文／楊富銀·第一拖拉機股份有限公司鍛造廠

運用多元化分配方式，全方位調動員工積極性

文／楊富銀·第一拖拉機股份有限公司鍛造廠

經濟責任制是企業(yè)在經濟體制改革過程中形成的企業(yè)內部分配制度，是企業(yè)責任、權利和利益相結合的有效管理手段。現階段，不少企業(yè)在內部分配方面存在一些弊端，分配制度上的不合理，往往造成職工收益上的不公平，抑制了廣大員工熱愛企業(yè)、奉獻崗位的積極性，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

一拖鍛造廠經過多年的探索，經濟責任制分配制度依次經歷了四個階段。第一個階段為收入與產量掛鉤；第二個階段為收入與產量、利潤掛鉤；第三個階段為“三包一掛”（即包利潤、包品種、包產量、掛活工資）；第四個階段為實行計件工資和資產回報、績效量化考評為主的分配方式。

步驟和實施過程

由于企業(yè)內部分配制度的改革是牽涉到職工個人利益的敏感問題，這個問題如果解決不好，將對職工和企業(yè)的發(fā)展造成不利。為此，一拖鍛造廠建立以資產回報為導向，降低各項消耗為主線的績效考評體系。從激活勞動要素入手，調整職工的利益分配機制，以調動職工的工作積極性。

在制定的廠部經濟責任制中，采取了靈活多樣的多元化分配方法，量化考核，并不斷予以完善。具體做法是：

⑴職工薪酬水平以勞動力市場價位為基礎，與生產單位勞動量掛鉤，與企業(yè)生產經營狀況掛鉤，與企業(yè)發(fā)展要求相適應。

⑵確定工資構成，即標準工資（基薪+績效工資）+工齡工資+津貼+各種補貼+考核（專項考核及指標考核）。

⑶對生產車間實行計件工資、資產回報及績效指標掛鉤考核。職能部門收入與廠部經濟效益績效指標（關鍵KPI指標、經濟指標、管理指標）完成情況掛鉤考核。

⑷規(guī)范操作程序，注重壓力傳導。將廠部各項經濟指標層層分解，落實到各車間、科室、責任人，并制定了考核辦法，對一些指標分為月考核、季度考核及半年考核，嚴格執(zhí)行。每月由企管科根據各單位的指標完成情況、車間的發(fā)出數量計算收入及與各單位的量化指標、專項管理掛鉤考核，經廠務會研究確定后發(fā)放，并定期向職工代表及全體職工公開。

⑸針對實施情況不斷總結、完善，增加量化考核的計件崗位。先后對檢查人員、打中心孔、模具修復、成品庫房和材料管理人員等實行量化掛鉤工資。

工資多元化分配具體辦法

為了讓職工的利益更直觀地與勞動成果掛鉤，體現多勞多得、按勞分配的原則，采取的具體分配方式是：

⑴對生產任務相對均衡的生產車間實行質量計件工資的同時，部分工資同資產回報掛鉤考核，對生產量小、品種單一的生產車間實行完全資產回報掛鉤工資。

①計件工資按每個品種的工序工時定額，即勞動定額和定員核定計件單價，按當月發(fā)出的合格品數量計算工資。由于每個品種的生產工序不同，同一種鍛件的計件單價也不同；同一產品由于規(guī)格、材質、工藝路線不同，計件單價也不同。這樣，收入拉開了差距，使收入直接與勞動量掛鉤，分配趨于合理。

②資產回報是根據當月毛利完成情況掛鉤工資；超過或未完成指標部分，按一定比例增減掛鉤工資。由技術部門提供所有產品工藝路線，財務部門根據工藝路線制定工序工費，并根據上年指標完成情況和本年業(yè)務計劃確定當月車間毛利指標?？冃Э己瞬块T根據毛利完成情況計算各單位的資產回報掛鉤工資。

③為強調降低成本及工藝管理，在實行資產回報考核的同時，對生產單位實行變動成本考核及20%績效工資與工藝紀律評價打分掛鉤等專項考核。

⑵對職能部門（技術、管理、輔助人員）、中層領導，參照市場價位，確定工資序列，按崗位核定工資基數，實行動態(tài)管理。每月與廠部指標、生產單位工資系數、各單位崗位職責、經濟指標和管理指標完成情況掛鉤考核。

⑶對技術人員除核定基薪外，同時設置了項目工資、工藝優(yōu)化、新產品研發(fā)等提成獎勵；對進行設備大修的輔助人員，參照市場價位確立大修項目工資，為保證大修質量，預留維修質量保證金。

⑷對營銷人員實行全部工資與銷售回款、毛利完成及新產品掛鉤考核，分別確定掛鉤比例；期間每人每月預支生活費。

⑸對中層領導實行年薪制。根據崗位、管理權限、職能確定每人的工資基數，除與廠部指標完成情況掛鉤外，拿出30%工資參與本崗位目標、職責完成情況、指標完成情況，由黨委工作部進行月考核。

⑹對用戶服務人員實行工資與主營業(yè)務收入掛鉤，規(guī)定掛鉤工資提成系數。如發(fā)生顧客重大抱怨或限令停產整頓，或因服務質量差或不及時造成用戶不滿，實行單項考核。

⑺對適合量化的輔助崗位實行量化考核。對檢查人員，銑打機、模具修復、成品庫房和材料庫房管理人員，實行量化計件掛鉤工資；對機動科備配件加工人員，按設備加工零件核定工時和產值并計算毛利，按毛利掛鉤工資；對模具修復人員，按模具堆焊和修復的價值計提工資等等。

⑻為調動各單位降低成本、提高效益的積極性，在建立目標成本指標體系的基礎上，實施單項成本考核。由歸口單位管理并制定考核方案，根據“部門職責內容指標及考核標準”，按時效考核。

⑼在經濟責任制的考核方面，對專項考核（生產、安全、質量、設備、能源、計量及其他考核）進行了完善，嚴格考核，并規(guī)定了考核額度、科級、系統領導獎勵權限。

結束語

由于采取多元化的分配方式，收入與工作績效掛鉤考核，淡化了職工崗位工資固定化的概念，形成了“上崗靠競爭、收入憑貢獻”的局面。2014年我公司在經濟下滑的情況下，產品收入比上年同期增加2%，材料費比上年下降7%、動能費下降4.9%。該分配方式主要有以下優(yōu)點：

⑴調動了職工的積極性。對生產工人實行質量計件工資制，使職工的收益更直觀地與勞動成果掛鉤，上不封頂、下不保底，收入差距調動了員工的積極性，形成有活搶著干，車間與車間爭活干，面向市場主動找活干的局面。車間細化管理，工人工時定量化，生產工人每天干多少活、拿多少錢，一目了然；維修工的工作態(tài)度積極，過去是以搶修為主，現在注重平時維護，設備一停就開始維護、保養(yǎng)、修理，基本上杜絕了搶修現象，設備故障率大大減少。

⑵提高生產效率，節(jié)約生產成本。在實行資產回報考核后，每一項工作都得到落實，從費用的多少反映職能部門工作的好壞，材料、模具、備配件進貨質量的好壞，設備維修質量的好壞等等。為降低成本、提高勞動效率，生產工人小革新、小改造層出不窮。工藝人員在質量攻關、工藝優(yōu)化、降低材料消耗等方面下功夫，2014年工藝優(yōu)化節(jié)約材料費300萬元。