文/楊思卓

創(chuàng)新的真相

文/楊思卓

行業(yè)領軍者剛剛通過創(chuàng)新建立的競爭優(yōu)勢，轉眼之間就被又一撥兒創(chuàng)新者所取代。所以，商界流行一個經(jīng)典說法：創(chuàng)新者要想保持優(yōu)勢，唯一要做的就是比競爭對手跑得更快。這話聽起來很有道理，實則是個偽命題。

看過太多企業(yè)的“快生快死”之后，我們發(fā)現(xiàn)了真相：創(chuàng)新不在于快，而在于與眾不同。

創(chuàng)新的“兩極”

從戰(zhàn)略層面上講，創(chuàng)新有兩個路徑：一個是技術發(fā)明，一個是市場要素。

作為領導者，在求新善變的學習過程中，首先應該了解兩個知名的創(chuàng)新流派：克里斯坦森流派和熊彼特流派。

1995年，美國哈佛商學院教授克萊頓?克里斯坦森在他的《創(chuàng)新者的窘境》一書中指出：科技創(chuàng)新不再是可有可無的點綴，而是生存的必需。很多公司可以通過科技創(chuàng)新獲得巨大的利潤，甚至改寫競爭的規(guī)律。

當然不止科技創(chuàng)新。早在1912年，奧地利經(jīng)濟學家約瑟夫?熊彼特在《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中就最先提出了“創(chuàng)新理論”。依照熊彼特的觀點，創(chuàng)新就是把新的生產(chǎn)要素與既有的生產(chǎn)條件進行重新組合，繼而引入生產(chǎn)體系創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力的過程。在熊彼特眼里，新質量、新方法、新來源、新市場、新組織等都屬于創(chuàng)新。而企業(yè)家的職能就是實現(xiàn)創(chuàng)新，引進新組合。

我們不否認科技創(chuàng)新的重要性，但是管理的創(chuàng)新、思想的創(chuàng)新、模式的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新，同樣很重要。當今許多風頭很盛的企業(yè)大多不屬于科技創(chuàng)新，如Facebook，它是互聯(lián)網(wǎng)工具在社交中的應用;如百度，它真正的價值不在于有何種發(fā)明，而是把網(wǎng)絡技術的運用發(fā)揮到極致;再比如，阿里巴巴所做的事情，只是把市場要素做了重新組合。原來分散的市場要素就好比是被磁極吸引的零散的鐵屑，重新組合變成了有序的磁場。但是，這種創(chuàng)新的效用更大，不依賴于技術，但技術是實現(xiàn)創(chuàng)新的手段。

對大企業(yè)來說，科技發(fā)明有著明顯的優(yōu)勢;對中小民營企業(yè)來說，市場要素重組的優(yōu)勢會更強一些。然而，這兩者并不是截然分開的，它們的關系是我中有你，你中有我。在市場要素重組過程中，可能重組進去新的技術和新的材料;另外，以科技發(fā)明為主導的企業(yè)在發(fā)展過程中，也不能忽視了市場要素，也得做一個很好的組合。

發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)新公式”

那么，創(chuàng)新具體怎么做才更落地?

在對500家企業(yè)進行的創(chuàng)新跟蹤課題中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：幾乎80%創(chuàng)新成功的企業(yè)，都符合這樣一個公式：創(chuàng)新=模仿+超越。

在這方面典型的企業(yè)，就是韓國的三星。1970年代，三星還只是一個加工廠，為日本三洋公司做貼牌生產(chǎn)業(yè)務。但如今的三星，已成為世界上增長速度最快、實力雄厚的科技公司之一。其成長之路，其實沒有太多的奧秘，就是找到四個榜樣作為標桿，通過學習成就自身。

一是向索尼學習研發(fā)技術。索尼公司率先開發(fā)出世界前沿的電子產(chǎn)品，成為世界消費電子行業(yè)的領跑者。而三星電子一開始還只是購買索尼芯片的一家小公司，但三星清楚地知道：要想趕超索尼，必須在技術上下工夫。為此，三星不斷派遣技術人員到日本訪問考察，學習索尼的先進技術和設計理念，甚至向一線技術工人學習技術上的問題，三星很快建立起自己的研發(fā)隊伍，并加大對研發(fā)經(jīng)費的投入。正是研發(fā)力量，推動了三星近些年來的創(chuàng)新與發(fā)展。

二是向惠普學生產(chǎn)管理。作為美國著名的IT產(chǎn)品制造商，惠普生產(chǎn)管理中采用了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PDM，這套系統(tǒng)幫助工程人員和其他生產(chǎn)人員處理設計、制造所需要的大量數(shù)據(jù)和信息。三星針對自己的產(chǎn)品和業(yè)務特征，果斷地導入這套系統(tǒng)，在項目、工作流程、工程圖檔、產(chǎn)品配置等方面管理效果顯著。

三是向西屋電氣學庫存管理。庫存管理不當會造成大量的產(chǎn)品積壓，影響產(chǎn)品和資金的周轉效率。如何來解決這一難題?三星發(fā)現(xiàn)，美國的西屋電氣，在這方面有很好的成功經(jīng)驗：引入企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)，有效整合財務、采購、質量以及庫存管理等方面的工作流程。于是，三星斥巨資、用長達8年的時間來打造公司內部的ERP系統(tǒng)。這個系統(tǒng)有效地改善了公司的資金流，大大提高了總部對子公司的監(jiān)控和協(xié)調。

四是向麗泰學營銷。在營銷方面，三星發(fā)現(xiàn)美國麗泰的營銷體系做得非常好。作為世界最大的服裝零售企業(yè)，麗泰的顧客只要到過賣場一次，計算機系統(tǒng)就會把顧客的服裝尺寸、偏好的式樣和顏色等鍵入檔案，當顧客再次光臨，就能快速直接地為顧客提供符合需求的商品。不僅如此，麗泰還開發(fā)出了銷售與訂單同時完成的體系，通過這套體系更好地服務于顧客。三星后來把產(chǎn)品定位為數(shù)碼高附加值產(chǎn)品，并在這個基礎上制定出了一套全新的市場營銷策略，正是從麗泰那里取的“經(jīng)”。

但是，模仿只是手段，創(chuàng)新才是終極目的。到了1990年代，三星確定新的公司愿景：創(chuàng)新即一切!三星對研發(fā)的投入巨大，即將每年8%的銷售額作為研發(fā)經(jīng)費就是其有力的證明。正是通過仿效學習，三星進行產(chǎn)業(yè)組合和商業(yè)模型的改良創(chuàng)新，實現(xiàn)了超越。

“找—抄—超”三級跳

解讀上述公式，即創(chuàng)新從模仿開始，關鍵在超越。

為什么要模仿?因為模仿可以在短時間內縮短企業(yè)與行業(yè)領先者的差距。通過研究，我們可以找到這樣一條路徑：找—抄—超，即找到榜樣，模仿學習，顛覆超越。

找，世界從不缺少榜樣;抄，從模范、改良到顛覆。有了這兩個小步驟，在增強企業(yè)競爭優(yōu)勢上，基本上就邁出了一大步，能夠超越同行處于領先地位。但是，從創(chuàng)新的終極層面上說，超越自己才是真正的創(chuàng)新。

在創(chuàng)新的三個步驟中，找是前提，芝麻開門;抄是基礎，登堂入室;超是關鍵，正因此，與眾不同者才能后來居上。