中國石油四川資陽銷售分公司　張周平　任勇　彭前　蘇彬

綜合管理員職能新定位及成效

中國石油四川資陽銷售分公司張周平任勇彭前蘇彬

摘要:綜合管理員是加油站管理工作的關鍵崗位，但在實際工作中其職能定位與目前的信息化要求并不匹配，通過職能重新定位，并提出了新的職能要求及管理辦法，深化職責轉(zhuǎn)化，有效的優(yōu)化了崗位職能。

關鍵詞:加油站綜合管理員信息化管理崗位職能

隨著公司信息化系統(tǒng)建設的不斷完善，及由此給加油站管理工作提出的新要求，加油站綜合管理員的角色及崗位職責正在發(fā)生顯著變化。為此，需要重新定位加油站綜合管理員的角色及崗位職責。

一、項目實施背景

(一)目前綜合管理員職能定位與信息化要求不相匹配

隨著公司信息化建設的完善，特別是五大信息系統(tǒng)的集成以及加油站商品輔助管理系統(tǒng)取代零管系統(tǒng)上線運行，綜合管理員的工作環(huán)境、性質(zhì)、內(nèi)容都發(fā)生了較大的變化。信息化系統(tǒng)的不斷完善，極大程度解決了加油站基礎工作繁瑣、重復、效率低下等問題，降低了綜合管理員的勞動強度，以前綜合管理員承擔的日結、收油等程序都可以由前庭主管來操作，綜合管理員職責更多的向加油站管理者轉(zhuǎn)變。原有綜合管理員決策的主動性較弱、沒有更多的精力實現(xiàn)最為重要的監(jiān)管職能的弊端逐漸暴露。為此，這就要求公司對綜合管理員職能進行重新定位。

(二)信息化普及要求對綜合管理員職能重新定位

(1)隨著加管系統(tǒng)資金繳存功能的上線，加油站綜合管理員只需手工登記現(xiàn)金充值的投幣情況，對銷售款只需要在系統(tǒng)內(nèi)進行投幣操作，取消了以前手工登記的《加油站營業(yè)款交接記錄》，不再需要逐筆登記投幣、交接、上門收款金額，投幣人、監(jiān)投人、交接人、上門收款人員不再需要逐筆簽字，既減少了手工簽錄的工作量，也避免了手工記錄差錯。

(2)每日由加管系統(tǒng)自動生成繳存單，加油站綜合管理員只需核對數(shù)據(jù)正確無誤打印即可，取消了手工填制繳存單的工作。

(3)加油站任意時點進行現(xiàn)金盤點時，加管系統(tǒng)可以打印適時的銷售日報表，直接可以核對現(xiàn)款銷售金額，極大地節(jié)省了現(xiàn)金盤點時間，不再需要手工抄錄加油機泵碼數(shù)再手工計算當日現(xiàn)金銷售。商品盤點時，加管系統(tǒng)自動采集液位儀讀數(shù)，極大地縮短了盤點所需計量時間和加油站暫停加油的時間，盤點數(shù)據(jù)更為客觀準確。

(4)加油站輔助管理系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)自動采集加管系統(tǒng)數(shù)據(jù)，只需將加管系統(tǒng)無法識別的代儲油、自用油等進行分類選擇，自動生成計量保管賬，取代了以前手工記錄、計算《計量保管賬》，減輕了綜合管理員的工作量。

(5)實物資產(chǎn)管理模塊上線后，可直接使用系統(tǒng)內(nèi)功能實現(xiàn)對資產(chǎn)增加、調(diào)撥、報廢、處置等的全過程管理，資產(chǎn)盤點時也可利用amis系統(tǒng)資產(chǎn)明細與資產(chǎn)條碼掃描槍進行，同時自動生成盤點結果及報告，大大減少了資產(chǎn)管理、盤點的手工工作量。

二、綜合管理員新定位的主要做法

(一)綜合管理員職能重新定位的意義

在現(xiàn)今較高的信息化程度和五大系統(tǒng)集成的大環(huán)境下，通過對加油站綜合管理員職能重新定位，提高綜合管理員工作中管理職能所占比重，加強監(jiān)管力度；提高個人收入，歸屬感更強；企業(yè)減員增效，彰顯實力。

(二)綜合管理員職能重新定位的原則

1、效益性原則

綜合管理員職能優(yōu)化，從個人層面來說，承擔綜合管理員職能的相關人員收入隨之增加，從企業(yè)層面來說，由于整體人員數(shù)量呈下降趨勢，公司員工成本總體減少，最終實現(xiàn)企業(yè)個人效益雙增。

2、有效性原則

綜合管理員職能新定位，需要以資金、資產(chǎn)、商品安全為前提，優(yōu)化綜合管理員職能后，需保證加油站經(jīng)營活動有效、受控運行。

3、人本性原則

在工作量相對減少的情況下實現(xiàn)基層員工增收，切實體現(xiàn)企業(yè)“以人為本，關愛員工”。

(三)綜合管理員職能重新定位的主要做法

1、梳理流程、完善制度，明確綜合管理員崗位職責

(1)片區(qū)綜合管理員職能定位

一是加強片區(qū)綜合管理員對加油站的監(jiān)管職能。公司要求片區(qū)綜合管理員加強對所屬片區(qū)各加油站的商品和資金管理方面及其相關的經(jīng)營管理情況的監(jiān)管，明確片區(qū)綜合管理員對所屬網(wǎng)點現(xiàn)場檢查不低于每月一次。

(2)加油站綜合管理員職能定位

綜合管理員需按管理辦法要求對加油站的財務管理和業(yè)務管理行為加強監(jiān)督，做好加油站管理系統(tǒng)內(nèi)各項工作、銷售貨款和其他款項安全收繳、發(fā)票、商品管理、歸檔各類資料。發(fā)卡充值站點的綜合管理員負責發(fā)卡充值的日常管理工作，制止并上報加油站的違規(guī)和舞弊行為。

(3)承包站取消綜合管理員后職能調(diào)整

對取消綜合管理員的加油站將綜合管理員職責進行了拆分，將對加油站資金、發(fā)票、商品管理、檔案管理等職能劃歸站經(jīng)理；將銷售貨款和其他款項安全收繳、加油站管理系統(tǒng)等日常操作職能，劃歸前庭主管或當班加油員，將對資金、商品的監(jiān)督職能劃歸片區(qū)綜合管理員。

(4)并站管理綜合管理員職能定位

實施并站管理的二個加油站僅保留一名綜合管理員，公司明確并站管理的綜合管理員職能是加強監(jiān)督所管理加油站的財務管理和業(yè)務管理行為，制止并上報加油站的違規(guī)和舞弊行為，加強資金、發(fā)票、商品管理、歸檔各類資料等工作。

2、提高人員素質(zhì)、強化綜合管理員業(yè)務培訓

為真正提高綜合管理員業(yè)務素質(zhì)，培養(yǎng)后備人才，對全公司綜合管理員開展業(yè)務培訓，就各種管理細則、辦法進行學習。組織參訓人員到公司內(nèi)部先進加油站現(xiàn)場參觀學習，交流推廣經(jīng)驗，通過現(xiàn)場交流學習，取長補短。對綜合管理員上崗形成準入制，以考試、綜合評分相結合的形式，對擬上崗的綜合管理員進行考評，合格后上崗。

3、多層次、多方位實行資金監(jiān)控管理，確保資金運行受控運行

從外部環(huán)境保證貨款運行安全。我方與工行密切聯(lián)系，對公司所有加油站都實行了上門收款，做到了當日資金及時入行。

內(nèi)部管理中通過財務零售核算人員、片區(qū)綜合管理員、財務稽查人員的三重稽核保證資金安全運行——財務部門零售核算員每天對加油站收入、資金入行情況進行核對；片區(qū)綜合管理員不定時的到加油站對資金進行現(xiàn)場盤點，檢查貨款有無長短款，有無賒銷情況；財務稽查人員通過資金平臺和財務稽查平臺每天對加油站繳存單進行勾對，關注資金的繳存是否及時，有無異常，及時發(fā)現(xiàn)其中問題，同時每月到加油站進行稽查。

4、加強商品精細化管理

公司明文規(guī)定加油站商品管理責任人為站經(jīng)理，將原綜合管理人員的商品管理職責進行了調(diào)整，并通過以下措施保證商品的完整性。

(1)公司通過地罐交接與手工計量進行比對后，對加油站的液位儀進行調(diào)試，使液位儀讀數(shù)更準確，商品計量有依據(jù)。同時加快信息化建設，新建了營銷指揮大廳，開發(fā)了新的綜合業(yè)務管理平臺，運用遠程視頻對加油站實行24小時監(jiān)控，為強管理、提效率、堵漏洞提供了強有力的技術保障。

(2)在綜合業(yè)務信息平臺中，數(shù)質(zhì)量辦公室專人進行監(jiān)控加油站的商品，隨時讀取加油站油品庫存數(shù)據(jù)。

5、以信息化為依托，降低基礎工作強度

原加油站各類紙質(zhì)資料較多，綜合管理員需花費很多時間對日報、交接班記錄等內(nèi)控資料進行裝訂?，F(xiàn)隨著各類系統(tǒng)的上線后取消了部分手工登記的實施證據(jù)，很多資料不需人工打印裝訂大大減少了綜合管理員的工作量。即使有少量的資料，也由加油站經(jīng)理進行整理和保管。

6、優(yōu)化工資薪酬分配，提高基層員工工資待遇

承包站綜合管理員由公司按配齊崗位所需的工資核到各站，由站經(jīng)理根據(jù)站內(nèi)各員工的工作情況進行二次分配，可將公司核定的綜合管理員崗位工資在行使綜合管理員部分職能的前庭主管和站經(jīng)理間進行分配，切實體現(xiàn)多勞多得。

三、綜合管理員新定位成效

公司通過對綜合管理員職能的轉(zhuǎn)變，崗位的優(yōu)化，取得了一定的成果。

(1)依托信息化，使加油站數(shù)據(jù)的傳遞更加快速，財務核算更加及時、準確；依托信息化，大大減少了加油站日常的工作量，有了更多的經(jīng)營管理時間。

(2)資金安全受控，高效運轉(zhuǎn)，全年未發(fā)生一項資金風險，未出現(xiàn)一例資金異常。

(3)商品管理得到加強，全年未出現(xiàn)“奇升異損”，未出現(xiàn)“跑”、“冒”、“漏”、“滴”現(xiàn)象。

(4)對綜合管理員崗位實行優(yōu)化，降低了加油站營運成本，減少了員工人數(shù)，節(jié)約了人員工資。通過此舉一方面公司效益得到提升，另一方面員工收入得到提高，公司與員工實現(xiàn)了雙贏局面。

四、結束語

綜合管理員職責調(diào)整后有以下兩點思考：

(1)承包站取消綜合管理員后，權力監(jiān)督有所減弱，由于承包站人員配置少，站經(jīng)理一人就承擔了綜合管理員、計量員、安全員等多重管理責任，存在站經(jīng)理“一人說了算”的情況，不適合內(nèi)控審計“三崗位分離”的要求。

(2)下一步繼續(xù)推行綜合管理員職責的轉(zhuǎn)變，促進崗位優(yōu)化。在非充值網(wǎng)點加油站或地理位置相鄰的加油站，推行“N（座站）=1（名綜管員）”，即“幾個加油站一個綜合管理員”的管理模式。建立完善的綜合管理員履職考核體系，提高片區(qū)綜合管理員薪酬，對多站管理的綜合管理員提高薪酬，持續(xù)深化綜合管理員職責的轉(zhuǎn)變，為公司加油站管理探索新的思路。