山東塑料試驗(yàn)廠 王秀華

一、相關(guān)概述

在企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的大背景下，企業(yè)集團(tuán)的治理環(huán)境以及企業(yè)集團(tuán)高級(jí)財(cái)務(wù)管理者的財(cái)務(wù)管控理念、管理方式等都發(fā)生了較大的變化。有的企業(yè)集團(tuán)盡管已經(jīng)實(shí)施了財(cái)務(wù)控制，但是依舊難以滿(mǎn)足集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需求，很多企業(yè)依舊將財(cái)務(wù)控制拘泥于原先的日常管理上，控制的手段和制度建設(shè)相對(duì)滯后，致使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制比較混亂。

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控制力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建設(shè)，不僅能夠有效規(guī)范工作實(shí)踐中的財(cái)務(wù)控制活動(dòng)，同時(shí)也能夠豐富和完善財(cái)務(wù)控制理論，將各種不確定的和主觀的財(cái)務(wù)控制力指標(biāo)統(tǒng)一化，更加科學(xué)地考慮各指標(biāo)的相對(duì)重要性，有利于系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力，為推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管控能力提供理論支持。

二、籌資戰(zhàn)略決策的控制力指標(biāo)體系分析

在對(duì)籌資戰(zhàn)略決策實(shí)施控制力管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)著重從籌資決策程序、子公司自行籌資、負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)以及籌資質(zhì)量等多個(gè)方面進(jìn)行管理控制。確?；I資決策程度的可控性和科學(xué)性?；I資活動(dòng)跟投資活動(dòng)一樣，都是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要組成部分，為了使得結(jié)果具有有效性，實(shí)施主體在進(jìn)行相關(guān)籌資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)確?；I資過(guò)程的有效性。在進(jìn)行籌資決策時(shí)，企業(yè)集團(tuán)管理者需要進(jìn)一步明確籌資的目標(biāo)，并進(jìn)一步分析評(píng)價(jià)各種籌資方案的優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)，并從中選擇最為合適的方案進(jìn)行籌資，預(yù)測(cè)未來(lái)決策結(jié)果的可實(shí)現(xiàn)程度。除此之外，還需要對(duì)集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)可控性進(jìn)行指標(biāo)衡量。

企業(yè)的籌資方式一般包括權(quán)益籌資以及負(fù)債籌資兩大類(lèi)，在這其中負(fù)債籌資具有杠桿作用，但是也存在著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了能夠確保集團(tuán)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)始終處于合理科學(xué)的狀態(tài)，就必須在籌資過(guò)程中控制好負(fù)債籌資的規(guī)模，盡量避免不合理的籌資活動(dòng)。這一項(xiàng)控制力指標(biāo)能夠體現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者對(duì)于項(xiàng)目的控制力。籌資戰(zhàn)略決策的控制力也表現(xiàn)在籌資質(zhì)量控制力上，在企業(yè)集團(tuán)不同的籌資期限以及籌資方式中，企業(yè)籌資的質(zhì)量存在著比較大的差距，正是基于此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)籌資質(zhì)量的控制力，籌資質(zhì)量越高，則意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者對(duì)于子公司的控制力就越強(qiáng)，反之對(duì)于子公司的控制力就越弱。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系分析

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系作為一個(gè)重要的一級(jí)指標(biāo)體系，也是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制力指標(biāo)體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個(gè)二級(jí)指標(biāo)以及十一個(gè)三級(jí)指標(biāo)。這些指標(biāo)分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)分析集團(tuán)公司管理者對(duì)于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。

對(duì)投資戰(zhàn)略控制來(lái)講，相關(guān)的指標(biāo)控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中占據(jù)著非常重要的地位，應(yīng)當(dāng)將技術(shù)以及資金投放到具有較大價(jià)值的領(lǐng)域才能夠確保公司投資收益。在進(jìn)行公司投資戰(zhàn)略控制力指標(biāo)分析時(shí)，可以從以下幾個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，即控制投資決策權(quán)、投資決策過(guò)程、子公司投資決策以及子公司自行決策項(xiàng)目的能力評(píng)價(jià)等。對(duì)于投資項(xiàng)目決策權(quán)的控制力指標(biāo)分析上，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對(duì)本集團(tuán)所有的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目具有決策權(quán)。根據(jù)實(shí)際投資金額的大小以及投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性質(zhì)來(lái)分析判斷投資項(xiàng)目的重大性，將那些能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響、跟企業(yè)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)有著密切聯(lián)系、可以對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項(xiàng)目歸結(jié)為重大范疇。

在對(duì)投資政策的可控性指標(biāo)分析上也需要進(jìn)行合理科學(xué)的指標(biāo)設(shè)定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)重大投資行為的制度性文件，投資政策的設(shè)置需要明確企業(yè)集團(tuán)的投資方式、投資領(lǐng)域、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及投資質(zhì)量等。在對(duì)投資決策過(guò)程的可控性進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)分析時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注投資決策目標(biāo)的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度等。投資活動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要形式，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將自身的資金投資到具有較好的預(yù)期收益的領(lǐng)域、行業(yè)以及項(xiàng)目之中去。在開(kāi)展投資項(xiàng)目的過(guò)程中，集團(tuán)公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)只有在實(shí)施戰(zhàn)略投資的過(guò)程中進(jìn)行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學(xué)性和合理性，減少盲目投資。

四、財(cái)務(wù)人員控制力指標(biāo)體系分析

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員控制力指標(biāo)體系一般包含三個(gè)二級(jí)指標(biāo)以及十個(gè)三級(jí)指標(biāo)，它是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力建設(shè)體系的第一個(gè)一級(jí)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)體系分別從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、財(cái)務(wù)人員授權(quán)任免以及財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任履行情況等方面來(lái)分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司對(duì)于自身整個(gè)財(cái)務(wù)管理人員的控制力情況。

對(duì)于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)控制力來(lái)講，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)以及財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)水平情況。要想順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，強(qiáng)化在財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)方面的控制力就需要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)于公司集團(tuán)的目標(biāo)認(rèn)同感。一般來(lái)講，財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)控制力指標(biāo)可以從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、學(xué)歷等級(jí)、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠(chéng)度等方面進(jìn)行考量。

財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任履行情況的控制力指標(biāo)分析主要是基于公司的委托代理現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制都會(huì)存在著委托代理的相關(guān)問(wèn)題，盡管公司的所有者會(huì)根據(jù)委托代理理論對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)和維護(hù)，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風(fēng)險(xiǎn)選擇問(wèn)題。在這一情況下，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況控制力管理就可以對(duì)原有的控制機(jī)制進(jìn)行完善和加強(qiáng)。委派方式不同就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利職責(zé)有所不同，但是要對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職情況進(jìn)行控制力指標(biāo)評(píng)價(jià)，大致可以從以下幾個(gè)方面來(lái)展開(kāi)：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團(tuán)所委派的公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責(zé)，要對(duì)子公司的政策制定情況進(jìn)行事前的控制，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事中控制以及經(jīng)營(yíng)管理后期的事后控制評(píng)價(jià)。再就是完善對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)考評(píng)評(píng)價(jià)體系。

在對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)上應(yīng)當(dāng)采取約束跟激勵(lì)相互結(jié)合的方式進(jìn)行，努力構(gòu)建合理公平的物質(zhì)激勵(lì)以及非物質(zhì)激勵(lì)管理機(jī)制，在此基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化約束機(jī)制，并完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制力評(píng)價(jià)指標(biāo)管理體系。實(shí)施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施委派，但是假如某一財(cái)務(wù)總監(jiān)長(zhǎng)期被委派在一個(gè)子公司，就很可能會(huì)使得財(cái)務(wù)總監(jiān)與該子公司進(jìn)行傳統(tǒng)，不利于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。除此之外，要對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員控制力進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)還需要關(guān)注財(cái)務(wù)總監(jiān)述職報(bào)告的可控性。作為集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)當(dāng)定期將工作情況向集團(tuán)公司進(jìn)行報(bào)告，對(duì)子公司所發(fā)生的重大事項(xiàng)進(jìn)行反饋，依靠財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職報(bào)告分析評(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的控制力。

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