王瑞龍,張 浩

(賀州學院,廣西 賀州 542899)

民營企業(yè)風險管理研究
——以廣西某集團公司融資事件為例

王瑞龍,張 浩

(賀州學院,廣西 賀州 542899)

民營企業(yè)資金鏈容易斷裂主要是企業(yè)急切近利,導致風險失控,進而給企業(yè)帶來滅頂之災。文中通過對廣西某集團公司融資案的剖析,探討民營企業(yè)在風險管理上存在的問題,以及如何加強風險管理,以迎接經濟轉型時期的新挑戰(zhàn)。

民營企業(yè);內部控制;風險

引言

據福布斯2013年發(fā)布的《中國現代家族企業(yè)調查報告》顯示,截至2013年7月31日,中國共有2470家A股上市公司,其中民營公司1431家,占比達57.94%[1]。民營企業(yè)已經成為中國經濟的重要組成部分。但近年來原材料、資本、人力資源等生產要素價格的持續(xù)上漲,對大部分未上市的民營企業(yè)提出了嚴峻挑戰(zhàn)。在困境中,眾多民營企業(yè)紛紛嘗試多元化經營,期望從傳統(tǒng)制造業(yè)轉型突圍,許多企業(yè)涉足金融、地產等領域。銀行出于商業(yè)盈利方面的考慮,往往傾向于信用資質好的大型國有企業(yè)?？嘤谌谫Y無門的民營企業(yè)只好轉向民間借貸市場,高額的融資利率便是壓垮民營企業(yè)的最后一根稻草。2011年以來,民營企業(yè)資金鏈斷裂的悲劇不斷重演,且“劇情”雷同。2014年6月發(fā)生的廣西某集團公司融資案則是上述故事的最新翻版。

廣西某集團公司最早創(chuàng)建于1982年,曾是廣西的明星級民營企業(yè),曾多次入選廣西百強企業(yè),兩度榮登全國民營企業(yè)500強,總資產超過100億元。多年來,一直經營著自己的強項業(yè)務,主營機械制造等。2003年9月集團有限公司正式成立,2005年涉足金融領域,成立擔保有限公司,2012年開始大規(guī)模進入房地產業(yè),兩年內密集上馬了多個地產項目,投資金額巨大,致使資產負債率大幅上升,債務風險奇高。由于國家對房地產行業(yè)實行調控,此時集團已很難從銀行借到錢,只好轉向民間借貸,民間借貸利率是銀行利率的數倍,短期還款壓力巨大,而集團在房地產投資所建項目還不能帶來盈利或不能實現預期收益,資金缺口無法填補,導致資金鏈斷裂。此案涉及約2000人,涉及銀行資金70多億元,民間資金30多億元,是廣西影響很大的非法融資案。

一、從企業(yè)風險管理角度分析該事件之必然

從企業(yè)風險管理角度看,集團公司對其經營風險和財務風險的控制缺位,釀成危局。經營風險是指企業(yè)未使用債務時經營的內在風險,是企業(yè)經營上的原因給全部投資者的投資收益(息稅前利潤)帶來的不確定性。影響企業(yè)經營風險的因素包括:產品需求、產品售價、產品成本、企業(yè)調整價格的能力和固定成本的比重等。產品需求、產品售價和產品成本越穩(wěn)定,企業(yè)調整價格的能力越強,固定成本的比重越小,經營風險就越小;反之,經營風險就越大[2]116。集團投資房地產時,預期住房價格仍將快速上漲,從而獲得高回報。集團公司董事長曾稱:在房地產暴利年代,公司沒有跟上,可現在我們也介入了,并不算晚,主要是集團有水泥制品,有建材原材料,能夠形成各個經營板塊互動、資源共享、相輔相成。然而,彼時拿地成本已經很高,又遇地產信貸緊縮。從某合作銀行的年報看,2012年該行涉房貸款仍占總貸款額的8%以上,2013年已下降至4%。剛剛進入地產行業(yè)的公司其調整價格的空間不多,此時跨入地產業(yè),可謂經營風險很大,然而,集團公司絲毫沒有規(guī)避系統(tǒng)風險的思維與行動,依然頂風而上。

財務風險是指企業(yè)由于運用了債務籌資方式而產生的喪失償付能力的風險,簡單地說,財務風險就是不能支付到期的債務。在影響財務風險的因素中,利息和優(yōu)先股股利屬于固定融資成本。當息稅前利潤增加時,單位利潤所負擔的固定融資成本就會減少,可供股東分配的部分會相應增加,每股收益(EPS)的增長率將大于營業(yè)利潤的增長率。反之,每股收益的下降率將大于營業(yè)利潤的下降率[2]116。息稅前利潤變動率對股每股收益變動率的影響可用財務杠桿系數來測量,財務杠桿系數與財務風險成正相關。集團在投資房地產項目時,產生了大量負債,且大部分通過民間借貸獲得,利率高于銀行數倍(資金鏈斷裂時,月息7分),這就使集團要承擔的債務利息占其息稅前利潤的很大比例,集團的財務杠桿系數偏離正常軌道,造成財務風險巨大,最后失控。從公開披露的信息看,以集團公司當時營業(yè)收入百億、利稅億元的計算,每年稅前息后利潤四億上下,而直至事發(fā)時,集團公司已經欠下百億債務,加上銀行利息每年五億左右,那么,集團公司息稅前利潤大至在九億元左右,如果再加上民間借貸每月的利息高達五、六千萬,那么一年就大概有七億的高利貸利息,算下來財務杠桿系數等于負數(DFL =9/(9-12)=-3)。理論上,財務杠桿系數大于零時,說明息稅前利潤還能抵銷利息支出,適度負債可能提高每股收益;財務杠桿系數小于零時,說明息稅前利潤已不能抵銷利息開支,負債對EPS的貢獻已沒有任何正效應意義,負債完全轉化為財務風險。財務管理學從來就沒有討論過財務杠桿系數小于零時的經濟意義。而集團公司出現財務杠桿系數小于零的狀況,顯然有悖于常理。

利息保障倍數是衡量企業(yè)財務風險高低的另一指標。經測算集團公司利息保障倍數小于1 (9/12=0.75＜1)。常識告訴我們,如果利息保障倍數小于1的話,說明企業(yè)根本無法通過自身產生的經營收益來消化利息費用。

由此可知,集團已經在高風險情況下運營,風險如同脫疆的烈馬已處于完全失控的狀態(tài),根本無起死回生的可能,企業(yè)“崩盤”就成為必然的選項。反過來說,如果連這樣一家如此反常、如此偏離經濟學常識軌道的企業(yè)還能存活的話,那肯定就是市場的不正常或是人為的原因在救市。

該集團公司事件折射出我國民營企業(yè)普遍存在的風險管控不足的通病,而且經濟欠發(fā)達地區(qū)民營企業(yè)家漠視風險、放縱風險的態(tài)度表現得更為突出些。

二、民營企業(yè)風險失控的原因

(一)企業(yè)缺乏先進的管理模式

民營企業(yè)普遍實行家族制管理,所有權與經營權不分離,集決策執(zhí)行監(jiān)督于一身,這種管理制度在企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期,有執(zhí)行力強,決策靈活等優(yōu)勢,但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,其領導者獨斷、決策風險大等劣勢就顯現出來。企業(yè)所有者通常安排其家族成員在關鍵崗位上,而不使用更專業(yè)的職業(yè)經理人。一方面,以親情為紐帶的家族成員之間不能做到有效的監(jiān)督、制約,導致內控失效。另一方面,由于專業(yè)人員的缺失導致無法跟上瞬息萬變的市場節(jié)奏。久而久之,企業(yè)的活力就會喪失殆盡,風險積聚度由量變轉化為質變,形成“99+1=0”效應,即決策失敗1次足以摧毀99次正確決策所帶來的成果。

(二)企業(yè)缺乏合理的風險管理系統(tǒng)

企業(yè)運營中存在風險是必然的。為控制風險,需要有完備的風險管理系統(tǒng)。但許多民營企業(yè)沒有設立與風險管理相適應的系統(tǒng),不相信公司治理結構理論以及該理論對公司長遠發(fā)展的支持作用,不注重財務管理以及風險預警系統(tǒng)建設,不立足于企業(yè)內部建立風險防范體制機制,因而無法對自身的經營管理實施有效的監(jiān)控。民企老板憑經驗判斷,注重后果補救,而疏于源頭的防范。寧可花90%的精力用于危機公關,也不會主動用10%的精力用在風險的防范上。在如何對風險進行評估、識別、分級、消解等方面更是無從談起。有些企業(yè)即使設有風險管理機構如內部審計部門,其地位也低于老板的心腹或家族成員,有問題也不敢監(jiān)督或監(jiān)督流于形式,內控實質無效。

(三)企業(yè)決策中漠視風險

民營企業(yè)的所有者通常完全掌握企業(yè),個人色彩濃厚,企業(yè)的經營決策等于所有者的決策,普遍漠視風險。早期民企老板憑借勇敢冒險的精神、精明的頭腦、獨特的個人魅力等抓住“天時地利人和”的發(fā)展機遇,在短時間內企業(yè)獲得快速發(fā)展。隨著業(yè)務的做大,民營企業(yè)家往往很自負,十分相信個人的能力與運氣,自以為身經百戰(zhàn),練就一副“火眼金睛”,但由于專業(yè)知識相對缺乏,財務管理水平不高,熱衷利潤的追逐,對宏觀形勢研判不夠,對市場變化估計不足,依經驗行事,按老套路出牌,以不變應萬變,表現在企業(yè)行為上就是缺乏清晰的發(fā)展方向,盲目追求“熱點”產業(yè),對外部投資環(huán)境和內部自身能力缺乏客觀的評估,一旦宏觀經濟形勢有變,銀行信貸緊縮,資金不能如期到位,企業(yè)要么騎虎難下,回天無力;要么相信政府會出手相救,準確地說,是迷信政府官員出手相救。毋庸諱言,民營企業(yè)主多以攀附政府官員為榮,商人與官員的關系也就是企業(yè)與政府的關系。隨著官員退去或落馬,人亡政息,企業(yè)倒閉,員工解散,在極短的時間內完成從鼎盛到蕭條的大轉折,這樣的案例不勝枚舉。

三、提高民營企業(yè)抗風險的能力

(一)通過公司治理結構控制風險,克服民營企業(yè)家的局限性

當民營企業(yè)達到一定規(guī)模時(比如說,基本上達到上市條件時),就意味著必須實現管理的轉型——從家族式管理向現代企業(yè)制度轉型,此時企業(yè)應建立起規(guī)范的公司組織機構和權責分工體系,將所有權與經營權分離,引進職業(yè)經理人;合理設置內部職能部門,明晰各部門之間的職責和權限,建立起相互監(jiān)督、相互制約的機制。明確董事會、監(jiān)事會及經理層的權責劃分,為內部控制的設計和執(zhí)行提供保障。

(二)參照COSO全面風險管理框架,構建企業(yè)風險管理體系

在所有權與經營權分離的基礎上,民營企業(yè)可參照COSO全面風險管理框架,構建企業(yè)完整的風險管理體系。設立獨立于經理層(隸屬于董事會)的內部審計部門,對企業(yè)的內部控制活動進行監(jiān)督;建設一支稱職的財會團隊,建立以信息化為基礎財務預警系統(tǒng),嫻熟運用財務管理知識對企業(yè)在經營管理活動中潛在的風險進行實時監(jiān)控,密切追蹤各項財務指標的變化,從而防止企業(yè)風險積聚引起惡變。一旦發(fā)生風險兌現(即潛在風險轉化為現實風險),立即啟動應急預案:或忍痛收縮過長的“戰(zhàn)線”以減少現金流出,或拋售部分資產以換取現金回流。事實證明,企圖用借高利貸這種自殺式方式幫助企業(yè)度過難關,往往事與愿違,只會加速企業(yè)走向衰落,甚至是徹底的“死亡”。集團公司旗下有9家子公司,而且有的子公司的資產還比較優(yōu)良,假如在危機出現之初能做出正確的研判,處置部分優(yōu)良資產,或許該集團不會落到今天的全線崩潰的地步。與其孤注一擲挺而走險,不如順勢而為以退為進。

企業(yè)戰(zhàn)略制定與調整,至少應該由熟知財務、業(yè)務、政策、社會等各個方面的人才一起參與。另外在董事會中是否配有一定比例的獨立董事也可以降低決策風險,有條件的企業(yè)可以聘用外部經管人才設立戰(zhàn)略決策委員會,增強投資決策的理性,不盲目追求“熱點”產業(yè),降低戰(zhàn)略“不匹配”風險;對投資項目的資金規(guī)模、建設周期、資金來源等做好充分評估,“三思而后行”,充分意識到高收益必然伴隨高風險。成功的經驗不能復制,彼時做法復制到此時可能就是失敗的開端。

(三)減少政府行政性審批,給民營企業(yè)更廣闊的發(fā)展空間

十八屆三中全會的主題詞是簡政放權,而行政審批改革是突破口。目前政府對市場仍然有過多干預,而這種干預絕大多數是通過行政審批或資源配置的方式實現的,許多市場領域行政壁壘重重,準入門檻高,民資很難進入,民營企業(yè)轉型或多元化只好擠向地產等相對狹小的領域。政府擁有太多的審批權和資源配置權會導致民營企業(yè)過多地依附于政府及官員,增加企業(yè)外部風險。如能減少政府或官員審批或資源配置的權利,權力尋租的空間就大為壓縮。因此,減少政府行政性審批,有助于企業(yè)家精神的培育。

(四)加強培訓,增強民營企業(yè)家的風險意識

COSO風險管理框架中,“內部環(huán)境”是全面風險管理體系的基礎。而民營企業(yè)家又是民營企業(yè)內部環(huán)境中最的關鍵因素,作為民營企業(yè)的靈魂,民營企業(yè)家的風險管理哲學、風險偏好、道德價值觀等素質直接決定了民營企業(yè)的素質和發(fā)展前途。因此,對民企領導人進行風險管理培訓,是建立有效的內控機制,強化風險管理的重要保證。通過培訓,使民企領導人充分認識到只有加強企業(yè)風險管理,企業(yè)的發(fā)展才具有可持續(xù)性。通過對領導人個人培訓也容易帶動整個企業(yè)風險管理文化的培育,為風險管理體系建設打好基礎。培訓方式可以多種方式組織,比如通過行業(yè)協(xié)會牽頭,聯系高校等學術機構專家對民企領導人進行有針對性的培訓,向他們灌輸風險管理、公司治理結構、現代企業(yè)制度、財務管理等方面的知識。

結語

衡量企業(yè)成功不是看其走得多快,而是取決于走得多久、多遠。該集團公司經營的失敗,與其說是由于市場變化導致的失敗,不如說是漠視風險、放縱風險的后果。以賭徒心理做企業(yè),或許僥幸能躲過風險,但決不成為必然。對風險的有效管控,是民營企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的最有效保障。

[1]福布斯中文網.中國現代家族企業(yè)調查報告[EB/OL].[2014-11-10]. http://www.forbeschina.com/review/201309/ 0028419.shtml.

[2]朱逸才,楊成文,羅林葉.溫州民間借貨危機對民營企業(yè)風險管理的警示——基于企業(yè)財務管理視角[J].財會通訊.2013(2).

Research on Risk Management of Private Enterprises:A Case of a Group Company in Guangxi

WANG Rui-long,ZHANG Hao
(Hezhou University,Hezhou Guangxi 542899)

The main reason why the capital chain of private enterprises ruptures easily is that they are anxious to achieve quick success and get instant benefits，resulting in the risk of loss of control，and then bringing disaster to the enterprise.Through the analysis of the financing of a group company in Guangxi，this paper discusses the existing problems in the risk management of private enterprises，and how to strengthen risk management，in order to meet the new challenges in the period of economic transition.

F59

A

1673—8861(2015)03—0112—03

[責任編輯]張琴芳

2015-07-06

王瑞龍(1962-),男,廣西陸川人,賀州學院總會計師、教授。主要研究方向:財務管理、內部控制。

Keywords:private enterprises;Internal controls;risk