陳春花

我們非常清楚這個(gè)行業(yè)最近五年來有非常巨大的變化，我覺得我們這個(gè)行業(yè)在今天有三個(gè)方面的困惑：

第一，我們這個(gè)行業(yè)從2012年開始，從飼料的角度去看遇到了一個(gè)非常大的挑戰(zhàn).就是飼料整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)是極度過剩了。全國飼料產(chǎn)能的利用率其實(shí)只有30%-40%。我自己研究過很多行業(yè)，如果產(chǎn)能利用率如此之低，那有一件事是你要接受的，就是這個(gè)行業(yè)開始進(jìn)入到完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，所謂完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)就意味著兩件事情：一件事情就是進(jìn)入到微利的時(shí)代，第二件事情就是意味著非?？斓钠髽I(yè)淘汰、購并、合作和重組。這是從2012開始行業(yè)比較大的變化，如果我們從2012年往前看，我相信做農(nóng)牧做飼料是不會(huì)遇到這個(gè)難題的，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)飼料需求在增長，但在今天，這是不太可能的事情。

第二，整個(gè)行業(yè)的評(píng)價(jià)體系變了。我們之前的行業(yè)體系是農(nóng)民在評(píng)價(jià)，種好不好、飼料好不好、動(dòng)保的控制好不好，但從今天來講，是消費(fèi)者在評(píng)價(jià)你，已經(jīng)不是農(nóng)民了，也就是吃肉的人和吃菜的人在評(píng)價(jià)整個(gè)農(nóng)業(yè)。評(píng)價(jià)體系的改變會(huì)讓行業(yè)的整體認(rèn)知產(chǎn)生徹底的改變，那消費(fèi)者會(huì)怎么評(píng)價(jià)這個(gè)行業(yè)呢，第一是安全，第二是便利性，第三是品牌區(qū)別，第四是個(gè)性化的需求滿足.以前我們這個(gè)行業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是飼料的成本、技術(shù)、配方和企業(yè)的規(guī)模，在市場(chǎng)上的服務(wù)能力，而現(xiàn)在消費(fèi)著考慮的這四點(diǎn)都不在內(nèi)，評(píng)價(jià)體系已經(jīng)徹底改變。

第三，互聯(lián)網(wǎng)和我們的關(guān)系，我們?cè)撛趺慈プ??；ヂ?lián)網(wǎng)有三個(gè)方面我們必須面對(duì)，第一個(gè)他是一種生活方式，第二他可以滿足人性最根本的需求——名與利，第三，他一直對(duì)成功的方式進(jìn)行顛覆。這三點(diǎn)這就使得我們不得不面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)。

現(xiàn)在有很多東西都在變化，如果你不跟著改變很可能就會(huì)被淘汰。我經(jīng)常對(duì)我的同事講，我從不擔(dān)心你沒有行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我唯一擔(dān)心你不知道這個(gè)行業(yè)未來會(huì)變成什么樣.就像手機(jī)由以前的通訊產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的智能終端，農(nóng)牧企業(yè)以后也可能發(fā)展成為食品企業(yè)、服務(wù)企業(yè)或者制造業(yè)，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的邏輯是會(huì)變化的。

我們農(nóng)牧行業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷過三個(gè)最主要的階段。第一個(gè)階段，群雄升起，在行業(yè)形成初期，整個(gè)行業(yè)都在不斷發(fā)展，在這個(gè)過程中其實(shí)都是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，飼料和產(chǎn)品相差無幾：第二階段，差異化競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)中各個(gè)企業(yè)會(huì)走出不同的路來，比如六合走出來價(jià)值鏈整合的規(guī)模跟成本之路、溫氏走出了公司加農(nóng)戶的封閉式之路、唐人神走出了一體化之路，而雙胞胎是聚焦于乳豬料，大北農(nóng)則是以技術(shù)服務(wù)和推動(dòng)快速營銷為理念，每個(gè)人都在找尋屬于自己的路：現(xiàn)在進(jìn)入的第三個(gè)階段，消費(fèi)者認(rèn)知的競(jìng)爭(zhēng)階段，能夠走出來的企業(yè)必須有消費(fèi)者認(rèn)知，在我看來在國內(nèi)走的比較好的是正大，他從2005年推出cp這個(gè)平牌，就開始轉(zhuǎn)型為一個(gè)食品公司，接著就開始做垂直一體化的整合，然后四位一體化的開始做產(chǎn)業(yè)價(jià)值的融合，走的非常明確。我們必須明確，在這個(gè)階段只有通過讓更多消費(fèi)者的認(rèn)知，企業(yè)才能進(jìn)一步的發(fā)展。

在我看來做經(jīng)營的人有兩個(gè)基本的概念不能忘：

第一.在宏觀判斷中不用看經(jīng)濟(jì)形勢(shì)或者七大環(huán)境，只需要從中尋找機(jī)會(huì)，就比如我們現(xiàn)在來看“新常態(tài)”，其實(shí)就是增長的速度開始放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)的調(diào)整、新技術(shù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，在這個(gè)大背景中我們只需要尋找其中的機(jī)會(huì)——尋找結(jié)構(gòu)內(nèi)和結(jié)構(gòu)間的機(jī)會(huì)、通過新技術(shù)謀求發(fā)展。其實(shí)機(jī)會(huì)是無限的因?yàn)闆]有任何公司因?yàn)橐?guī)模過大而不能再增長、沒有任何行業(yè)是100%成熟行業(yè)，總有尚未被完全占領(lǐng)的市場(chǎng)空間、沒有任何市場(chǎng)是安全無憂的，因?yàn)榭傆行碌母?jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，并重新定義游戲規(guī)則、沒有任何公司已經(jīng)成功到不可能失敗的程度。就比如我欣賞的沃爾瑪，他已經(jīng)達(dá)到了每年四千多億美元的銷售額，但還在保持增長，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)線下增長幅度不大的時(shí)候.他覺得線上的機(jī)會(huì)更多，于是做了一個(gè)非常大的調(diào)整——合并了二十多個(gè)采購的辦公室，集中資源去開“一號(hào)店”，所以從2012年中國零售業(yè)開始下滑的時(shí)候，“一號(hào)店”卻在以每年百分百的速度增長。

第二，談增長。企業(yè)分為增長型企業(yè)和非增長型企業(yè)，例如小米，為了尋求機(jī)會(huì)投了一百個(gè)公司，這就是增長型企業(yè)的思維方式。從戰(zhàn)略上來講企業(yè)增長有四個(gè)原則：從外向內(nèi)審視你的企業(yè)、打開產(chǎn)業(yè)邊界、發(fā)現(xiàn)將創(chuàng)造價(jià)值的部分、構(gòu)建新的核心能力，并將其運(yùn)用于你的新發(fā)展機(jī)遇上。每個(gè)企業(yè)都要明確自己增長的路是怎樣的，為此，你必須超越自己，做出轉(zhuǎn)變。那清楚了企業(yè)增長的內(nèi)在邏輯之后下一個(gè)問題就是如何去增長，首先要考慮的就是企業(yè)的轉(zhuǎn)型增長夠不夠。哈弗教授說的好“顧客不是想買一個(gè)1/4英寸的鉆孔機(jī)，而是想要一個(gè)1/4英寸的鉆孑L！”，一切轉(zhuǎn)型都要從顧客而不是產(chǎn)品出發(fā)，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，因?yàn)檗D(zhuǎn)型就意味著所有人都要否定現(xiàn)在的自己。很多企業(yè)都講要熱愛自己的企業(yè)要從用自己企業(yè)的產(chǎn)品開始，而三星在這一點(diǎn)就不一樣，三星企業(yè)規(guī)定員工不能用三星手機(jī)而要用同行業(yè)的其他產(chǎn)品，因?yàn)橹挥心阌闷渌a(chǎn)品的時(shí)候你才知道他是怎樣去滿足顧客的。

轉(zhuǎn)型的核心是拿出解決方案。很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型都是講觀點(diǎn)、講流程、講制度，而沒有真正的解決方案，但你看特斯拉，在別人做油電混合的時(shí)候他只做電動(dòng)車，而且他一直都在提供解決方案，如果電力續(xù)航的成本和穩(wěn)定性能能夠得到解決，那他必將取締所有的燃油汽車。轉(zhuǎn)型的另一個(gè)核心就是提高效率，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)其實(shí)就是經(jīng)營效率，阿里巴巴為什么能夠取締這么多百貨公司，就是因?yàn)樗鉀Q了一個(gè)購買效率的問題。

我們?cè)谵D(zhuǎn)型中遇到的最難的事情就是要把以流程跟分工的組織結(jié)構(gòu)變成一個(gè)以顧客為核心的平臺(tái)型組織，這就意味著改變了所有人的T作方式和習(xí)慣。在我看來未來的組織像水一樣，是有組織無結(jié)構(gòu)的，并能夠快速的響應(yīng)顧客的需求。現(xiàn)在阿里巴巴和京東都全面“下鄉(xiāng)”了，我很擔(dān)心如果哪天他們對(duì)顧客的反映速度比我們快，那我們就將淪為他們產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)產(chǎn)品制造商。

要轉(zhuǎn)型我們有三樣?xùn)|西是要變化的：第一，所有管理人員要從績效的管理者變?yōu)樽兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者，真正要有領(lǐng)導(dǎo)力，而不是權(quán)利，要用影響力而不是權(quán)利去做事：第二，公司的文化要變成一個(gè)開放的文化，要形成高層管理者要激活一線的文化：第三，每一個(gè)人都要做出改變，企業(yè)的發(fā)展中我們要面對(duì)人員的復(fù)雜性，所以要保證高素質(zhì)人才增加的速度要快于復(fù)雜性增長的速度，尋找“對(duì)的人”——不固守過去的成功，擁有白由與責(zé)任、創(chuàng)新與自律的文化的人。過去的成功只是讓你擁有了挑戰(zhàn)未來的能力，所有的白由都必須在責(zé)任的框架下進(jìn)行，創(chuàng)新中的錯(cuò)誤必須要有價(jià)值。

我希望大家在做轉(zhuǎn)型的時(shí)候必須要做三個(gè)準(zhǔn)備：第一，你的起點(diǎn)要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，你必須記住，轉(zhuǎn)型是用行動(dòng)檢驗(yàn)，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個(gè)組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓你的團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對(duì)的人。

每年到年底的時(shí)候我自己都會(huì)對(duì)下一年做一個(gè)判斷，我不能保證說它是對(duì)的，但是我很愿意跟大家分享。我貢獻(xiàn)的價(jià)值就是我對(duì)下一年的看法，我愿意說出來并愿意帶著我的企業(yè)朝這個(gè)方向做。

我最近講得最多就是兩個(gè)案例，一個(gè)是三只松鼠，這個(gè)企業(yè)2014年雙十一單日的銷售額超過一個(gè)億，但經(jīng)營者從來沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)卻創(chuàng)造這樣一個(gè)奇跡。因?yàn)閯e人只提供了堅(jiān)果，而他提供了解決你如何吃堅(jiān)果的方案，今天你一定要把你對(duì)顧客的理解理解到極致，你的產(chǎn)品才有價(jià)值。第二個(gè)案例是小米.我關(guān)注小米不是因?yàn)樗F(xiàn)在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關(guān)系，真正建立了一個(gè)互動(dòng)的平臺(tái)。

“成功乃失敗之母”，因?yàn)槲掖_確實(shí)實(shí)知道今天最大的做法就是隨時(shí)能顛覆誰。這說明我們對(duì)自己要有很清晰的概念。對(duì)管理者來講，對(duì)你的要求變了，我們?cè)瓉硎悄隳芙鉀Q問題就好，解決問題找到原因，但是今天這個(gè)時(shí)代最重要的是你解決問題還要找到機(jī)會(huì)，你有了這個(gè)能力就可以面對(duì)你的顧客。不管新常態(tài)也好，整個(gè)國際形勢(shì)是怎么樣，增長才是真正的硬道理，轉(zhuǎn)型一定是我們必然的選擇。

2015年機(jī)會(huì)來源于三個(gè)方面：第一，互聯(lián)與融合，2015年一定要想辦法問自己跟誰互聯(lián)跟誰融合：第二，線上線下融合，你只要做好了就一定會(huì)有人來聯(lián)你：第三，更重要的一件事情就是資本跟知識(shí)組合在一起，會(huì)讓你的價(jià)值最大化。這是我從外部看。從企業(yè)的內(nèi)部看，我認(rèn)為你應(yīng)該關(guān)心三件事情，第一關(guān)心你的效率，效率是第一生產(chǎn)力，你真正的效率一定要做出來：第二，關(guān)心你的產(chǎn)品，真正讓你的產(chǎn)品做到極致，互聯(lián)網(wǎng)一定會(huì)把你聯(lián)起來：第三，要真正與顧客互動(dòng)，和顧客一起共同創(chuàng)造價(jià)值。