中核河南新能源有限公司 呂軍

所謂國有企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險，實際上因國企并購過程中所涉及到的各種并購活動、影響因素等，引起的國企財務(wù)狀況惡化不確定性。如果國有企業(yè)并購過程中出現(xiàn)了財務(wù)風(fēng)險問題，而且沒有及時采取有效的措施預(yù)防，則可能國有資產(chǎn)的流失。

一、國企并購過程中的財務(wù)風(fēng)險及其成因分析

近年來，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)并購現(xiàn)象非常的普遍，雖然并購活動整體比較順利，但在實踐中依然存在一些財務(wù)風(fēng)險問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)國企并購過程中的動因風(fēng)險

在當(dāng)前國有企業(yè)并購和發(fā)展過程中，所謂的財務(wù)動因風(fēng)險，實際上就是國有企業(yè)并購過程中的動機不明確，以致于并購后效果不明顯。實踐中可以看到，部分國企并購都表現(xiàn)出一定的行政化色彩，在此過程中政府為有效減少虧損或者擺脫財政負(fù)擔(dān)，通常會支持優(yōu)勢企業(yè)與劣勢企業(yè)并購，以致于并購成為一種低效率融合，很難實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整之目的，而且也難以促進國有企業(yè)資源的高效流動，國有資源大量浪費。同時，部分國企之所以進行并購，更多地看中的是對方所擁有的一些資源以及享受的優(yōu)惠政策，并購的動機不明確，換湯不換藥，變更企業(yè)名稱而已，產(chǎn)權(quán)沒有發(fā)生太大的變化，而且并購活動難見其效。

(二)國企并購過程中的財務(wù)價值評估問題

國企并購過程中，涉及到一個非常重要的環(huán)節(jié)，即財務(wù)分析、評價，該環(huán)節(jié)也是國企并購過程中很容易出現(xiàn)的一個問題環(huán)節(jié)。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要是因為以下幾個方面的內(nèi)容。第一，國企發(fā)展過程中對自我評價工作的重要性、必要性缺乏認(rèn)識，部分國企并購時非常的盲目和倉促，未制定良好的并購戰(zhàn)略；第二，國企并購時，目標(biāo)企業(yè)價值評估倍受關(guān)注。在國企并購過程中，多數(shù)企業(yè)采用的是重置成本法，利用該方法對企業(yè)價值實施評估；然而，實踐中可以看到，采用重置成本法對國有企業(yè)的綜合盈利能力進行價值評估時，其結(jié)果顯失公平，而且國企并購的估價目的并不明確和寬泛，僅為企業(yè)并購提供基礎(chǔ)價格而已，無法對并購價值進行對比，使之變成國企并購過程中的有效決策工具。

(三)國企并購財務(wù)優(yōu)化整合過程中的風(fēng)險問題

通過對國有企業(yè)并購過程中的成功概率分析研究可知，國有企業(yè)并成功率不足一半。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要是因為對國企并購后的相關(guān)財務(wù)優(yōu)化整合問題缺乏重視。從當(dāng)前國企并購問題和現(xiàn)狀來看，多數(shù)情況下所借助的是并購資金管理經(jīng)驗以及技術(shù)等，這在很大程度上促進了國企的快速發(fā)展。在國有企業(yè)并購?fù)瓿珊?，很多國企對其財?wù)優(yōu)化整合問題漠不關(guān)心，只是將關(guān)注點放在技術(shù)方法的改建層面上；然而，國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)包含方面很多個方面，比如財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)關(guān)系以及具體的運作流程等。在此過程中，若國企不重視并購后的財務(wù)優(yōu)化整合以及風(fēng)險問題應(yīng)對，則必然會影響國有企業(yè)并購成效。

二、國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險防范策略

基于以上對當(dāng)前國有企業(yè)并購過程中存在的財務(wù)風(fēng)險及其成因分析，筆者認(rèn)為要想有效應(yīng)對這些財務(wù)風(fēng)險問題，可從以下幾個方面著手：

(一)國企價值評估風(fēng)險防范措施

在國有企業(yè)并購時，應(yīng)對根據(jù)實際情況，認(rèn)真做好并購價值評估、杠桿融資等方面的工作。在國企價值評估風(fēng)險防范過程中，應(yīng)對目標(biāo)國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況收集、整理相應(yīng)的資料，并且查看對象財務(wù)報告，通過對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析研究，可以明確國有企業(yè)的獲利能力、償債能力，同時還明確國有企業(yè)發(fā)展能力，以此來確保評估企業(yè)價值。在國企并購過程中，還應(yīng)當(dāng)考察對象具備資產(chǎn)與否、比率如何？通過考察分析，可反映出國有存量資產(chǎn)盤活現(xiàn)狀，對資本互動效果有正確的評價資本。國企并購過程中，對國企整體資產(chǎn)價值進行判斷、評估時，評估需能夠客觀反映出國企整體資產(chǎn)價值。然而，評估價值需建立在并購定價基礎(chǔ)紙上，重置成本評估法、現(xiàn)金流折現(xiàn)評估法，并非決定并購價格的主要因素，而是價格談判過程中的一個參照和對比。

(二)國企并購方法與杠桿并購

第一，國有企業(yè)并購過程中，資產(chǎn)現(xiàn)狀價值是定價的主要參考依據(jù)，同時也存在著很多的風(fēng)險和問題。國有企業(yè)并購過程中的資產(chǎn)，并不代表盈利能力。實踐中可以看到，由于國企現(xiàn)狀資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)變成未來盈利能力，因此還需通過國有企業(yè)組織以及管理等因素的優(yōu)化集合。在國有企業(yè)并購時，采用重置成本法，雖然考慮到無形資產(chǎn)的作用，但是卻無法有效地反映出國有企業(yè)作為組織整體所具有的增值能力、以及因此而造成的價值損失等。在重置成本法應(yīng)用過程中，評估時也存在著一定的人為因素，比如功能性貶值以及經(jīng)濟性貶值等，即為彈性相對較大的參數(shù)。實踐中可以看到，國企對并購目標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)信息披露明顯不充分，加之評估機構(gòu)行事時存在著人情世故，因此出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象，以致于并購過程中的收購方對收購企業(yè)資產(chǎn)價值判斷不客觀、脫離實際。在該種情況下，以會計賬面數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)的評估結(jié)果，無法有效適應(yīng)以未來價值增值為目的并購動機。采用現(xiàn)金流折現(xiàn)法處理國企并購風(fēng)險問題時，應(yīng)注重目標(biāo)企業(yè)的將來發(fā)展、長期現(xiàn)金盈利能力等，這也是當(dāng)前國際上常用的確定企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)?；诖?，國有企業(yè)并購過程中的整體資產(chǎn)價值評估，建議首選現(xiàn)金流折現(xiàn)法，即收益法。

第二，國有企業(yè)并購過程中的杠桿并購。首先，杠桿并購的社會經(jīng)濟環(huán)境條件。實踐中，如果出現(xiàn)了通貨膨脹，則會對社會經(jīng)濟發(fā)展的影響非常的大；相對較高的持續(xù)通貨膨脹，使得國有企業(yè)資產(chǎn)重置成本增加，而國有企業(yè)的市場價值并未隨之大幅增長，以致于國有企業(yè)的市場價值、資產(chǎn)重置成比率等大幅度降低。根據(jù)托賓理論，在均衡狀態(tài)條件下Q值為1；若Q值小于1，則在資本市場上直接收購企業(yè)、股權(quán)進行企業(yè)擴張，此時會比國企內(nèi)部不動產(chǎn)投資擴張成本要低一些。其次，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購條件。國企并購時，目標(biāo)企業(yè)收購之前的負(fù)債率，尤其是長期的負(fù)債率相對較低。若目標(biāo)企業(yè)在被收購之前具有較低的負(fù)債率，則收購方可通過債務(wù)籌集相應(yīng)的收購資金；若目標(biāo)企業(yè)在被收購過程中，用足了負(fù)債能力，或者已經(jīng)出現(xiàn)了資不抵債的現(xiàn)象，則收購方就無法以目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)來獲得新貸款。最后，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購風(fēng)險問題。在國有企業(yè)并購過程中，存在著還本付息風(fēng)險問題，杠桿收購企業(yè)負(fù)債率也特別的高，所以還本付息風(fēng)險非常的大；再籌資過程中也存在著一定的風(fēng)險和問題，即國有企業(yè)無法及時再次籌集收購資金，這樣可能會引起資金鏈斷裂、或者社會經(jīng)濟損失可能性。在該種情況下，再籌資過程中如果遇到了障礙，則可能會造成國有企業(yè)陷入到嚴(yán)重的財務(wù)困境之中。

(三)國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)優(yōu)化整合風(fēng)險應(yīng)對措施

第一，國企并購過程中的財務(wù)管理目標(biāo)優(yōu)化整合。國企并購時的財務(wù)起點、終點等，都是國企財務(wù)管理的重要目標(biāo)，而且對財務(wù)理論系統(tǒng)構(gòu)建有著非常大的影響，同時也會對財務(wù)決策產(chǎn)生影響。對于國企并購、目標(biāo)企業(yè)而言，財務(wù)管理目標(biāo)存在著一定的差異性，在并購后應(yīng)保證財務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一性、一致性，這樣就保證了財務(wù)管理的整體發(fā)展，同時也可以確保財務(wù)管理過程中的技術(shù)方法有效應(yīng)用。財務(wù)管理過程中的目標(biāo)統(tǒng)一，作為并購企業(yè)財務(wù)機制運行的重要基礎(chǔ)。

第二，加強國企財務(wù)監(jiān)督和管理。實踐中，為了能夠有效確保國企財務(wù)整合有效性，需加強內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的整合與改進，加強對財務(wù)的監(jiān)督和管理，這樣可以有效改善國企資金占用以及流失等問題，不斷整理國有企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)以及審計和管控，接受社會監(jiān)督。

第三，立足實際情況，不斷盤活國企并購過程中的現(xiàn)存資產(chǎn)，而且還要對債務(wù)進行積極的整合。實踐中，若想實現(xiàn)國企并購后的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則需對國企現(xiàn)有的資產(chǎn)，尤其是不良資產(chǎn)進行深入的分析研究，對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行不斷的優(yōu)化整合和調(diào)整，減少資金的整體占用率，提高國企的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展過程中的重要基礎(chǔ)，若想使其做大、做強，不能緊靠單純的內(nèi)部原始積累，更多地還要關(guān)注優(yōu)勢資源的并購，因為這是國企規(guī)模效應(yīng)得以實現(xiàn)的重要途徑。國有企業(yè)并購相對比較復(fù)雜，實踐中應(yīng)當(dāng)重視并購過程中的各種財務(wù)風(fēng)險和問題處理，對財務(wù)風(fēng)險加強管理，以此來深化國企改革，提高國企的整體經(jīng)濟實力。

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