孫巖

企業(yè)內(nèi)部員工存在個體認知差異，對同一性質(zhì)工作問題的處理有著不同的方式，可能會導致工作矛盾和沖突，有的情形會使企業(yè)與員工或員工與員工之間處于互不信任狀態(tài)甚至優(yōu)秀人才流失。那么，除使用企業(yè)規(guī)章制度規(guī)范員工工作行為外，如何有效利用溝通管理這一彈性策略，以關心和留住人才作為企業(yè)特有的人才思維管理方式，避免優(yōu)秀人才資源的流失，亦應是企業(yè)進行人力資源管理時關注的焦點。

一、個案背景

Z企業(yè)地處我國某省南部一四線城市，是某央企下屬企業(yè)，W是這家企業(yè)某項目組研發(fā)人員。W于上世紀90年代末入這家企業(yè)工作，是一名優(yōu)秀的科技人員，以他主導開發(fā)的幾個產(chǎn)品，技術含量高并深受市場追捧，其工作能力和專業(yè)技術水平在Z企業(yè)絕對是一流，企業(yè)高層也對他刮目相看。W工作上可謂春風得意。

W作為主要研發(fā)人員在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一項課題技術攻關中，其他組內(nèi)科技人員一般向其他成員公開階段性技術研究成果，但是W要不拒絕公開，要不將愿意公開的部分技術圖紙等資料全部畫上自己的名字。W的這種行為引起了其他項目組成員的嚴重不滿，甚至差一點與其他成員發(fā)生肢體沖突。所在部門的領導多次找W談話并對其行為進行了批評，但W仍我行我素，最后部門領導只能通過降薪措施迫使其公開技術資料，其他成員也拒絕與其再合作。

如果部門不能恢復原工資福利待遇，W打算辭職，覺得離開這個企業(yè)或許有更好的個人發(fā)展前景。W多次找部門領導要求補全其工資福利待遇，部門領導非常反感，要求W盡快離開這個部門另覓高就。W與部門的沖突持續(xù)加深。

2007年4月3日，W申請辭職，部門領導簽字并要求他立即辦理工作移交。但當W找到企業(yè)主管領導簽字時，主管領導出于愛惜人才把W的辭職手續(xù)擋下了，讓企業(yè)人力資源管理部門著手解決這個問題。

二、個案成因

2007年4月10日，人力資源部根據(jù)指示首先直接與W進行交流，從個人思想、工作狀態(tài)、福利待遇、晉升渠道等諸多方面進行全方位了解其態(tài)度；其次從W所在項目組和部門的同事入手，了解大家對W人品、素質(zhì)以及能力的客觀評價。結(jié)合上述內(nèi)外因素，人力資源部得出了W與部門產(chǎn)生工作沖突的幾點主要原因。

（一）工作個性特征使然。W具有較強的“自我”個性特征，他認為組內(nèi)個別人員研發(fā)工作拖拖拉拉，耽誤了整個項目的進程，因此他就故意選擇不公開階段性技術研究成果；其次，由于W負責這個項目研發(fā)的核心部分，他想成為這個項目的主導人員并能在申報成果鑒定中排名靠前，因此選擇在技術圖紙上畫上自己的名字。

（二）心理期望與壓力并存。W一直認為自己的專業(yè)技術能力在研發(fā)工作中表現(xiàn)突出，而且多個產(chǎn)品的研發(fā)也是他在起到主導作用，但是這么多年的工作努力個人在專業(yè)技術晉升、薪酬待遇等方面卻沒有獲得對等。特別與同期在某醫(yī)院參加工作現(xiàn)已取得教授級專業(yè)技術資格的妻子相比，W兩次申報所在集團公司研究員的評審，但每次都在本企業(yè)初評中敗北，他在家庭中壓力非常大，其工作成就感嚴重受挫。由于存在家庭壓力，W在工作上產(chǎn)生了不滿情緒，有意與其他同事產(chǎn)生工作摩擦，希望能引起高層注意。

（三）缺乏工作溝通。同事對W的評價還是正向的：忠誠、正直和業(yè)務能力強，但也反映了一個事實：部門領導與項目組缺乏工作溝通，大多以命令的方式指揮項目組完成研發(fā)任務，很少聽取項目組成員的意見。部門領導的這種工作做法，該項目組成員也反映心理對項目研發(fā)工作較抵觸，甚至利用某些工作或問題故意和領導“杠上”。

三、個案解決策略

2007年5月4日，人力資源部向主管領導上報工作沖突成因書面材料，在了解該部門其他成員知悉基本情況后，主要與工作沖突的引起方W進行雙向溝通，希望達成此次工作沖突各方的“雙贏”目的。

（一）循循漸進，情感疏導。首先，人力資源部管理人員與W進行情感互動——談各自家庭情況、工作得失，真情實感，傾訴衷腸，拉近了與W的情感距離，消除了W與工作人員交流的戒備心理。其次，與W分析了所在城市就業(yè)狀況和薪酬待遇，因困囿于四線城市，在這個地方很難有其它企業(yè)能與現(xiàn)工作的單位在薪酬待遇等方面更適合的，況且家中又有老人和孩子需要照顧，辭職帶外地工作后他需要面臨兩地奔波的實際問題。其次，工作人員以同是一般員工的語氣“拉家常”般間接指出W在這次工作沖突中行為不妥之處、不恰當訴求，W亦承認個人的工作行為確實給項目組甚至部門帶來了負面影響。

（二）因勢利導，信心強化。W與組織產(chǎn)生工作沖突和工作情緒化很大一部分源于個人工作和家庭壓力，同時與該部門其他員工交流時也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行的一些規(guī)章制度已不合時宜了。2007年5月15日，根據(jù)企業(yè)主管領導的授意，人力資源部部長從企業(yè)發(fā)展愿景、員工期望值實現(xiàn)大小等回應了W個人訴求，認為W如果繼續(xù)在本企業(yè)工作可能會在個人價值實現(xiàn)上獲得較大成就，且企業(yè)近期有擬出臺旨在保障優(yōu)秀科技人員脫穎而出的綜合激勵制度的打算。W深受感動，認為人力資源部部長能親自與他這樣的一般員工一對一溝通，并將企業(yè)未來的一些發(fā)展計劃告訴他，本身就是對他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中會認真反思自己的工作行為，最后W向人力資源部部長保證會理性對待個人去留問題。

（三）合理妥協(xié)，一笑“泯仇”。做好與W的管理溝通后，人力資源部部長立即向企業(yè)主管領導進行匯報，并就W與部門工作沖突一事達成了共識：一是調(diào)整W的工作部門，換一個新環(huán)境化解雙方矛盾；二是部門補齊W降薪后的工資福利待遇；三是督促各部門一把手注意領導方式，該放權的放權，一定要給技術人員創(chuàng)造一個科研自由寬松環(huán)境。

2007年5月20日，人力資源部長、部門領導、W三方坐到了一起，沖突雙方各自陳述了以下主張：部門領導認為裂痕已出現(xiàn)，如果W留在這個部門其他員工的情緒可能會受到影響；W則認為應補齊降薪時至現(xiàn)在的原工資待遇差額。人力資源部長將企業(yè)此前共識告知雙方，由于照顧了各自的主張，部門領導同意補齊工資待遇差額， W也接受組織安排愿意到其他部門工作，不再執(zhí)意辭職。

極具戲劇性的是，2007年5月30日，W主動到原部門當面向原領導和項目組同事表達了歉意，而原部門領導也邀請W在新部門工作時間之余能對原項目的研發(fā)給予技術支持。

四、個案啟示

Z企業(yè)此次工作沖突個案問題解決僅是該企業(yè)實施溝通管理的一個縮影，也是近幾年該企業(yè)運用管理技巧處理員工與組織之間工作沖突較為成功的一例，達到了既釋放矛盾又實現(xiàn)組織和員工雙贏的管理目的，同時對其他人力資源管理者處理企業(yè)類似工作沖突有啟示意義。

（一）溝通管理應以情感交流為基本紐帶。人是具有豐富情感的高級動物，并以各種情感交流方式構(gòu)成一定的社會關系，而作為社會關系重要組成部分的企業(yè)，均有各種情感需求的員工組成。因此在按照企業(yè)規(guī)章制度處理工作沖突的同時，亦應注重情感交流這一溝通方式來化解沖突和矛盾，因為情感交流可能會使沖突雙方始終保持著信任關系而不輕易因企業(yè)規(guī)章制度的固化使員工與組織的關系很快破局。本案處理中，人力資源部門從情感入手探尋成因，在獲得W信任的前提下得知他的潛在訴求，為工作沖突最終解決固定了正方向。結(jié)局圓滿和優(yōu)秀科技人才沒有流失，說明該企業(yè)人力資源部基于情感交流為基本紐帶的溝通管理富有成效。

（二）合理妥協(xié)應是溝通管理的理念。面對企業(yè)不同員工的合法利益和正當需求，如何維護員工與組織之間、員工與員工之間的利益平衡，應將合理妥協(xié)這一理念納入溝通管理以及其技巧運用中。合理妥協(xié)應符合企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定和不背離企業(yè)堅守的基本管理原則。W和部門工作沖突個案中，企業(yè)主管領導與人力資源部長達成的三點共識，既沒使工作沖突升級又沒違反企業(yè)規(guī)章制度和背離企業(yè)基本原則；W接受協(xié)商結(jié)果，既維護了個人經(jīng)濟利益又在工作調(diào)配中獲得一席之地，最終使工作沖突的雙方利益主體不但保全了和諧門面而且又重新有了技術合作之意，證明該企業(yè)人力資源部運用的合理妥協(xié)這一溝通管理技巧做的不是工作加法而是乘法。

參考文獻：

[1]斯蒂芬·羅賓斯、蒂莫西·賈奇.《組織行為學》[M].北京：中國人民大學出版社.2008