王瑞萍

摘要：建成“三集五大”大營銷體系后，公司集中處理電費賬務(wù)，與財務(wù)部門實現(xiàn)了分公司層面的憑證傳遞，能夠集中、全過程的監(jiān)督、管理電費的賬務(wù)處理情況，能在第一時間解決賬務(wù)處理過程中遇到的問題，統(tǒng)一對電費賬務(wù)的整體工作完成質(zhì)量進(jìn)行稽查、自查、評價和考核，使電費賬務(wù)的管理更加有效和規(guī)范。

關(guān)鍵詞：圓環(huán)核心 電費 到賬款

“三集五大”建成大營銷體系后，公司全面實施了電費賬務(wù)集中處理，在營銷系統(tǒng)實現(xiàn)了分公司層面的“到賬確認(rèn)”、“憑證制作”、對賬、生成報表等工作，與財務(wù)部門實現(xiàn)了分公司層面的憑證傳遞，統(tǒng)一由分公司營銷對口分公司財務(wù)核對數(shù)據(jù)，進(jìn)行電費賬務(wù)核算，電力客戶的繳費渠道更加寬泛，電費資金的存入更加方便快捷，由此帶來了一系列對賬方面的問題。為避免這類問題的發(fā)生特成立專題小組研究制訂措施以得到解決。

1 實施背景

1.1 社會背景 國家電網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)建設(shè)公司統(tǒng)一的企業(yè)文化要堅持以人為本，科學(xué)發(fā)展，統(tǒng)籌兼顧，注重實效的原則，開展企業(yè)文化傳播工程、落地工程、評價工程，全面落實“五統(tǒng)一”要求，引導(dǎo)和激勵廣大干部員工步調(diào)一致，堅決貫徹執(zhí)行公司黨組決策部署，用文化建設(shè)的優(yōu)秀成果推動公司和電網(wǎng)科學(xué)發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步。

而“三集五大”體系建設(shè)是國家電網(wǎng)公司在實現(xiàn)世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)宏大戰(zhàn)略目標(biāo)中的一次重要變革，是充分挖掘企業(yè)潛力、提升管理效率、適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的必由之路?！按鬆I銷”體系建設(shè)是公司經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，是公司經(jīng)營成果的集中體現(xiàn)。統(tǒng)一、集中、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的營銷賬務(wù)管理也是有效防范電費資金風(fēng)險的有效手段。

1.2 企業(yè)背景 “大營銷”體系建成后，電費賬務(wù)處理實現(xiàn)了分公司層面的賬務(wù)集中處理，統(tǒng)一在分公司賬套下在營銷系統(tǒng)進(jìn)行“到賬確認(rèn)”、“憑證制作”、對賬、生成報表等工作，與財務(wù)部門實現(xiàn)了分公司層面的憑證傳遞。然而“盤子”大了以后由于用戶的跨區(qū)域交叉交費、合并交費等造成到賬確認(rèn)及時率低，原因是所轄用戶交費習(xí)慣是先拿發(fā)票后交費造成后續(xù)電費賬務(wù)處理工作核對困難，多一分少一分都不能進(jìn)行銷賬，另外用戶不按發(fā)票一一對應(yīng)進(jìn)行交費，而是多戶交一張發(fā)票或一戶交多張發(fā)票，營業(yè)站間互相交叉的用戶多，聯(lián)通、電信、移動、機(jī)關(guān)事業(yè)單位用戶合并進(jìn)賬，還有的是以個人名義交的，核對起來比較費時費力，此種情況下造成每月有大量的未達(dá)賬項不能按時錄入營銷系統(tǒng)，針對這種狀況，營業(yè)電費組賬務(wù)班通過QC的閉環(huán)管理等一系列措施進(jìn)行逐筆核對，目前已將2012年以前的未達(dá)幾項全部清理完畢。

2 主要做法

2.1 現(xiàn)狀調(diào)查 未達(dá)賬是指當(dāng)月的銀行進(jìn)賬單由于某種原因而不能當(dāng)月及時錄入營銷系統(tǒng)，留以后待查的銀行進(jìn)賬單。通過歸納整理，我們總結(jié)出未達(dá)賬清單表，從表中可以看出，2012年以前未達(dá)賬賬面余額有25筆，金額為713080.10元，由于未能及時對應(yīng)到戶，暫錄入虛擬“訂金”戶中，造成長時間掛賬。未達(dá)賬的產(chǎn)生有以下三種情況，一是新裝用戶流程未歸檔導(dǎo)致預(yù)付電費不能及時入賬，二是用戶交納電費使用的不是營銷系統(tǒng)中的立戶戶名，導(dǎo)致不能對應(yīng)入賬，三是高可靠供電費用和臨時接電費以及水費等錯入電費賬戶，以及2009年以前營銷系統(tǒng)上線之前不能對應(yīng)到用戶的保證金等。

2.2 造成主要原因

通過開會研究和征求各部門意見，分析討論找出產(chǎn)生未達(dá)賬的三大原因，其中客戶方面和銀行方面是主要原因，自身管理不完善是次要原因。三個原因互相牽制，存在不可分割的聯(lián)系。

2.2.1 客戶方面。①有些客戶（大部分是聯(lián)通、移動、網(wǎng)通、電信、園林局）的轉(zhuǎn)賬支票包括幾十戶或幾百戶電費清單數(shù)據(jù)，這些電費有專變用戶的、也有營業(yè)站管理的低壓用戶的，在交納電費時有的是單筆，有的是幾個用戶合并，還有的是幾個月合并的，并且有的是個人的名字交納，造成核對困難。②客戶轉(zhuǎn)賬付電費未注明戶號，經(jīng)收費人員從三方面查詢（包括從付款人賬號查詢、付款人戶名查詢、轉(zhuǎn)賬客戶檔案查詢）仍未找出戶號的支票只能暫掛。③有些轉(zhuǎn)賬支票雖然注明戶號，但轉(zhuǎn)賬的金額與其注明戶號的電費金額不符，無法入賬，這類客戶主要有兩種情況：一種是一筆電費同一個單位分幾筆金額轉(zhuǎn)賬，另一種是一筆電費分幾個單位分別轉(zhuǎn)賬。這些支票只有等客戶交代清楚才能入賬。④有些客戶在轉(zhuǎn)賬時把金額寫錯，有時少交一分，有時多交一分，有時寫錯一位數(shù)，這些類型的進(jìn)賬單都無法及時入賬。

2.2.2 銀行方面 銀行回單不及時，并有重復(fù)、丟失和不規(guī)范現(xiàn)象，容易造成賬面混亂，這些進(jìn)賬單都必須經(jīng)過核查清才能入賬。

2.2.3 管理不完善原因 ①工作人員技術(shù)水平低，業(yè)務(wù)經(jīng)驗不夠豐富；②工作人員責(zé)任心不強(qiáng)。

3 對策與措施

通過分析以上這些導(dǎo)致未達(dá)賬款增加的原因，運用“圓環(huán)效應(yīng)”，將最核心的原因作為中心最要緊處理的問題，解決之后再確認(rèn)另一個核心，繼續(xù)另一個要解決的問題，逐步進(jìn)行清理。

確立第一個核心，核實用戶交費信息填寫不全的，通過和外勤收費人員的溝通配合來達(dá)到目的，通過四個月的努力，今年5月份我們將以前年度的未達(dá)賬款清理了499431.15元，分別對應(yīng)到現(xiàn)運行戶中。之后我們又確立了第二個核心，全力配合銀行開通了自助打印回單的功能，每天由我們的工作人員到銀行的自助機(jī)上打印回執(zhí)，方便快捷，截止9月底本年的未達(dá)賬項8772.87元。再之后我們又確立了下一核心，加強(qiáng)工作人員的培訓(xùn)，通過和兄弟單位交流、請專業(yè)人員講解等來提高人員素質(zhì)。通過不斷地尋找新的核心，再想辦法攻克，接著再尋找核心再攻克，循環(huán)往復(fù)。

清理這些未達(dá)賬的目標(biāo)值設(shè)定為把歷年存在的未達(dá)賬713080.10元清理為零，當(dāng)年產(chǎn)生的未達(dá)賬項不能超過一個月以上。為此我們制定了切實可行的方案，并制定下列對策和措施：①對應(yīng)銀行到賬時間的戶名，通過查找用戶電話，和用戶聯(lián)系將以前年度的預(yù)付電費對應(yīng)到現(xiàn)運行戶中，對于高可靠供電費用通過系統(tǒng)后臺補錄進(jìn)行賬務(wù)處理，對于確實無法對應(yīng)的長款做上交公司財務(wù)營業(yè)外收入處理。截止目前已全部清理完畢。其中對到戶上有634786.95元，上交營業(yè)外收入78293.15元。②通過營業(yè)站人員和用戶的充分溝通將電信、移動、網(wǎng)通等用電戶多、金額小的按營業(yè)站匯總與專變用戶分開交納，以方便核對。③和工商銀行新市街支行通力合作，在全公司范圍率先實現(xiàn)了銀行回單的自助打印，在自助回單機(jī)上插入磁卡，輸入開戶賬號、起始時間，即可實現(xiàn)連續(xù)打印前一日的交易回單，并且在下一次打印時會自動從上次截止時間到本次時間進(jìn)行打印，方便快捷，大大提高了工作效率，避免了回單丟失和延遲等人為因素，為我們能及時進(jìn)行電費到賬確認(rèn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。④通過網(wǎng)上銀行明細(xì)在沒有取到農(nóng)行和建行交費回單的情況下按電子對賬單先進(jìn)行對賬操作，提高到賬確認(rèn)的及時率，減少未達(dá)賬項的產(chǎn)生。⑤加強(qiáng)管理，實行閉環(huán)操作，通過轉(zhuǎn)變工作模式，采取環(huán)環(huán)相扣，下一個環(huán)節(jié)監(jiān)督、核對上一個環(huán)節(jié)的工作，保證電費賬務(wù)處理的嚴(yán)謹(jǐn)性。具體為管理銀行賬的人員是開頭，中間經(jīng)過收費、進(jìn)賬單錄入、到賬確認(rèn)，最后制作電費憑證附原始單據(jù)后傳遞財務(wù)部門進(jìn)行歸檔整理，整個流程分工明確，責(zé)任到人。

4 結(jié)果成效

通過近十個月的運行，目前營業(yè)電費組電費到賬確認(rèn)及時率由以前的50%提高到75%以上，未達(dá)賬項控制在1個月以內(nèi)，截止目前未達(dá)賬款只有9月份未對應(yīng)的4戶，金額為8772.87元，2012年以前的未達(dá)賬項全部清理為0，效果顯著。電費賬務(wù)的集中管理，規(guī)范了基層單位的收費、解款確認(rèn)、進(jìn)賬單錄入、憑證生成制作、調(diào)節(jié)表的制作、未達(dá)賬項管理等工作，優(yōu)化了營銷賬務(wù)的管理和對賬流程，減少了業(yè)務(wù)處理的中間環(huán)節(jié)，提高了電費資金對賬的及時性和準(zhǔn)確性，對電費的賬務(wù)處理能夠進(jìn)行集中、全過程的監(jiān)督和管理，能在第一時間解決賬務(wù)處理過程中遇到的問題，統(tǒng)一對電費賬務(wù)的整體工作完成質(zhì)量進(jìn)行稽查、自查、評價和考核，使電費賬務(wù)的管理更加有效和規(guī)范。

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