上海煤氣第一管線工程有限公司 鄭 芳

1 燃氣施工企業(yè)成本控制與管理的現狀

1.1 成本控制意識淡薄，制約成本管理水平提高

長期以來，人們只是簡單地將成本控制的責任歸于預算員或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來是分工明確，各司其職，但唯獨沒有了成本的責任控制。

如果燃氣施工為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，便會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，便會使成本增大。由此可見，預算員或財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，想要搞好工程項目成本控制，就需要走出這個認識上的誤區(qū)。

1.2 體制機制問題，造成成本全過程控制不力

燃氣施工企業(yè)各項目部門在成本控制系統中運作亟需改進。很多項目部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本的現象。不能帶有針對性的對每項施工工程成本進行核算分析，勢必會影響工程施工過程中的成本控制。

1.3 成本管理方法落后，成本監(jiān)管相對滯后

在整體管理水平較為落后的形勢下，成本管理方法在一定程度上也有待改進之處:

(1)制審批手續(xù)有時只是走程序，職責不清晰，較難達到預期的目的；

(2)內部管理人員溝通有待加強，以便起到互相監(jiān)督的作用；

(3)成本控制的重要監(jiān)督部門——內部審計部門的工作目前主要還是停留在事后審計階段，事前和事中的監(jiān)管較為滯后。

1.4 施工成本管理的獎懲措施不到位

施工現場浪費現象頻發(fā)，卻得不到應有的懲罰，而采用先進的施工工藝和方法降低成本，也得不到相應的獎勵，導致職工成本控制的積極性不高，而且還可能會產生抵制情緒，覺得成本控制只是領導層的事情，對職工個人來說意義不大，使施工成本管理工作難以順利開展。

2 燃氣施工企業(yè)成本控制與管理的應對措施

2.1 領導重視，積極制定成本控制措施

施工成本管理和控制是管理、經濟、技術、財務與法律等的綜合反映，成本的節(jié)約與控制需要自上而下，人人參與、人人有責、處處把關，層層控制。首先，領導層要有決心和信心，全力支持成本控制。其次，企業(yè)應從人力、物力等方面加大對成本管理的投入，從思想和行動上重視成本管理。可抽選高素質的人員成立專門的成本控制部門，還應將內部審計關口前移，加強事前和事中控制，強化審計對成本的控制和監(jiān)督作用，同時加大成本管理宣傳力度，全體職工都應該具有控制成本的意識，減少施工現場浪費，養(yǎng)成節(jié)約成本的好習慣，使成本得到有效控制, 實現成本控制的根本轉變。

2.2 完善機構，健全機制, 強化全過程控制

成本控制與管理,要經過開工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。燃氣施工企業(yè)在進行成本控制過程中，各業(yè)務部門要相互配合，加強橫向業(yè)務聯系與溝通，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用；技術部門的龍頭作用；計劃部門的基礎作用；物資、設備、質檢和安全等部門的管理作用；財務和審計部門的監(jiān)控作用；紀檢部門的法律監(jiān)督作用；各級領導的帶頭作用等，才能確保責任成本控制系統和成本管理運作能力地不斷完善和加強。

2.3 制定并執(zhí)行合理的激勵制度

將成本控制任務與激勵制度相結合，及時地對責任主體進行客觀公正的考核，落實獎懲措施。只要其完成責任范圍的各項指標，就根據完成程度給予獎勵；如未完成，就根據事先約定的方法和力度給予懲罰。嚴格落實獎懲制度，才能使每一個責任主體都能積極參與到成本控制中去。

2.4 采取技術措施控制項目成本

生產力伴隨著科學技術水平及操作技能的加強而不斷的提高。應用新的施工技術是提高生產力的有效途徑。一是在施工準備階段，應對工程成本目標進行預先估計、分析和計量，并將有關成本的控制責任分解落實。二是在施工過程中，研究制定各種降低消耗、提高工效的新工藝和新技術，進行多個施工方案比選，確定有利于縮短工期、提高質量和降低成本的最佳方案。

2.5 采取預算措施控制項目成本

2.5.1 人工費控制

人工費的控制最有效的途徑是采用科學的管理方法。施工任務與收入掛鉤能有效地調動作業(yè)人員的積極性。另外，提高作業(yè)效率、合理安排施工工序也是降低人工費支出的有效途徑。

2.5.2 材料費的控制

材料費一般占工程費比重偏大，因此，加強項目部的材料采購和收、發(fā)存管理能有效地降低成本。首先是對材料用量的控制。按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度，加強周轉料管理，延長周轉次數等。其次是對材料價格進行控制。參考市場行情，貨比三家，擇優(yōu)選。例如:避開鋼材價格波峰期獲得低價位；集中提交材料計劃，獲得批量價格；節(jié)省運輸費用降低鋼材的使用價格等。

2.5.3 機械費的控制

通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養(yǎng)工作、經常性修理等各項費用的開支管理，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

2.5.4 間接費的控制

燃氣施工企業(yè)可以根據自身的施工生產和管理能力，精簡重疊職能部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制企業(yè)辦公經費，編制合理可行的年度管理費用計劃，分析企業(yè)各職能部門業(yè)務范圍和經濟現狀，基本做到費用開支趨于合理化。例如盡量降低不必要的差旅費支出；精減辦公用品的開支，網絡辦公節(jié)約紙質品的浪費等。

2.6 建立成本控制體系

2.6.1 做好成本事前控制

實現工程施工前期策劃的合理預測及成本的嚴格控制，可行性研究必須建立在可靠且大量的技術數據分析基礎上。在企業(yè)工程項目決策的工作中，應根據工程項目規(guī)劃書，對建設周期、投資總額、年現金凈流量、投資回收期、籌資渠道、籌資成本和會計收益率進行估算分析，通過有關數據分析，對投資項目進行初步評估其可行性，以規(guī)避投資風險，給經營決策提供數據支持。

施工工程成本管理與控制是一項綜合管理項目，它涉及到技術、設計、工程、設備等部門、在擬定工程施工方案中，財務部門應有專人積極參與協同工作，做到心中有數，為及時進行成本核算，加強成本監(jiān)控，準確及時反饋信息，落實工程預算效果提供保障。

2.6.2 實現成本事中控制

施工工程在實施過程中，要花費相當數額的資金，做好工程施工事中的成本控制，有利于降低工程施工成本，增強企業(yè)的資金實力，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅持的發(fā)展基礎。例如工程在施工過程中，做到如下的控制:工程進度控制、工程質量控制、材料采購控制、內部審計控制、會計核算控制、合同管理與工程付款控制和決算管理控制等。要實現整個工程施工中各個環(huán)節(jié)的保證完成，就必須嚴格工程施工中各個環(huán)節(jié)的控制力度，從而實現工程項目成本的最低化發(fā)展，提高施工企業(yè)的經濟效益。

2.6.3 實現工程結算階段的成本控制

整個工程項目施工完成以后，應組織相關人員及時進行整個工程的竣工決算，并科學準確地核實工程項目施工過程中的全部實際成本，杜絕拖延浪費的不良現象發(fā)生。在辦理工程竣工決算時，必須認真分析比較目標責任成本與實際施工成本的執(zhí)行情況。工程計量人員應將分部分項工程的直接成本并與預算成本進行對比，以發(fā)現是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預算人員應與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資產的清理，加強對各種應收賬款的追討力度，避免損失。

3 燃氣工程施工成本管理實例

3.1 工程概況

某市2011年燃氣工程，工程敷設燃氣管道總長為60 km，工程總投資約6 500萬元。工程內容包括:燃氣管道及附屬設施安裝、部分定向鉆穿越施工、管溝開挖、回填及路面修復、居民用戶安裝和材料采購(除甲方供材料外)，施工許可手續(xù)辦理及相關業(yè)主單位協調，施工臨時占用道路和綠地等場地的協調和涉及費用。

該工程埋地燃氣管系統設計壓力位0.4 MPa(表壓)，使用工作壓力為0.07 MPa(LPG)，使用NG后壓力為0.1～0.2 MPa(表壓)，設計溫度為常溫，選用PE100 SDR11、SDR17.6兩個系列燃氣管，材料規(guī)格分為D400、D315、D250、D225、D160、D110和D63，中、低壓燃氣用管均為橙色。PE管道設計年限為50年，鋼管設計使用年限為30年。燃氣管地面每30 m埋設明顯的燃氣標志樁，水泥路面為每10 m蓋燃氣標志印。管道施工完畢后進行吹掃，吹掃干凈后再進行強度和氣密性試驗，試驗介質為空氣。

3.2 工程施工成本控制

燃氣施工項目管理人員可以將每天耗用的人工數量、材料數量、機械臺班數量和工程實際成本等工程數據，通過計算機進行技術處理，與目標成本相對比，做出判斷意見，為后續(xù)施工中的成本管理提供可靠的依據。

3.2.1 人工費用的控制

根據過往燃氣工程的成本管理經驗，測算每米燃氣管道人工費、材料費和機械費的用量，分別制定控制標準。對人工費的控制，主要是專業(yè)分包和勞務分包費的控制。一方面對按工程量來結算的人工費，以施工預算的工程量來參照對比，絕不能超出施工預算的范圍，若超出范圍，則追究相關人員的責任。另一方面對計時工數量進行結算的，實行三級申請批準制度，包括施工員、技術負責人和項目經理審核，對工程地點和用工內容詳細描述，確保結算的有根據性。

在與水平定向鉆班組的結算過程中，可以通過施工方案和實際出入點距離來控制和結算；土方班組的結算，則通過竣工圖和實際距離的方式進行結算。在施工中，按施工圖預算的數量，按現場進度，分階段支付。結算前，按施工圖數量的70%進行支付。結算時，按合同所要求的計算規(guī)則，按實際所發(fā)生的工程量進行結算。

3.2.2 材料費用的控制

3.2.2.1 PE燃氣管工程量的控制

由于PE燃氣管的造價占工程造價的53%，因此可以將PE燃氣管工程量作為材料的第一控制目標。PE燃氣管工程量的控制，采取“先算，再焊、后分析”的方式。由于PE燃氣管工程結算以實際埋管數量為準，所以對PE燃氣管要做好地下埋地管線記錄，然后準確反映在竣工圖紙上，查漏補缺，做到不遺漏，同時，防止浪費，避免因焊管班組操作問題造成的浪費。

3.2.2.2 周轉材料的控制

燃氣工程開挖管溝，施工圍擋采取外包的形式重復利用，以20 元/m的單價外包租賃公司，從而將施工圍擋的管理任務，轉嫁到租賃單位身上。雖然增加了租賃費用，但是避免了施工圍擋、彩鋼板的損壞丟失。

3.2.3 機械費用的控制

機械費用是工程三大直接成本之一，占較大比例的施工成本。在燃氣項目的施工過程中，主要是土方工程中機械費用占大部分，可以采用單價包干的方式發(fā)包，以35～45 元/m的單價選擇挖掘機班組。這些施工機械費用的單價包干，就不再另行計算。從一定程度上，也可以降低機械費用。對于合同要求的其他機械設備，除部分購買外，其他設備采用租賃的方式(按月計算租期)。運用最小費用的方法來對機械租賃方案的選擇和爭取提前完工，也是降低機械費的一種方式。在租賃熱熔焊機時就可以按最小費用的方法選擇。例如A、B兩個公司出租同一個品牌的熱熔焊機，租賃條件如下:

(1)A公司:施工方開始使用之日起計算，至書面通知A公司停機止，租金為每月6 107 元/臺(含稅)，租期暫定6個月。如果需要延期，每月租金仍為6 107元/臺(含稅)，不足一個月的以實際天數計算300 元/d。進場費用為5 000 元/臺。

(2)B公司:施工方開始使用之日起計算，至書面通知B公司停機止，每月租金為5 950 元/臺(含稅)，租期暫定3個月。如果需延期，則每月的租金為6 450元/臺(含稅)，不足一個月的以實際天數計算，按300元/d計算。進場費用為4 500 元/臺。

(3)運用最小費用法對其進行選擇:

A公司:2(臺)×6×6 107+5 000=78 284.00 元

B公司:2(臺)×3×5 950+2(臺)×3×6 450+4 500=78 900.00 元

通過對比，施工方租賃兩臺同一品牌的熱熔焊機，A公司比B公司租賃費用少616元，因此，選擇A公司熱熔電焊機，以降低機械費用，做好相應的成本控制。

4 結語

工程施工成本管理是一項復雜的日常管理工作，它貫穿于燃氣施工企業(yè)的全過程，涉及工料機等各個工程要素。成本的降低就是利潤的增加，成本控制的效果就是增加了利潤，提高了企業(yè)的贏利能力，拓展了企業(yè)的生存空間。目前燃氣施工企業(yè)普遍存在著對成本控制的認識誤區(qū)，缺乏成本控制的完整的配套措施，造成企業(yè)的盈利能力較為低下。但近幾年隨著燃氣施工企業(yè)市場化程度的加大，企業(yè)生存難度的出現及經濟危機造成的負面影響，使得燃氣施工企業(yè)逐漸提高了對成本控制的重視程度，加大了控制成本的力度，相信在不久的將來，燃氣施工企業(yè)將逐步積累成本控制經驗、規(guī)范成本控制依據、完善成本控制方法，從而有效地提高企業(yè)成本控制水平和經濟效益，大力增強企業(yè)市場競爭力。