趙良

（中國石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司北京分公司，北京 101400）

探討我國如何創(chuàng)新發(fā)展PMC模式

趙良

（中國石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司北京分公司，北京 101400）

我國發(fā)展PMC模式，從提出工程建設(shè)體制改革到提出培育項(xiàng)目管理企業(yè)，花費(fèi)了近30年的時(shí)間，由于PMC沒有得到明確定位，沒有真正轉(zhuǎn)變觀念，沒有實(shí)施規(guī)劃和實(shí)施政策，導(dǎo)致PMC模式在我國沒有得到實(shí)質(zhì)性發(fā)展。只有在大型工程建設(shè)項(xiàng)目中開展PMC業(yè)務(wù)實(shí)踐，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新發(fā)展，培育高素質(zhì)項(xiàng)目管理人才，才能促進(jìn)PMC模式有序發(fā)展。

觀念 定位 創(chuàng)新 發(fā)展

1 我國PMC模式發(fā)展的歷程

1.1 我國PMC模式發(fā)展的政策歷程

我國發(fā)展PMC模式的過程與國際工程發(fā)展PMC模式一樣，隨著EPC總承包模式的推進(jìn)而產(chǎn)生。改革開放以來，一方面，國外成套設(shè)備、資金和承包商進(jìn)入我國建設(shè)市場，相繼帶來了工程總承包和項(xiàng)目管理承包模式；另一方面，我國工程建設(shè)企業(yè)走出國門，不斷接受國外項(xiàng)目管理公司和工程總承包商的管理，促進(jìn)我國工程建設(shè)管理體制在改革開放中不斷創(chuàng)新發(fā)展。

1984年9月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā)［1984］123號），開啟了工程建設(shè)管理體制改革的步伐。2003年2月，建設(shè)部發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市［2003］30號），明確提出推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理是深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式的改革。2004年11月，建設(shè)部印發(fā)了《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市［2004］200號），明確了項(xiàng)目管理的服務(wù)范圍和企業(yè)資質(zhì)要求。

從1984年至2004年，國家頒布了一系列由設(shè)計(jì)單位向工程公司轉(zhuǎn)型的政策，促進(jìn)了EPC總承包模式的發(fā)展。隨著我國加入WTO，設(shè)計(jì)、采購、施工、監(jiān)理等企業(yè)重組，一體化的工程建設(shè)企業(yè)開始出現(xiàn)，加速了EPC總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展，推動(dòng)了PMC模式的產(chǎn)生，PMC模式與項(xiàng)目管理企業(yè)組織形式正式提到國家政策層面上來。

1.2 我國PMC模式發(fā)展的實(shí)施歷程

由于受傳統(tǒng)觀念影響，目前我國在發(fā)展EPC總承包模式的初期，依然采用監(jiān)理模式進(jìn)行項(xiàng)目管理。在“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”模式下，監(jiān)理是與業(yè)主簽訂合同，作為第三方對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督管理，容易出現(xiàn)多頭控制，造成管理不平衡，不利于項(xiàng)目的順利開展。隨著福陸（FLUOR）、帕森斯（PARSONS）、柏克德（BECHTEL）等國際工程公司進(jìn)入我國工程建設(shè)市場，在一些大型石油、化工等大型工程項(xiàng)目中與我國工程建設(shè)企業(yè)合作，逐步引入PMC項(xiàng)目管理模式。

中石化是國內(nèi)最早實(shí)施PMC模式的企業(yè)，2001年，中石化和德國巴斯夫以50：50的股比共同出資組建的揚(yáng)子石化——巴斯夫有限責(zé)任公司，在揚(yáng)子——巴斯夫一體化工程中，通過國際招標(biāo)選擇了福陸（FLUOR）公司實(shí)施PMC，在保證工程質(zhì)量和安全的同時(shí)，既節(jié)約了投資，又縮短了工期。隨后，中海油與殼牌公司、廣東省政府分別以占45%、50%和5%的股份共同投資興建廣東南海乙烯工程，由中國石化工程建設(shè)公司（SEI）與柏克德（BECHTEL）和福斯特惠勒（FOSTER WHEELER）共同組成聯(lián)合體實(shí)施PMC，在一定程度上既緩解了業(yè)主的項(xiàng)目管理壓力，又使項(xiàng)目得到了良好的實(shí)施效果。2006年，中石油決定在總結(jié)西部原油成品油管道工程的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，選擇蘭銀輸氣管道工程實(shí)施完整的PMC模式，由中國石油工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司開展PMC業(yè)務(wù)，通過規(guī)范化的管理實(shí)現(xiàn)了實(shí)施PMC模式的多贏目標(biāo)。隨后，一些工程監(jiān)理公司創(chuàng)建項(xiàng)目管理企業(yè)，在部分工程建設(shè)項(xiàng)目中開展PMC業(yè)務(wù)，由于缺乏宏觀政策支持和總體實(shí)施計(jì)劃，PMC模式?jīng)]有得到全面推廣和應(yīng)用。

采用SPSS 21.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，計(jì)量資料以（±s）表示，采用 t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料用[n(%)]表示，組間比用χ2檢驗(yàn)，P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 我國PMC模式發(fā)展的現(xiàn)狀及分析

2.1 我國PMC模式發(fā)展的現(xiàn)狀

2008年11月，建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市［2008］226號），明確提出了項(xiàng)目管理企業(yè)是以工程項(xiàng)目管理專業(yè)人員為基礎(chǔ)、以工程項(xiàng)目管理技術(shù)為手段、以工程項(xiàng)目管理服務(wù)為主業(yè)、為業(yè)主提供項(xiàng)目管理服務(wù)的企業(yè)，并對建設(shè)主管部門提出了明確要求：（1）從實(shí)際出發(fā)，優(yōu)選大型綜合性工程監(jiān)理單位并加以組織和引導(dǎo)，使其積極創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)，幫助落實(shí)規(guī)定條件，使其順利開展業(yè)務(wù)；（2）加大對工程項(xiàng)目管理服務(wù)市場的培育和引導(dǎo)，加大對創(chuàng)建單位的扶持力度；（3）鼓勵(lì)創(chuàng)建單位與國際著名的工程咨詢、管理企業(yè)合作與交流，提高業(yè)務(wù)水平，創(chuàng)建自主品牌，參與國際競爭。

為響應(yīng)國家政策，我國大型公司開始創(chuàng)建項(xiàng)目管理企業(yè)，推動(dòng)PMC模式全面發(fā)展。以中石油為例，其所屬工程監(jiān)理公司紛紛創(chuàng)建項(xiàng)目管理企業(yè)，開展PMC業(yè)務(wù)，自2009年以來，中石油所屬項(xiàng)目管理企業(yè)承攬了將近50個(gè)PMC業(yè)務(wù)，其中具有代表性的PMC項(xiàng)目如：北京興油工程項(xiàng)目管理有限公司承攬華油天然氣股份有限公司的烏海焦?fàn)t煤氣節(jié)能減排項(xiàng)目PMC業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)招標(biāo)管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和開車管理，負(fù)責(zé)工程監(jiān)理和駐廠監(jiān)造業(yè)務(wù)；北京斯派克工程項(xiàng)目管理有限公司承攬中國石油管道項(xiàng)目經(jīng)理部的西氣東輸二線管道工程（東段）海原等11座壓氣站壓縮機(jī)區(qū)域PMC業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理、試運(yùn)行及工程驗(yàn)收管理，同時(shí)負(fù)責(zé)工程監(jiān)理業(yè)務(wù)。這些PMC項(xiàng)目與國際先進(jìn)工程公司實(shí)施PMC業(yè)務(wù)相比，具有以下特點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目管理范圍偏窄，從項(xiàng)目決策階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目收尾與驗(yàn)收階段的管理范圍上看，還沒有一個(gè)完整的PMC項(xiàng)目，大多數(shù)項(xiàng)目是監(jiān)理業(yè)務(wù)的適度延伸或拓展，主要是在項(xiàng)目實(shí)施階段提供一些管理服務(wù)。

（2）一般項(xiàng)目規(guī)模小以及影響力有限，重大項(xiàng)目規(guī)模大而項(xiàng)目管理企業(yè)參與服務(wù)深度有限，大都以IPMT的方式為業(yè)主提供咨詢服務(wù)，項(xiàng)目管理企業(yè)的服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。

（3）工程監(jiān)理和PMC業(yè)務(wù)重疊，概念混淆。PMC是代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行全過程管理，工程監(jiān)理是作為第三方對項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)行監(jiān)督管理。由工程監(jiān)理公司創(chuàng)建的項(xiàng)目管理企業(yè)，承擔(dān)的PMC業(yè)務(wù)大都包含工程監(jiān)理內(nèi)容，容易出現(xiàn)多頭控制，造成管理不平衡，不利于項(xiàng)目的順利開展。

（4）沒有PMC取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，影響項(xiàng)目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務(wù)的積極性。目前我國還沒有制定PMC取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理企業(yè)參照工程監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施PMC業(yè)務(wù)，取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較低，不利于吸引和培育高素質(zhì)的人才，不利于項(xiàng)目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務(wù)的積極性。

（5）項(xiàng)目管理企業(yè)能力較弱。與國際先進(jìn)工程公司相比，咨詢設(shè)計(jì)能力較弱，技術(shù)水平較低，融資能力較弱，工程總承包與投資相結(jié)合能力較弱，項(xiàng)目管理和資源整合能力較弱，影響了項(xiàng)目管理企業(yè)參與國際PMC業(yè)務(wù)的競爭能力。

2.2 我國PMC模式發(fā)展的瓶頸分析

國際工程開展PMC業(yè)務(wù)，在“業(yè)主+PMC+EPC”模式下，業(yè)主項(xiàng)目管理資源有限，市場要求項(xiàng)目快速推進(jìn)，業(yè)主不設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)或只設(shè)很小的項(xiàng)目管理組，將業(yè)主項(xiàng)目管理工作推向工程建設(shè)市場，國際大型工程公司項(xiàng)目管理資源充足，希望通過市場獲得PMC業(yè)務(wù)，業(yè)主和國際工程公司需求得以有效結(jié)合，促進(jìn)PMC模式快速發(fā)展。

我國發(fā)展PMC模式，從提出工程建設(shè)體制改革到提出培育項(xiàng)目管理企業(yè)，從與國際工程公司合作實(shí)施PMC模式到創(chuàng)建項(xiàng)目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務(wù)，從在大型工程建設(shè)項(xiàng)目中實(shí)施PMC模式到逐步在中小型工程建設(shè)項(xiàng)目中實(shí)施PMC模式，花費(fèi)了近30年的時(shí)間。我國自引入PMC模式以來，由于PMC沒有得到明確定位，沒有真正轉(zhuǎn)變觀念，導(dǎo)致PMC模式在我國沒有得到實(shí)質(zhì)性發(fā)展，具體分析如下：

（1）PMC沒有得到明確定位。PMC作為工程建設(shè)領(lǐng)域的高端業(yè)務(wù)，應(yīng)該是具有充足的項(xiàng)目管理資源，較強(qiáng)的工程技術(shù)能力，代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行全過程管理。在“業(yè)主+PMC+EPC”模式下，由于EPC取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較高，產(chǎn)值收入和利潤較高，我國大型工程建設(shè)企業(yè)紛紛選擇開展EPC業(yè)務(wù)，摒棄PMC業(yè)務(wù)。在利益驅(qū)動(dòng)下，由工程監(jiān)理公司創(chuàng)建的項(xiàng)目管理企業(yè)逐步開展PMC業(yè)務(wù)，由于項(xiàng)目管理企業(yè)還在發(fā)展初期，自身能力不足，影響能力有限，不利于PMC模式的發(fā)展。

（2）沒有真正轉(zhuǎn)變觀念。既有的項(xiàng)目業(yè)主不愿意改變原有管理體制，不實(shí)施PMC模式，新的項(xiàng)目業(yè)主處于發(fā)展之中，工程建設(shè)波動(dòng)性大，難以形成穩(wěn)定的PMC業(yè)務(wù)市場，PMC模式正在經(jīng)歷“業(yè)務(wù)數(shù)量過山車”、“模式推進(jìn)開倒車”的困難局面。同時(shí)，由工程監(jiān)理公司創(chuàng)建的項(xiàng)目管理企業(yè)開展PMC業(yè)務(wù)，部分和工程監(jiān)理業(yè)務(wù)重疊，容易讓業(yè)主和各參建單位以為PMC等同于工程監(jiān)理，不利于PMC業(yè)務(wù)的開展。

（3）沒有實(shí)施規(guī)劃和實(shí)施政策，缺乏強(qiáng)有力推動(dòng)。盡管我國提出要大力扶持和培育項(xiàng)目管理企業(yè)，努力發(fā)展PMC模式，但是在國內(nèi)重大工程項(xiàng)目上尚未得到有效推行，形成我國有發(fā)展PMC模式的宏觀政策，沒有發(fā)展PMC模式的實(shí)施規(guī)劃和實(shí)施政策，造成“雷聲大雨點(diǎn)小”的局面。同時(shí)，根據(jù)我國國情，只有領(lǐng)導(dǎo)真正重視，加大組織協(xié)調(diào)工作力度，才能促進(jìn)PMC模式的發(fā)展。

（4）缺乏規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。目前我國項(xiàng)目管理企業(yè)開展的PMC業(yè)務(wù)主要集中在中小型工程項(xiàng)目上，規(guī)章制度缺乏、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不健全、沒有取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，就好像摸著石頭過河，為發(fā)展PMC模式帶來較大困難。

（5）缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才。目前我國項(xiàng)目管理企業(yè)技術(shù)與管理人員主要集中在施工階段，在項(xiàng)目決策階段缺乏項(xiàng)目管理策劃、造價(jià)咨詢、設(shè)計(jì)審查等方面的高端人才，對業(yè)主的技術(shù)與管理咨詢支持力度不高，不能全方位滿足業(yè)主的需求。同時(shí)，目前我國項(xiàng)目管理企業(yè)開展的一系列PMC業(yè)務(wù)嘗試，項(xiàng)目業(yè)主仍然執(zhí)行監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理企業(yè)難以吸引和培育高素質(zhì)的人才，阻礙項(xiàng)目管理能力的進(jìn)一步提高。

3 發(fā)展PMC模式的幾點(diǎn)建議

（1）積極開展大型工程建設(shè)項(xiàng)目PMC業(yè)務(wù)實(shí)踐。目前我國項(xiàng)目管理企業(yè)總體水平較低，還不具備承擔(dān)大型工程建設(shè)項(xiàng)目PMC業(yè)務(wù)的能力，為有序推進(jìn)PMC模式的發(fā)展，我國可以在一些大型工程建設(shè)項(xiàng)目中選擇由大型工程建設(shè)企業(yè)承擔(dān)PMC業(yè)務(wù)或者由大型工程建設(shè)企業(yè)與項(xiàng)目管理企業(yè)合作承擔(dān)PMC業(yè)務(wù)，為發(fā)展PMC模式創(chuàng)造有利條件，并為項(xiàng)目管理企業(yè)承擔(dān)大型工程建設(shè)項(xiàng)目PMC業(yè)務(wù)做好過渡工作。

（2）轉(zhuǎn)變觀念，提高業(yè)主對PMC模式的認(rèn)知度。通過在一些大型工程建設(shè)項(xiàng)目中開展PMC業(yè)務(wù)，我國可以定期組織項(xiàng)目管理工作交流會，加大對PMC模式的宣傳力度，提高業(yè)主對PMC業(yè)務(wù)開展情況的認(rèn)知度，促使業(yè)主愿意委托PMC開展項(xiàng)目管理工作，形成穩(wěn)定的PMC業(yè)務(wù)市場。

（3）制定PMC取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。為調(diào)動(dòng)工程建設(shè)企業(yè)開展PMC業(yè)務(wù)的積極性，吸引和培育高素質(zhì)的人才開展PMC業(yè)務(wù)，應(yīng)該制定PMC取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，在大中型工程項(xiàng)目投資估算或概算中單獨(dú)列出PMC服務(wù)費(fèi)用，?？顚Ｓ?。在PMC模式發(fā)展初期階段，PMC取費(fèi)可以按照“費(fèi)率×投資額”方式計(jì)取，費(fèi)率可以是整體費(fèi)率，也可以是各階段工作累計(jì)費(fèi)率，業(yè)主費(fèi)用管理簡明扼要，不承擔(dān)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)，有利于PMC服務(wù)費(fèi)用的估算，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提高服務(wù)水平。在PMC模式發(fā)展成熟階段，項(xiàng)目管理企業(yè)PMC業(yè)務(wù)能力有了一定的提高，PMC取費(fèi)可以按照“成本+固定酬金+激勵(lì)酬金”方式，業(yè)主和項(xiàng)目管理企業(yè)承擔(dān)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)管理，能夠調(diào)動(dòng)雙方的積極性和創(chuàng)造性。

（4）培育高素質(zhì)人才，提高項(xiàng)目管理企業(yè)PMC業(yè)務(wù)能力。項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)該建立一定的PMC核心隊(duì)伍，培養(yǎng)一定數(shù)量的技術(shù)與管理專家，擴(kuò)大與開展PMC業(yè)務(wù)相適應(yīng)的職業(yè)資格人員規(guī)模，提供充分的人才保障，同時(shí)應(yīng)該具有與工程項(xiàng)目管理服務(wù)相適應(yīng)的的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、專業(yè)設(shè)置、資質(zhì)資格、管理制度和運(yùn)行機(jī)制等方面滿足開展PMC業(yè)務(wù)的需要，為承擔(dān)大型工程建設(shè)項(xiàng)目PMC業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件。

（5）制定與完善和PMC相關(guān)的規(guī)章制度及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。發(fā)展PMC模式是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到工程建設(shè)各方的職責(zé)和利益，需要規(guī)章制度來進(jìn)行規(guī)范化管理，避免出現(xiàn)無章可循的狀態(tài)。建議組織制定PMC管理規(guī)定，明確各方關(guān)于PMC的管理職責(zé)、PMC業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容、PMC合同和管理程序等內(nèi)容，制定PMC規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)合同示范文本，明確項(xiàng)目管理的運(yùn)行規(guī)則，促進(jìn)PMC模式規(guī)范化運(yùn)行。

PMC作為一種項(xiàng)目管理模式，已經(jīng)在國際工程建設(shè)領(lǐng)域中取得成功并得到廣泛應(yīng)用。我國發(fā)展PMC模式，接受新鮮思想，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，經(jīng)歷了較長時(shí)間的發(fā)展瓶頸?，F(xiàn)在闡述關(guān)于PMC模式不適合我國工程建設(shè)項(xiàng)目的論調(diào)還為時(shí)過早，只有經(jīng)過持續(xù)的實(shí)踐、交流、總結(jié)，提高認(rèn)識，擴(kuò)大影響，更新觀念，不斷創(chuàng)新，才能促進(jìn)PMC模式有序發(fā)展，走向工程建設(shè)領(lǐng)域的高端。