李 俊 偉

(山西建筑工程(集團(tuán))總公司，山西 太原 030002)

談總承包企業(yè)在建筑工程中對分包單位的管理

李 俊 偉

(山西建筑工程(集團(tuán))總公司，山西 太原 030002)

從安全、質(zhì)量、進(jìn)度三方面著手，研究了總承包企業(yè)在建筑工程中對分包單位的管理措施，對各分項管理工作中的注意事項進(jìn)行了詳細(xì)闡述，以期在項目管理中加強(qiáng)對分包單位的管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

總承包企業(yè)，分包單位，管理，項目

隨著社會科技的進(jìn)步，各行各業(yè)分工更加明確，同時行業(yè)中各專業(yè)越來越細(xì)，越來越獨立化，但合作卻變得更加密切和頻繁。比如汽車工業(yè)，一輛中檔的轎車由5 000多個零件組成，汽車大的零部件就有70多項，生產(chǎn)一臺汽車可想而知需要多少個專業(yè)公司參與生產(chǎn)供貨。建筑業(yè)是一個特殊行業(yè)，建筑產(chǎn)品具有龐大性和唯一性的特點，生產(chǎn)一個建筑產(chǎn)品需要融匯大量的智慧和生產(chǎn)力。隨著社會的科技化進(jìn)步在建筑業(yè)中的應(yīng)用，建筑產(chǎn)品也越來越智能化了，這樣就需要更多更專業(yè)的分包單位參與進(jìn)來進(jìn)行工程建設(shè)。參與的單位多了，就存在一個管理問題，隊伍越多越專業(yè)，管理難度也就越來越難。管理難度越大，管理不好的話會功虧一簣，將會直接影響到一個精品工程的誕生。

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。在運行一段時期后發(fā)現(xiàn)，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式并沒有起到預(yù)期的理想效果。由于總承包單位管理觀念跟不上，管理松懈不到位，造成各個分包企業(yè)的安全、質(zhì)量和進(jìn)度等出現(xiàn)許多問題，從而影響整體工程建設(shè)。分包單位的管理勢在必行，下面就總承包企業(yè)對分包單位安全、質(zhì)量和進(jìn)度三方面的管理進(jìn)行幾點淺談。

1 對分包單位的安全管理

安全為天，安全第一，在建筑施工業(yè)管理中，安全管理是重中之重。因建筑業(yè)中專業(yè)分包隊伍的管理水平參差不齊，管理人員的安全管理意識跟不上，不給施工人員進(jìn)行施工安全技術(shù)交底，或是走過場應(yīng)付一下，更談不上組織進(jìn)行嚴(yán)格的安全教育工作了。施工一線的施工人員因文化水平之限，施工安全意識不強(qiáng)，許多操作工藝流程不標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，不按施工工藝的安全技術(shù)要求進(jìn)行操作施工，這些都給安全生產(chǎn)帶來不小的安全隱患漏洞。

總包單位應(yīng)在承攬項目后根據(jù)自身公司的安全管理制度，結(jié)合項目本身特點和各個參建分包企業(yè)的行業(yè)特點，制定符合本項目相應(yīng)的安全文明施工規(guī)章制度和完善的現(xiàn)場管理流程，具體從以下幾方面對分包單位進(jìn)行安全管理工作。

1)分包單位進(jìn)場時，總包單位應(yīng)對承攬分包工程的分包單位進(jìn)行資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證和相關(guān)人員安全生產(chǎn)資格的審查。2)當(dāng)總包單位與分包單位簽訂分包合同時，應(yīng)簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書，明確雙方的安全責(zé)任，并定期檢查執(zhí)行情況。3)總包單位應(yīng)加強(qiáng)對分包單位安全生產(chǎn)的管理，監(jiān)督檢查分包單位安全生產(chǎn)保證體系的建立、運行和安全生產(chǎn)責(zé)任制的建立、落實，以及安全生產(chǎn)活動的開展情況。4)嚴(yán)格審查各分包單位的安全技術(shù)施工組織設(shè)計，特別是專項安全技術(shù)方案。5)制定對分包單位施工過程中安全生產(chǎn)執(zhí)行情況檢查制度，并安排總包的專職人員定期檢查執(zhí)行情況，此外還應(yīng)隨時對分包單位的安全方案的實施進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)和檢查。6)督促各分包單位應(yīng)按規(guī)定建立現(xiàn)場安全機(jī)構(gòu)，50人以上分包單位應(yīng)設(shè)專(兼)職安全員，并將名單書面報到項目經(jīng)理部。7)總包單位項目部管理，應(yīng)將分包隊伍的安全管理納入到施工現(xiàn)場整體的安全體系管理中，對其安全管理資料一并收集歸檔。

2 對分包單位質(zhì)量的管理

百年大計，質(zhì)量為本。一般的建筑物的使用壽命都在70年～100年，特殊的建筑物使用壽命更長。在使用壽命期間，要保證建筑物結(jié)構(gòu)的安全性、適應(yīng)性和耐久性。作為建筑工程的總承包單位，對建筑項目的質(zhì)量具有不可推卸的責(zé)任，對分包單位的質(zhì)量具有連帶責(zé)任。分包單位的分包專業(yè)工程，往往是實現(xiàn)這棟建筑物諸多必要使用功能，實現(xiàn)建筑物的適應(yīng)性的關(guān)鍵工作。分包單位施工質(zhì)量好壞直接影響到建筑物的主要功能是否能更好的實現(xiàn)，分包工程的質(zhì)量控制非常重要，總包單位除做好自身質(zhì)量控制之余，要認(rèn)真對待分包單位的質(zhì)量控制管理。具體控制建議按施工前、施工中和施工完技術(shù)資料整理三方面進(jìn)行控制管理。

對分包單位施工前的質(zhì)量技術(shù)管理。在分包單位進(jìn)場后，總包單位應(yīng)及時要求其盡快編制專項施工方案，且質(zhì)量保證體系一定要詳盡、完整、可行。并由分包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人編制后報總包單位審核，審核后上報監(jiān)理公司進(jìn)行審批，審批通過后方可執(zhí)行。和總包單位質(zhì)量控制一樣，應(yīng)要求分包單位進(jìn)場后及時進(jìn)行圖紙會審，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。按施工程序，在工人施工前進(jìn)行詳盡的技術(shù)交底，以免施工出錯，從而形成施工質(zhì)量缺陷。

對分包單位施工過程的質(zhì)量控制。首先應(yīng)要求分包單位所使用的物資，包括原材料、成品、半成品、建筑構(gòu)件和設(shè)備等按總包管理要求填寫報驗單和進(jìn)行驗收記錄，提供相應(yīng)產(chǎn)品設(shè)備的合格證書和檢測報告，從而保證分包單位使用原材料和設(shè)備的質(zhì)量。技術(shù)交底寫的比較詳盡，但落不到施工過程中的話，寫的再好也等于零。在要求分包單位進(jìn)行技術(shù)交底實際執(zhí)行管理的同時，總包單位應(yīng)進(jìn)行不定期的抽查管理，讓相關(guān)技術(shù)真正落到實處，這樣才能保證施工的質(zhì)量達(dá)到最好。要求分包單位總包組織的質(zhì)量例會和質(zhì)量聯(lián)檢，在分包單位自檢的基礎(chǔ)上進(jìn)行質(zhì)量聯(lián)檢是非常必要的。往往各分包單位各自為戰(zhàn)，各搞各的質(zhì)量控制，往往忽略了各個分包企業(yè)間以及和總包間的協(xié)調(diào)合作，作為總承包方，有責(zé)任和義務(wù)去組織質(zhì)量例會和聯(lián)檢，以便更多的發(fā)現(xiàn)問題，把質(zhì)量隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

對分包單位的資料管理。施工質(zhì)量是竣工驗收的必需資料，所以對分包單位的質(zhì)量管理非常重要。分包單位資料整理備案的意識比較差，經(jīng)常出現(xiàn)遺失后補(bǔ)現(xiàn)象，后補(bǔ)資料往往不真實，給工程竣工驗收帶來麻煩。對分包單位資料的管理及時，要求分包單位配備專職資料員，定期對分包單位技術(shù)資料的收集、整理情況進(jìn)行檢查，要求分包單位的施工技術(shù)資料及時歸檔，不可后補(bǔ)，保證技術(shù)資料的完整性和真實性。

3 對分包單位進(jìn)度的管理

施工管理，進(jìn)度為先。施工進(jìn)度控制是施工階段的主要內(nèi)容，是質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大建設(shè)管理環(huán)節(jié)的中心，直接影響到工期目標(biāo)的實現(xiàn)和投資效益的效果。工期控制是實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的主要途徑，做好進(jìn)度管理非常重要。要實現(xiàn)項目的進(jìn)度管理目標(biāo)，必須做好分包單位的進(jìn)度管理，分包單位的進(jìn)度情況，直接影響項目進(jìn)度大目標(biāo)的實現(xiàn)。

分包單位進(jìn)度管理最主要，也是最頭疼的環(huán)節(jié)，是做好各個分包單位的施工先后順序和交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)管理?，F(xiàn)實項目工程管理中，分包單位根本沒有進(jìn)度計劃，都是不管別人施工，只顧自己施工，抽空就干，往往給后面的施工隊伍造成許多施工障礙，嚴(yán)重影響整體施工進(jìn)度向前推進(jìn)。

作為總包單位對整個項目的進(jìn)度目標(biāo)負(fù)責(zé)，除做好自身的進(jìn)度控制外，還應(yīng)大局管理調(diào)控分包單位的進(jìn)度情況。首先要從整個項目進(jìn)度管理目標(biāo)進(jìn)行分析，分析各個分包單位的施工關(guān)聯(lián)情況，重點做好交叉施工的進(jìn)度安排分析。其次按總進(jìn)度計劃安排指導(dǎo)分包單位做各自的施工進(jìn)度計劃。再者在施工中進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，安排召開周例會，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整各分包單位的施工進(jìn)度計劃，動態(tài)進(jìn)行施工進(jìn)度管理，從而實現(xiàn)項目進(jìn)度總目標(biāo)。

由于市場競爭的加劇，施工項目業(yè)主的管理團(tuán)隊也越來越成熟、專業(yè)，對施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度以及服務(wù)水平要求自然也越來越高。這對建筑企業(yè)尤其是總承包單位的管理提出了更高的管理要求。專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢將使企業(yè)不僅得專注于提升自身的核心競爭力，同時必須做好分包專業(yè)隊伍的管理。現(xiàn)代項目管理對總包單位的管理，提出很強(qiáng)的整合、管理和協(xié)調(diào)的要求，對分包單位的管理提出更高要求?？傊?，如何在項目管理中更好地做好分包單位的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心所在?？偘鼏挝粦?yīng)更加注重對分包企業(yè)的管理，從而提升市場競爭力，贏得更廣闊的市場前景。

Discussion on general contracting enterprise in architectural engineering to subcontractors management

Li Junwei

(ShanxiConstructionEngineering(Group)Corporation,Taiyuan030002,China)

From the safety, quality, progress three aspects, this paper researched the management measures of general contracting enterprise in architectural engineering to subcontractors, elaborated in detail the matters needing attention in subcontractors management, in order to strengthen the management to subcontractors in project management, so as to realize the economic efficiency of enterprises.

general contracting enterprise, subcontractor, management, project

1009-6825(2015)30-0246-02

2015-08-18

李俊偉(1980- )，男，工程師

TU712.1

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