黃銳鋒

（深圳京圳建設(shè)監(jiān)理公司， 廣東 深圳 518034）

1 工程“一站式”項目管理概述

1.1 “一站式”項目管理服務(wù)范圍

工程“一站式”管理服務(wù)模式，實為工程監(jiān)管合一的管理模式。它是業(yè)主委托一家項目管理單位，對工程的管理進行全權(quán)負(fù)責(zé)的“一站式”管理服務(wù)模式。項目管理單位亦可被稱之為“項目管理承包商”。項目管理承包商受業(yè)主委托，完成工程管理的各項合同目標(biāo)，負(fù)責(zé)除可行性研究、圖紙設(shè)計以外的工程管理的各種事項。業(yè)主僅需委派少數(shù)監(jiān)督人員對委托項目進行監(jiān)督管理。項目管理承包商接受委托協(xié)助業(yè)主完成的內(nèi)容包括進行工程招標(biāo)代理、協(xié)助業(yè)主擬訂合同、物資采購、設(shè)計協(xié)調(diào)、工程協(xié)調(diào)以及工程監(jiān)理等管理服務(wù)工作。

1.2 “一站式”管理組織架構(gòu)

項目管理單位一般將項目劃分為三個管理層：第一層為領(lǐng)導(dǎo)決策層，由項目經(jīng)理及項目副經(jīng)理組成，主要對工程管理的實施進行決策；第二層為專業(yè)管理層，由專業(yè)人員組成，提供項目的專業(yè)技術(shù)支持和工程的監(jiān)控管理；第三層為監(jiān)理實施層，由監(jiān)理人員組成，負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工質(zhì)量、進度、費用、安全、信息等方面內(nèi)容的工作，直接進行現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理。項目管理單位設(shè)定的三個管理層，把與業(yè)主簽訂合同的管理目標(biāo)層層分解，落實責(zé)任人分層監(jiān)督控制，以便達到業(yè)主所需的管理要求。

項目管理單位還應(yīng)使用科學(xué)的管理方法，建立工程項目信息管理網(wǎng)絡(luò)平臺，使用信息化技術(shù)，提高工程管理效率，并使工程管理透明化?！耙徽臼健惫芾矸?wù)模式更適合大型工程，通過項目信息管理平臺，將各參建單位聯(lián)系在一起，實行統(tǒng)一的、透明化的管理，提高管理工作的效率。深圳灣科技生態(tài)園項目，總建筑面積 187 萬 m2。該群體工程劃分為四個施工區(qū)域分批、分期開發(fā)建設(shè)。工程項目管理按“一站式”服務(wù)模式，其組織架構(gòu)設(shè)置情況見圖 1。

圖1 管理組織架構(gòu)

1.3 “一站式”項目管理服務(wù)優(yōu)點

(1)業(yè)主選用的承擔(dān)項目管理的單位，一般都有著豐富的項目管理經(jīng)驗，專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于業(yè)主設(shè)置的項目部。

(2)業(yè)主委托一家項目管理單位進行監(jiān)管合一方式的管理，所有項目目標(biāo)管理責(zé)任均由項目管理公司承擔(dān)，避免了以往由于業(yè)主統(tǒng)籌管理造成的與現(xiàn)場監(jiān)理目標(biāo)責(zé)任劃分不清、相互推諉現(xiàn)象的發(fā)生。

(3)項目管理單位構(gòu)建專業(yè)人員管理層，充分利用專業(yè)人員的管理經(jīng)驗及本單位的數(shù)據(jù)庫，對項目進行總體協(xié)調(diào)和控制，提高了管理效率，有助于建設(shè)期整體項目管理水平的提高，確保項目的按期建成。

(4)項目管理單位采用先進的信息管理技術(shù)建立信息管理平臺，對參建方進行透明式管理，有利于業(yè)主對項目管理單位的監(jiān)督。

(5)項目管理單位的專業(yè)支持監(jiān)管層和現(xiàn)場監(jiān)管實施層均會為項目的同一管理目標(biāo)負(fù)責(zé)，監(jiān)管層和實施層雙方也會為完成共同管理目標(biāo)而努力，存在問題容易協(xié)調(diào)解決。決策層可根據(jù)工程進展及工程實施的不同情況，對工程管理人員進行及時的調(diào)配和調(diào)整，提高工程管理效率，降低工程管理成本。

1.4 傳統(tǒng)工程項目管理的缺點

(1)業(yè)主自行管理項目，組建臨時項目部，擬聘的項目管理人員與項目管理單位的專業(yè)人員相比缺乏管理經(jīng)驗，且存在項目完成后人員解散、管理人員之間磨合度差、業(yè)務(wù)水平參差不齊及責(zé)任心不強等問題。

(2)傳統(tǒng)的監(jiān)理單位受業(yè)主委托，完成進度、質(zhì)量和投資等目標(biāo)。由于業(yè)主管理人員經(jīng)常出現(xiàn)越權(quán)管理，增加了管理層次和工作界面，使得信息傳遞路徑增加，協(xié)調(diào)管理的工作難度加大，不利于調(diào)動監(jiān)理單位的積極性。業(yè)主的管理范圍和監(jiān)理的管理權(quán)限劃分不清，導(dǎo)致出現(xiàn)相互推諉、造成不必要的矛盾，不利于項目目標(biāo)的完成和實現(xiàn)。

(3)傳統(tǒng)的監(jiān)理單位會權(quán)衡質(zhì)量和進度的關(guān)系，但業(yè)主往往比較重視對進度的管理而忽視對質(zhì)量方面的要求。工程“一站式”項目管理單位不僅有進度，更有質(zhì)量的管理責(zé)任，能使進度和質(zhì)量的管理相互協(xié)調(diào)，推動項目目標(biāo)的完成。

2 項目專業(yè)管理層機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)

2.1 綜合協(xié)調(diào)

(1)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批和前期手續(xù)辦理工作。

(2)協(xié)助業(yè)主辦理現(xiàn)場臨時用水、用電及道路占用等相關(guān)手續(xù)。

(3)按照施工合同人員設(shè)置要求，對施工單位的項目管理人員實行打卡管理，進行嚴(yán)格檢查，避免施工單位使用不符合資質(zhì)要求的管理、人員上崗，降低工程管理質(zhì)量。

(4)負(fù)責(zé)現(xiàn)場安全、文明施工及施工場地的協(xié)調(diào)管理。

(5)提出項目實施方案，負(fù)責(zé)制訂和完善項目的界面管理手冊，確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系、信息資料的傳遞方式和各自的責(zé)任，以及界面工作程序等工作；對存在界面劃分遺漏及無責(zé)任部門管理的問題進行綜合協(xié)調(diào)。

2.2 設(shè)計協(xié)調(diào)

(1)負(fù)責(zé)組織設(shè)計單位進行設(shè)計交底和圖紙會審工作，重點審查施工圖紙的結(jié)構(gòu)安全、使用功能及各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等，避免由于設(shè)計原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。

(2)負(fù)責(zé)對工程出現(xiàn)的設(shè)計問題進行協(xié)調(diào)，督促專業(yè)施工單位盡快完成圖紙的深化設(shè)計。

(3)負(fù)責(zé)對設(shè)計變更的管理，嚴(yán)格執(zhí)行工程變更程序，加強對設(shè)計圖紙的審查，避免返工和隨意變更。

(4)注重建筑信息模型(BIM)在工程施工中的推廣和應(yīng)用。

(5)每周召開設(shè)計協(xié)調(diào)例會，解決工程施工過程中出現(xiàn)的設(shè)計問題。

2.3 質(zhì)量監(jiān)督

(1)進行質(zhì)量樣板的推廣工作，督促施工單位完成實體樣板展示區(qū)、材料樣板間、施工工藝樣板等的建設(shè)工作。

(2)負(fù)責(zé)監(jiān)督各區(qū)工程施工質(zhì)量，進行不定期抽查；組織各區(qū)進行工程質(zhì)量月度及季度大檢查，并排名公示。

(3)加強對建筑材料、設(shè)備質(zhì)量和施工質(zhì)量的監(jiān)督檢查，確保工程實體質(zhì)量達到項目目標(biāo)要求。

(4)充分利用視頻監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)督工程質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)存在的質(zhì)量問題，提高管理效率。

(5)配備使用先進的便攜式質(zhì)量檢查工具，如平板電腦(工程圖紙)、薄板測厚儀、涂層測厚儀、超聲波測厚儀、電子卡尺、激光測距儀、混凝土回彈儀等。

2.4 進度控制

(1)負(fù)責(zé)對工程進度進行統(tǒng)籌規(guī)劃，制定總進度計劃、階段性計劃及節(jié)點計劃，復(fù)核主要節(jié)點的施工進度計劃的可行性。

(2)審核單位工程進度網(wǎng)絡(luò)計劃，以及施工流水劃分、專業(yè)施工內(nèi)容與順序的相互配合銜接時間，是否與總工作進度計劃體系相符。

(3)在具體實施過程中，檢查各區(qū)進度情況，對照擬定計劃檢查實際進度是否滯后、對滯后工程采取的措施控制，通過各種手段和方法來落實進度計劃的完成。

(4)及時了解施工人員數(shù)量、工程材料及設(shè)備采購的進場時間，對影響工程進度的問題及時提出預(yù)警。

(5)根據(jù)總進度計劃要求，編制單位工程月/周計劃體系，將工作任務(wù)分解落實到每一責(zé)任單位和責(zé)任人，并按要求進行檢查落實。

(6)專業(yè)人員熟練應(yīng)用項目管理軟件(Project)進行進度控制。

(7)不定期召開進度協(xié)調(diào)例會，解決工程施工過程中出現(xiàn)的影響進度的問題。

2.5 成本管理

(1)協(xié)助業(yè)主做好招標(biāo)和合同管理工作，加強對工程招標(biāo)和合同的研究，通過招標(biāo)文件和合同條件來控制工程造價。

(2)采用超前預(yù)控方法進行投資控制；根據(jù)工程進度總計劃的內(nèi)容，把成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進行分解，編制出項目成本控制總計劃。

(3)依據(jù)擬定的各類合同付款的具體條件(分期支付安排)編制工程項目費用年度、季度或月度資金的需求計劃，便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排。

(4)成本控制、工程款支付的審核。

(5)對設(shè)計變更在成本增加方面進行審核、控制。

2.6 物資管理

(1)協(xié)助業(yè)主建立工程材料使用和物資供應(yīng)品牌庫，參與對材料、設(shè)備供應(yīng)商的管理，協(xié)助業(yè)主簽訂采購供貨合同。

(2)為了保證工程質(zhì)量、降低工程造價，為業(yè)主提出設(shè)備及大宗材料供貨廠商的名單，提出進口設(shè)備、材料清單。

(3)對于工程材料、設(shè)備進場情況實施監(jiān)督管理，不定期進行進場材料質(zhì)量抽查。

(4)建立材料樣板間并進行管理。

2.7 信息管理

(1)工程資料的監(jiān)督管理。

(2)視頻監(jiān)控的實施管理。(3)施工人員進場打卡管理。

(4)網(wǎng)絡(luò)平臺的管理和維護。

(5)建立健全項目信息、文檔管理制度，利用計算機進行信息管理和工程管理。

3 “一站式”管理的方法和手段

3.1 工程采用監(jiān)管合一的管理方式

項目監(jiān)管合一的管理模式。即：業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力、信譽良好且有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的項目管理承包商，對工程實施全過程、全方位項目管理和施工監(jiān)理，業(yè)主不再另行委托工程監(jiān)理和組建龐大的項目管理機構(gòu)；將項目管理和監(jiān)理合一，發(fā)包給一家信譽良好的項目管理承包商，組建一個包括項目管理和工程監(jiān)理一體的管理模式，其管理目標(biāo)統(tǒng)一、管理責(zé)任統(tǒng)一。使用專業(yè)化的管理將更有利于項目目標(biāo)的完成和實現(xiàn)。

這種監(jiān)管合一的“一站式”管理服務(wù)模式，是以工程管理專業(yè)人員為基礎(chǔ)，輔以項目管理的信息技術(shù)為手段；在項目組織機構(gòu)的人員設(shè)置中，將偏重于使用專業(yè)及符合資格要求的管理人員。工程項目管理單位設(shè)置相適應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系，滿足開展工程項目管理及監(jiān)理服務(wù)的需要，使工程管理運行機制更加順暢。項目管理的承包商運用其先進的項目管理技術(shù)和方法，使用先進的工程項目管理軟件、完善的項目管理程序、作業(yè)指導(dǎo)文件和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，確保了工程目標(biāo)的實現(xiàn)。

監(jiān)管合一的“一站式”管理服務(wù)模式在工程項目初期及實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)管理、勘察設(shè)計協(xié)調(diào)、采購管理、施工管理及工程監(jiān)理管理方面的服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目的質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息、環(huán)境、風(fēng)險等方面進行全過程、全方位管理。

項目管理承包商樹立為業(yè)主服務(wù)的意識，從業(yè)主角度出發(fā)處理各種問題，對業(yè)主負(fù)責(zé)，履行管理責(zé)任。同時，加強與業(yè)主的溝通，建立周/月匯報及工程簡報方式，及時向業(yè)主反饋項目管理過程中的有關(guān)信息，使業(yè)主了解項目狀況，增強業(yè)主對項目管理承包商的信任。

3.2 使用專業(yè)人員分層管理

項目管理承包商根據(jù)項目管理結(jié)構(gòu)按比例配備齊全的專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型管理人員，構(gòu)成高素質(zhì)的管理人才隊伍。在開展全過程工程項目管理服務(wù)的過程中，分層管理，各負(fù)其責(zé)，專業(yè)配套，管理層次分明；配備相適應(yīng)的注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、一級注冊建造師、一級注冊建筑師、勘察設(shè)計注冊工程師等各類執(zhí)業(yè)人員和專業(yè)工程技術(shù)人員，為業(yè)主提供超值服務(wù)。這是很多業(yè)主所不具備的人才優(yōu)勢。

項目管理承包商代表業(yè)主對部分前期和項目實施工作進行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，充分利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域進行拓展，做到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，要求對管理工作有計劃性和預(yù)見性。項目的技術(shù)和管理專家利用其管理理念、管理原則、管理程序和管理方法，加強項目管理的力度，以此推動整個項目管理水平的提高。

具備專業(yè)人才和管理經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主的委托作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，在項目實施的總體協(xié)調(diào)和工程管理方面，在設(shè)計、采購、施工、試運行等整個過程中，對工程質(zhì)量、進度和費用等方面進行有效的管理和控制，確保了項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.3 推行采用先進的信息管理技術(shù)

以項目信息管理網(wǎng)絡(luò)平臺為中心，充分使用先進的信息管理技術(shù)，包括計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通信技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、多媒體技術(shù)、微電子技術(shù)、自動化技術(shù)、人工智能技術(shù)等，對工程的管理進行有效的控制。

以深圳灣科技生態(tài)園為例。該項目總建筑面積高達187.57 萬 m2，參建單位多(4 家施工總承包，5 家監(jiān)理單位)，項目信息流量大。采用傳統(tǒng)的管理模式，難度較大且運作效率低。運用信息化技術(shù)，可有效提高管理效率。

項目信息技術(shù)是以集中監(jiān)視、控制和管理為目的綜合管理體系，可以確保信息傳遞的快捷、及時和通暢，增加了項目的透明度，使管理人員容易了解項目的全貌，及時發(fā)現(xiàn)問題，使各方面的協(xié)調(diào)更為流暢，使項目總目標(biāo)更易于實現(xiàn)。

項目信息管理的具體方法及內(nèi)容是：建立項目信息管理平臺(PIP)；使用視頻監(jiān)控系統(tǒng)、工人平安卡門禁系統(tǒng)、管理人員指紋考勤系統(tǒng)；工程會議使用投影設(shè)備放映 PPT；進度控制使用項目管理軟件(Project)；要求施工單位使用建筑信息模型(BIM)技術(shù)進行碰撞檢查等，從宏觀和微觀角度對項目的整體運作進行管控。

應(yīng)用項目信息化管理，可以在一定條件下對既定目標(biāo)進行科學(xué)計劃，能以更多數(shù)據(jù)作深入的動態(tài)分析，對工程實施有效的調(diào)整控制，以盡可能小的投入，獲得最大的效益，實現(xiàn)“高效協(xié)同，精細(xì)管理”。

3.4 確保管理目標(biāo)實現(xiàn)

項目管理承包商一定要重視管理架構(gòu)的確立，列出項目管理工作清單，并根據(jù)項目的特點和人員狀況對工作進行分類，將各項工作落實到人。復(fù)雜項目管理人員的專業(yè)分工界限應(yīng)比較明確，而相對簡單項目管理人員，應(yīng)選用既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理的復(fù)合型人才。每個人都應(yīng)有具體的工作，工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。這樣更能實現(xiàn)有效的管理。項目的管理目標(biāo)需全體人員共同完成。在實際執(zhí)行過程中還要針對具體問題靈活分析處理，以保證項目管理工作的順利進行并實現(xiàn)項目目標(biāo)。

在項目目標(biāo)執(zhí)行階段，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直到項目完成。項目管理承包商應(yīng)及時向業(yè)主報告工作；業(yè)主則派出少量人員對項目管理承包商的工作進行監(jiān)督和檢查，按訂立合同中詳細(xì)的項目實施目標(biāo)和項目管理評價考核指標(biāo)，對項目管理承包商進行考核評價。項目管理承包商在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全管理等方面，由于管理不善造成工程目標(biāo)不能實現(xiàn)時，將受到業(yè)主的處罰。只有完成了業(yè)主在委托合同中設(shè)定的項目管理目標(biāo)，項目管理承包商方可獲得全部收益。

項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作，項目管理承包商應(yīng)作為業(yè)主的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達到業(yè)主在工期、造價、質(zhì)量等有關(guān)方面的要求。

項目管理承包商雖具有極大的權(quán)利，但同時也承擔(dān)了很大的責(zé)任風(fēng)險。當(dāng)達不到合同約定要求時，要承擔(dān)違約責(zé)任而受到處罰。所以項目管理承包商與業(yè)主在簽訂項目管理合同時，應(yīng)充分考慮各種因素，要求業(yè)主為調(diào)動其積極性，完成項目目標(biāo)時應(yīng)給予一定的獎勵。

4 全面推進項目監(jiān)管合一，實現(xiàn)項目目標(biāo)

采用監(jiān)管合一的“一站式”管理服務(wù)模式對工程項目進行管理，是我國工程管理的新型模式。由于尚處于逐步發(fā)展的階段，目前大部分業(yè)主對監(jiān)管合一的管理模式還不是十分熟悉和了解。業(yè)主在“一站式”管理服務(wù)模式下實施對項目的監(jiān)控是十分重要的。也就是說，業(yè)主要對項目管理承包商的工作進行監(jiān)督和檢查。當(dāng)項目管理承包商不能完成階段性任務(wù)時是必須要接受懲罰的。

項目管理承包商在一個項目介入管理的初期，在詳細(xì)了解初步設(shè)計內(nèi)容后的最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，完成項目組織架構(gòu)的制定工作。當(dāng)項目的管理構(gòu)架確定后，應(yīng)確定項目總工作進度計劃體系。這是項目管理工作的主線。該進度計劃體系應(yīng)該體現(xiàn)參與各方的總體計劃目標(biāo)，并且各方的計劃體系應(yīng)該相互配合、協(xié)調(diào)一致。內(nèi)容應(yīng)涵蓋項目開發(fā)整個過程中所有影響進度的工作，體現(xiàn)進度控制的主要節(jié)點，突出項目管理承包商的管理協(xié)調(diào)職能工作。如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作、有關(guān)單位的進場時間、工作內(nèi)容的銜接等。該進度計劃體系應(yīng)報業(yè)主批準(zhǔn)，由設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)商等單位確認(rèn)，作為進度總控制計劃。尤其是影響進度的關(guān)鍵性節(jié)點無特殊原因不準(zhǔn)隨意變動。

項目管理承包商運用監(jiān)管合一的“一站式”管理服務(wù)模式，受業(yè)主委托，代表業(yè)主對項目的前期工作和項目實施工作進行管理、監(jiān)督、指導(dǎo)?？傮w來講，項目管理提供的是從項目前期、項目實施各階段直到項目竣工驗收全過程的服務(wù)，是項目管理承包商利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展。

一個合理的項目管理架構(gòu)，首先應(yīng)滿足項目便于操作，其次確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。尤其是要站在業(yè)主的角度，盡可能地降低工程的造價。這就要求在管理環(huán)節(jié)上要盡可能地簡化，減少信息溝通方面的中間環(huán)節(jié)，便于工作目標(biāo)的控制和落實；只要是項目管理承包商能夠做到的，盡可能地去完成。避免由于工作界面過多出現(xiàn)的相互扯皮和職責(zé)不分而造成生產(chǎn)與管理資源浪費，工程管理協(xié)調(diào)工作的難度增加，最終出現(xiàn)項目目標(biāo)難以實現(xiàn)的局面。

5 結(jié) 語

在 2014 年強制性監(jiān)理范圍調(diào)整引起爭議后，今年國家發(fā)改委又出臺了放開建設(shè)工程咨詢服務(wù)價格，實行市場調(diào)節(jié)的政策。所有政策更有利于“一站式”工程咨詢服務(wù)模式的采用，信譽良好的工程咨詢企業(yè)將能夠更容易因得到投資商的信任而獲得業(yè)務(wù)。信譽良好的工程咨詢企業(yè)能夠更好地發(fā)揮其在工程前期、工程實施期等多方面的綜合優(yōu)勢，使投資雙方均得益。鼓勵建設(shè)工程咨詢行業(yè)以競爭方式獲得咨詢業(yè)務(wù)，優(yōu)勝劣汰；由業(yè)主選擇有信譽的咨詢行業(yè)為其服務(wù)，讓更有優(yōu)勢的工程咨詢企業(yè)獲得市場，是今后建設(shè)工程咨詢行業(yè)的發(fā)展方向。