出品質(zhì)高、服務(wù)好、具有較高專(zhuān)業(yè)品質(zhì)的優(yōu)良團(tuán)隊(duì)。

3.2 進(jìn)一步控制醫(yī)院用工成本 醫(yī)院只需根據(jù)與外包單位簽訂的合約支付相應(yīng)的外包服務(wù)費(fèi)，節(jié)約了用工成本，使更多的資金運(yùn)用于醫(yī)院的發(fā)展及病人服務(wù)的改善，極大地提高了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

3.3 有效規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn) 服務(wù)外包后臨時(shí)人員的人力資源管理歸屬外包服務(wù)公司，總務(wù)處作為醫(yī)院的代表，行使對(duì)外包公司工作質(zhì)量的監(jiān)管，由外包公司對(duì)臨時(shí)用工人員進(jìn)行工作考核，避免了與臨時(shí)人員的正面沖突和勞務(wù)爭(zhēng)議，有效規(guī)避了用工風(fēng)險(xiǎn)。

4 后勤服務(wù)外包管理的實(shí)踐

4.1 科學(xué)制訂后勤服務(wù)社會(huì)化發(fā)展規(guī)劃 后勤服務(wù)項(xiàng)目外包應(yīng)統(tǒng)籌考慮醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境、方案步驟、制度設(shè)計(jì)等因素[2]。我院由總務(wù)處牽頭，不斷研究后勤服務(wù)深化改革方案，尋找突破口，通過(guò)試點(diǎn)運(yùn)行，不斷改善管理機(jī)制，將有成效的班組整合管理方式及管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用于其他服務(wù)實(shí)施外包的過(guò)程。

4.2 調(diào)整人員結(jié)構(gòu) 統(tǒng)一管理方式 首先在西區(qū)醫(yī)院進(jìn)行整合試點(diǎn)，如電工班。通過(guò)將西區(qū)電工班正式人員與東區(qū)臨時(shí)人員調(diào)整置換，形成了除西區(qū)醫(yī)院電工班除班長(zhǎng)外其余人員均為臨時(shí)用工人員的組織架構(gòu)；東區(qū)醫(yī)院電工班均為正式人員(正式人員亦需合理安置)。統(tǒng)一身份，統(tǒng)一待遇，統(tǒng)一管理。通過(guò)實(shí)行班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，制定適應(yīng)本工種的相關(guān)工作方案，由外包公司進(jìn)行績(jī)效考核及分配。目前階段存在東、西區(qū)醫(yī)院電工班兩種管理模式。這樣避免了在同一班組由于人員身份不同所固有的分配差異所致的同工不同酬的矛盾，使管理職能大大增強(qiáng)。班組長(zhǎng)作為技術(shù)骨干和帶頭人，接受醫(yī)院和外包公司的雙重考核，享受班組長(zhǎng)待遇。

4.3 不斷完善制度建設(shè) 保證后勤工作質(zhì)量 總務(wù)處與外包公司共同建立并及時(shí)更新臨時(shí)人員信息檔案，制定考核競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工熱情及工作積極性。實(shí)施有效的培訓(xùn)機(jī)制，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)人員和管理人員，通過(guò)自學(xué)與集中學(xué)習(xí)、內(nèi)部培訓(xùn)與外出學(xué)習(xí)相結(jié)合，強(qiáng)化后勤員工專(zhuān)業(yè)技能，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)的提升，保證規(guī)范上崗、持證上崗，嚴(yán)把后勤工作質(zhì)量。

4.4 核定并量化工作指標(biāo) 有效落實(shí)考核機(jī)制 依據(jù)各班組前3年總工作量及總費(fèi)用情況，制定下一年全年的總工作量和總費(fèi)用，然后與外包公司簽訂協(xié)議。外包公司在不違反國(guó)家相關(guān)規(guī)范的情況下，優(yōu)化組合，精簡(jiǎn)隊(duì)伍，通過(guò)合理減員，控制浪費(fèi)，回饋給在崗敬業(yè)的員工(外包公司只允許提取約定的管理費(fèi)，不許在其他費(fèi)用中截留)，前提是醫(yī)院對(duì)工作質(zhì)量、工作效率進(jìn)行嚴(yán)格考核，符合雙方協(xié)議要求的標(biāo)準(zhǔn)。從而提高員工的工作積極性和責(zé)任感，達(dá)到綜合效益的全面提升。

5 討論

5.1 醫(yī)院后勤社會(huì)化既是醫(yī)院內(nèi)在服務(wù)的要求 也是醫(yī)院職能體現(xiàn)的前提[3]我院已實(shí)現(xiàn)了保潔、運(yùn)送、陪護(hù)、餐飲等服務(wù)內(nèi)容的外包，目前正逐步推進(jìn)被服、消供、維修、動(dòng)力保障等服務(wù)的社會(huì)化進(jìn)程，值得一提的是，在此輪改革中臨時(shí)用工人員身份的平穩(wěn)過(guò)渡，為醫(yī)院后勤工作進(jìn)一步提升創(chuàng)造了新的條件。

5.2 臨時(shí)用工人員身份轉(zhuǎn)變 與外包單位確立了新型勞動(dòng)關(guān)系 通過(guò)合同明確了雙方權(quán)利和義務(wù)，外包公司成為管理主體。醫(yī)院一方面必須加強(qiáng)綜合管理，對(duì)工作要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān)，與外包公司共同制定管理細(xì)則，并把包括用工準(zhǔn)入、技術(shù)培訓(xùn)、醫(yī)院相關(guān)知識(shí)應(yīng)知應(yīng)會(huì)和必知必會(huì)的培訓(xùn)、行業(yè)安全、法律法規(guī)、工作質(zhì)量、效率考核等具體要求寫(xiě)入外包合同中，將可能發(fā)生的情況盡量考慮周全，對(duì)一些無(wú)法具體描述的事項(xiàng)約定處理原則[4]。

5.3 后勤臨時(shí)用工人員比例大 人員素質(zhì)參差不齊 不確定風(fēng)險(xiǎn)較多 勞動(dòng)爭(zhēng)議難以避免 用工管理工作繁雜，如不能采用有效管理模式將無(wú)法保證醫(yī)院后勤工作的優(yōu)質(zhì)高效，后勤服務(wù)保障工作外包形式應(yīng)該是醫(yī)院后勤工作的重要抓手，希望通過(guò)后勤管理體制和管理方式的不斷優(yōu)化，使醫(yī)院醫(yī)療工作和后勤服務(wù)保障均衡協(xié)調(diào)發(fā)展。

1 李弘.醫(yī)院后勤臨時(shí)工效能初探[J].中外健康文摘，2012,9(5):360-361.

2 趙陽(yáng). 醫(yī)院后勤服務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)管理及應(yīng)對(duì)措施[J].中國(guó)醫(yī)院，2014，18(9)：68-70.

3 包曉信，張群仁，裘興駿.淺析現(xiàn)代醫(yī)院后勤社會(huì)化發(fā)展趨勢(shì)[J].中國(guó)衛(wèi)生資源，2014，17(2)：114-115.

4 趙陽(yáng). 醫(yī)院物業(yè)外包管理的服務(wù)、成本與風(fēng)險(xiǎn)控制[J].中國(guó)醫(yī)院，2015，19(1)：64-65.

·本文編校 朱 毅·

2015-05-18)

①揚(yáng)州市第一人民醫(yī)院 揚(yáng)州市 225000