中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué) 趙舒

一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制概述

(一)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制目標(biāo)是提供合理的保證，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理兩個(gè)主要方面來理解。

1、從規(guī)模經(jīng)濟(jì)角度

因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)聚集了企業(yè)成員在資金、技術(shù)等多方面的資源，更易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。但這種優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)需要一定條件，企業(yè)集團(tuán)可能不具備所有條件，也可能具備卻未發(fā)揮出來。所以企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制就需要積極地完善相關(guān)的控制條件和程序，增強(qiáng)資源的利用率。因此從規(guī)模經(jīng)濟(jì)角度，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控的目標(biāo)是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率和效果，以及內(nèi)部的激勵(lì)相容和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。

2、從風(fēng)險(xiǎn)管理角度

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性和變動(dòng)性，使企業(yè)面臨外部和內(nèi)部雙重的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)集團(tuán)中，如果運(yùn)作良好，單個(gè)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)下降。但企業(yè)集團(tuán)也會(huì)產(chǎn)生一些新的風(fēng)險(xiǎn)，不僅需要注意單個(gè)企業(yè)成員的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，還需要站在集團(tuán)的角度來管理集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)。因此從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度上看，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)是建立集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、監(jiān)控和管理機(jī)制，讓內(nèi)部控制持續(xù)動(dòng)態(tài)地發(fā)揮在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)上的積極作用。

(二)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的特征

1、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的基本原則

分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合一直是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的基本原則。采取這種模式跟企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模巨大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜有密切的聯(lián)系。由于規(guī)模擴(kuò)大、層級(jí)增加會(huì)帶來管理難度上的升級(jí)，如果集團(tuán)總部或核心企業(yè)不能很好地掌握對(duì)資源的調(diào)配權(quán)等的控制，可能會(huì)形成錯(cuò)誤的投資決策或資金管理混亂。加上企業(yè)成員作為獨(dú)立的子公司，發(fā)揮自主性需要借助相應(yīng)權(quán)力支撐。

2、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的形式

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制既包括單個(gè)成員企業(yè)對(duì)自身的內(nèi)部控制，也包括核心公司或集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)的內(nèi)部控制。因此在內(nèi)部控制的形式上既保留了單個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的形式，也會(huì)采用變通的控制形式來加強(qiáng)企業(yè)成員之間的合作，這就使得集團(tuán)內(nèi)控的形式呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)。

從以上的分析可以看出不同企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)是基于不同的動(dòng)因，同時(shí)這些目標(biāo)也相互影響，呈現(xiàn)兼容性和多樣性的特點(diǎn)。因此可以將以上的多個(gè)目標(biāo)稱為目標(biāo)群，內(nèi)部控制為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)群，以期望達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的平衡，就必須在制定目標(biāo)的時(shí)候，結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)加以考慮，以達(dá)到兩者實(shí)質(zhì)上的一致。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及存在的問題

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)起步于20世紀(jì)80年代，是改革開放的產(chǎn)物?？v觀其發(fā)展歷程，在取得一些成就的同時(shí)，也暴露出一些諸如財(cái)務(wù)造假，決策權(quán)過于集中于某些高管手中等問題。問題產(chǎn)生的原因是多方面的，但不可否認(rèn)，內(nèi)部控制的缺陷是眾多原因中重要的一點(diǎn)。同時(shí)問題的暴露也從側(cè)面反映出我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，即單方面的追求利潤(rùn)的增加和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，從而忽略了內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和控制在企業(yè)管理中的重要作用，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)控制的作用沒有充分發(fā)揮，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

(一)控制環(huán)境有效性低

在COSO發(fā)布的報(bào)告中指出，控制環(huán)境一直是內(nèi)控的首位要素，是發(fā)揮內(nèi)部控制有效性十分必要的環(huán)境條件。然而在大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)中，控制環(huán)境經(jīng)常是低效甚至是無效的，呈現(xiàn)管理層凌駕于內(nèi)部控制的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為在建立集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，對(duì)于權(quán)、責(zé)、利的劃分不明；信息溝通渠道不暢通，缺乏有效的信息生成和傳遞機(jī)制，使得各個(gè)職能部門各自為政，從而不能很好地相互合作，造成資源浪費(fèi)利用率低。

(二)企業(yè)集團(tuán)監(jiān)督力缺乏

由于集團(tuán)內(nèi)部母子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分權(quán)和集權(quán)的程度較難把握，導(dǎo)致出現(xiàn)類似集權(quán)過度或分權(quán)不細(xì)的情況。加上企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的監(jiān)督往往在執(zhí)行的時(shí)候力度低，致使監(jiān)督力缺乏。比如銷售部門關(guān)注經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而財(cái)務(wù)部門關(guān)注財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。兩者關(guān)注點(diǎn)不同，相應(yīng)的目標(biāo)不一致，如果職能劃分不合理，執(zhí)行起來就會(huì)相互影響，降低效果。

(三)信息系統(tǒng)不完善

在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中認(rèn)為，信息不對(duì)稱是企業(yè)內(nèi)部控制失敗的重要原因。在集團(tuán)中，多層次的企業(yè)結(jié)構(gòu)本來就延伸了信息的轉(zhuǎn)移過程，如果管理體制與傳導(dǎo)機(jī)制也不完善的話就會(huì)將信息虛假的可能性增大。實(shí)踐證明，企業(yè)集團(tuán)作為大規(guī)模多地區(qū)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)組織，其風(fēng)險(xiǎn)的增加是單個(gè)企業(yè)的許多倍，如果不注重發(fā)展規(guī)模效應(yīng)，只會(huì)給企業(yè)帶來更多的障礙，這就強(qiáng)調(diào)建立內(nèi)控體系的協(xié)調(diào)和連續(xù)性，以便發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制問題原因剖析

(一)管理者凌駕內(nèi)控之上

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為代理成本的存在對(duì)企業(yè)發(fā)展影響巨大。所有權(quán)和管理權(quán)的分離是委托代理成本存在的基石。因此在企業(yè)中，關(guān)于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)，股東和管理層以及各層管理者之間會(huì)出現(xiàn)分歧，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要是掌握在管理者的手中，這樣就容易形成管理者凌駕于內(nèi)部控制之上的情況，這種現(xiàn)象在企業(yè)集團(tuán)并不少見。

(二)信息不對(duì)稱，控制環(huán)境差導(dǎo)致缺乏誠(chéng)信

在企業(yè)集團(tuán)中，母子公司之間的聯(lián)系主要是以股權(quán)或契約的形式來維系，契約的核心是資本控制，所以控制不可能面面俱到。除了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員之間信息不對(duì)稱外，外界也對(duì)企業(yè)集團(tuán)的情況了解很少。企業(yè)不愿意對(duì)外公布自己的負(fù)面消息，將表面工程偽裝的十分到位，等到窟窿大到無法彌補(bǔ)的時(shí)候就會(huì)損失巨大，企業(yè)賴以生存的信譽(yù)也會(huì)在頃刻間消失殆盡，誠(chéng)信問題的暴露也發(fā)映企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的不到位或缺失。

(三)內(nèi)部控制意識(shí)薄弱，配套機(jī)制跟不上

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展本身就是相互協(xié)作，共同進(jìn)步的過程。如果一些企業(yè)成員想要通過設(shè)置健全有效的內(nèi)部控制來加強(qiáng)企業(yè)活力，但其它企業(yè)成員內(nèi)控建立的意識(shí)薄弱，不關(guān)心集團(tuán)內(nèi)控發(fā)展，甚至是對(duì)內(nèi)空建立進(jìn)行阻攔，那么內(nèi)控就會(huì)無效。換一步，即使企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制，但管理方式或相應(yīng)的配套程序、政策不完善也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)控的低效。因?yàn)閺谋举|(zhì)上來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是資金循環(huán)的過程，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都需要有相應(yīng)的控制點(diǎn)來保證這個(gè)環(huán)節(jié)的合理性和與下一個(gè)環(huán)節(jié)的連接性。

四、提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的建議

(一)內(nèi)部控制應(yīng)結(jié)合企業(yè)生命周期

在關(guān)于企業(yè)生命周期的理論中，我們了解到企業(yè)在產(chǎn)生和發(fā)展的過程中需要經(jīng)歷不同階段，在每個(gè)階段企業(yè)呈現(xiàn)不同特征，對(duì)于內(nèi)控的要求也不同。那么在內(nèi)控建立時(shí)，我們應(yīng)先考察和大致確定企業(yè)集團(tuán)所處的生命周期階段，站在全局角度考察，關(guān)注整體。在確定了企業(yè)集團(tuán)的自我階段后，接下來就要在這個(gè)具體階段再進(jìn)行細(xì)分。

(二)全面考慮內(nèi)部控制的目標(biāo)和要素

關(guān)于目標(biāo)和要素的設(shè)定，是內(nèi)部控制的構(gòu)建過程中很重要的部分。針對(duì)我國(guó)實(shí)際情況提出的五大目標(biāo)和五大要素，企業(yè)既要做到目標(biāo)的合法合規(guī)、體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的效率效果，保證資產(chǎn)的安全性，也要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，采用不同的內(nèi)部控制模式，合理地進(jìn)行職責(zé)權(quán)的劃分，并通過集權(quán)制或分權(quán)制或事業(yè)部型等形式來實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)各個(gè)部分的職能定位和權(quán)力范圍提出合理的分配方案，為企業(yè)各部分更好地合作提供保證。

(三)控制關(guān)鍵點(diǎn)的設(shè)置

1、業(yè)務(wù)流程控制

企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)生，都會(huì)牽涉到相應(yīng)環(huán)節(jié)是否能夠循環(huán)地進(jìn)行運(yùn)作和有效地支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)，因此我們需要注意在業(yè)務(wù)流程方面內(nèi)部控制的構(gòu)建，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性提供保證。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，重要的是建立適應(yīng)母子公司之間業(yè)務(wù)流程上分權(quán)與集權(quán)上的劃分程度，讓內(nèi)部控制貫穿于集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的全過程。

2、管理控制

管理控制主要包括在人力上的招聘，薪酬，解聘方面程序設(shè)置。如果企業(yè)能夠營(yíng)造公正透明的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，以及友好的監(jiān)督和提意見的執(zhí)行制度，發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物的有效性，即使當(dāng)企業(yè)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，各個(gè)子公司之間能夠很好地協(xié)商確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方法，避免更大的損失出現(xiàn)，讓不利影響盡可能地降低。

3、建立信息化控制系統(tǒng)

在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，信息雜亂紛呈，信息的質(zhì)量對(duì)企業(yè)做出正確的決策至關(guān)重要。因此要求企業(yè)借助信息化技術(shù)，建立屬于自己內(nèi)部的信息系統(tǒng)獲取、傳遞和輸出信息，達(dá)到子母公司信息的共享和及時(shí)反饋，為管理層的決策提供有效的參考依據(jù)。信息的透明度越高越利于消除企業(yè)的信息不對(duì)稱性，進(jìn)而節(jié)約了各個(gè)部分獲取信息的成本，提高了企業(yè)資源的利用效率。

五、結(jié)束語

綜上所述，本文認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)需要在結(jié)合企業(yè)生命周期的前提下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)分階段來進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)個(gè)體性和具體化。同時(shí)需要全面考慮內(nèi)部控制的目標(biāo)和要素，構(gòu)建相應(yīng)完備的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制執(zhí)行程序、政策，把握好控制點(diǎn)的設(shè)置，并強(qiáng)調(diào)連續(xù)動(dòng)態(tài)的控制，保持一種持續(xù)性的監(jiān)控作用。最后在內(nèi)控建設(shè)中一定要注意對(duì)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，特別是構(gòu)建內(nèi)部的信息系統(tǒng)，便于內(nèi)部信息的溝通和傳達(dá)，將信息技術(shù)運(yùn)用到企業(yè)管理的方方面面，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信息的透明度，降低信息不對(duì)稱性帶來的成本和負(fù)效應(yīng)。

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