張 暉

以資本為紐帶構(gòu)成的委托代理關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)。資本層級結(jié)構(gòu)在逐步延伸，集團(tuán)公司對下屬成員單位的約束力卻在不斷減弱。保持集團(tuán)整體目標(biāo)一致，實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制目標(biāo)。

1. 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在問題及原因

1.1 預(yù)算管理困難

由于集團(tuán)企業(yè)中沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會，使得預(yù)算管理的控制權(quán)與監(jiān)督權(quán)大部分都落到了總經(jīng)理或總會計師的手里，相反董事會在全面預(yù)算管理中的權(quán)限無法實現(xiàn)。且企業(yè)集團(tuán)預(yù)算沒有體現(xiàn)全局性和適應(yīng)市場變化的特性。在預(yù)算編制過程中不重視對市場的調(diào)查研究與有效預(yù)測，使得預(yù)算體系不能適應(yīng)瞬息萬變的市場，在此基礎(chǔ)上做出的生產(chǎn)與銷售決策的正確性受到質(zhì)疑，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整頻繁，從而沖擊了預(yù)算的嚴(yán)肅性和有效性。

1.2 資金控制不足

在眾多的集團(tuán)中，成員都是獨(dú)立的法人實體，具有獨(dú)立的銀行賬戶，集團(tuán)難以監(jiān)控成員企業(yè)的資金流動狀況。并且資金流向沒有合理的預(yù)算與控制，資金無法落實。集團(tuán)部分成員企業(yè)經(jīng)營狀況良好，現(xiàn)金充裕，造成部分資金閑置。而部分成員企業(yè)缺乏經(jīng)營資金，不得以向銀行舉債，導(dǎo)致集團(tuán)公司整體在收取微薄存款利息的同時支付金額較大的貸款利息，集團(tuán)整體財務(wù)費(fèi)用較高，集團(tuán)公司未能在各成員之間合理調(diào)配資金。隨著集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，集團(tuán)公司內(nèi)新的成員企業(yè)不斷加入，但很多成員企業(yè)全部或部分依靠母公司的資金經(jīng)營，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。

1.3 財務(wù)信息失真

一是財務(wù)信息舞弊嚴(yán)重。由于財務(wù)控制力和管理手段的落后，母子公司之間的財務(wù)信息不及時、不對稱、不透明。各下屬企業(yè)從自身的角度出發(fā)，不愿提供真實的相關(guān)信息，從各個層面截留財務(wù)信息，使得集團(tuán)整體的資產(chǎn)與負(fù)債、收益與支出脫離實際情況，導(dǎo)致集團(tuán)整體的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績不真實。二是財務(wù)信息披露滯后。集團(tuán)內(nèi)部下屬企業(yè)之間大量的內(nèi)部交易，信息不能及時匯總傳遞，大大影響了合并報表的抵消工作和對外關(guān)聯(lián)交易的披露。

1.4 財務(wù)監(jiān)督失效

一是缺乏貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)本身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，財務(wù)監(jiān)督往往各自為政。子公司因為具有相對獨(dú)立的投資決策權(quán)、資金調(diào)度權(quán)，在經(jīng)營過程中，有時會偏離母公司的要求，又因內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督缺少力度，會導(dǎo)致母公司對子公司監(jiān)督失控；并且企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督主要集中在事后的反饋性控制，缺乏事前的預(yù)防性控制和事中的實時性控制。二是內(nèi)部審計形同虛設(shè)。一方面是由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部審計重視不夠，審計部門權(quán)威性較差。另一方面是審計方法和手段落后，審計人員專業(yè)知識不足。

2. 加強(qiáng)我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的對策

2.1 加強(qiáng)全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)中，對子公司的預(yù)算控制本著量入為出的原則，以資本預(yù)算為核心，采取“從上至下，從下至上，上下結(jié)合”的預(yù)算編制方法，確定集團(tuán)的管理目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，并按照責(zé)任進(jìn)行劃分，確定成員企業(yè)財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)和所要實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)。一旦目標(biāo)確立，并層層分解下去，責(zé)任預(yù)算具體落實之時，具有強(qiáng)制約束力，易為子公司進(jìn)行自我控制、調(diào)整與評價。

2.2 資金集中管理

設(shè)立資金結(jié)算中心，實行資金集中管理。資本結(jié)算中心是集權(quán)治理下的基本模式，能夠使交易費(fèi)用最小化，集團(tuán)資金流動最優(yōu)化，更重要的是，它能夠使集團(tuán)實時掌握子公司的財政狀況，并及時掌控子公司的資金運(yùn)作。實行資金結(jié)算中心的集中式資金管理，即集團(tuán)公司資本集中管理和子公司資金自主管理相結(jié)合、集團(tuán)成員資金核算與財務(wù)公司金融服務(wù)相結(jié)合、資金占用與過程管理相結(jié)合、資金信息化管理與風(fēng)險管理相結(jié)合。

2.3 完善業(yè)績評價和激勵機(jī)制

鑒于委托代理關(guān)系的存在，企業(yè)高級管理人員會選擇各種不利于公司發(fā)展的行為，因此對公司進(jìn)行財務(wù)控制最好的手段不是對經(jīng)營者的監(jiān)督和控制，而是利用有效的指標(biāo)來評價經(jīng)營者的業(yè)績并以此為依據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的激從而達(dá)到內(nèi)部約束的目標(biāo)。沒有了激勵的依托，單純地控制勢必造成子公司的缺乏責(zé)任感、積極性和創(chuàng)造性，從而使得整個集團(tuán)效率低下。因此集團(tuán)財務(wù)控制需要明確并落實對子公司經(jīng)營者的激勵機(jī)制與具體方案。整體思路是將子公司利益和經(jīng)營者業(yè)績、子公司發(fā)展規(guī)劃和集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，運(yùn)用年薪、獎金、股票和期權(quán)等多種方式，實現(xiàn)對經(jīng)營者的以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗,以長遠(yuǎn)發(fā)展約束短期行為的目的。

2.4 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)外部審計

內(nèi)部審計是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制的有效手段，處理得當(dāng)可以增強(qiáng)母公司對子公司的財務(wù)約束力，最終達(dá)成企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。合理設(shè)置內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，由總經(jīng)理主持日常工作，保證在企業(yè)集團(tuán)中的獨(dú)立性，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用。此外，內(nèi)審部門應(yīng)定期進(jìn)入子公司了解情況，及時發(fā)現(xiàn)并幫助解決問題。外部監(jiān)督主要是指國家監(jiān)督和社會監(jiān)督，是實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)控制有效運(yùn)行的保障。因此，要在企業(yè)集團(tuán)外部實行權(quán)力監(jiān)督、監(jiān)察機(jī)關(guān)監(jiān)督、行政監(jiān)督、群眾監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督等為一體的有效的社會公眾監(jiān)督體系，以保證企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。