中國石化銷售有限公司浙江寧波石油分公司　倪霞

淺析集團公司全面預(yù)算管理的策略探討

中國石化銷售有限公司浙江寧波石油分公司倪霞

摘要:全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，作為集團公司管理的重點，全面預(yù)算管理工作直接影響到集團企業(yè)利潤的實現(xiàn)以及成本控制，本文主要就此進行探討。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理集團公司企業(yè)利潤成本控制

對于集團公司來說，其管理的核心是“整合”，通過下屬各公司以及經(jīng)營實體和員工之間的有效聯(lián)合，使之圍繞集團的總體目標(biāo)而運行。當(dāng)前階段全面預(yù)算這一科學(xué)的管理理念已經(jīng)在我國集團企業(yè)中得到了較為廣泛的應(yīng)用，但是集團企業(yè)對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識還存在一定的誤區(qū)，造成了實踐過程中存在著一定的問題。本文主要在對集團公司全面預(yù)算管理的特點及當(dāng)前存在的主要問題分析的基礎(chǔ)上，從全面預(yù)算的戰(zhàn)略構(gòu)架入手，探討集團公司全面預(yù)算管理的策略。

一、集團公司全面預(yù)算管理的特點及存在的主要問題

(一)特點分析

1、層次性

層次性主要是指在集團公司的全面預(yù)算管理體系中，集團總部是發(fā)揮著預(yù)算管理的核心作用，并同時針對下屬的各個子公司單位內(nèi)部的特點進行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)控。作為集團總部來說，其首先是對整個外部的市場環(huán)境進行分析，隨后在總預(yù)算利潤目標(biāo)基礎(chǔ)上對各個子公司的預(yù)算利潤目標(biāo)進行劃分。而對于各個子公司說，其是在集團公司的預(yù)算管理為指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況而進行自身發(fā)展戰(zhàn)略的重新制定，從而進一步開展成本預(yù)算編制以及其他預(yù)算工作。

2、全面性

集團公司的全面預(yù)算管理工作是以總體的利潤目標(biāo)為中心，從而開展的對生產(chǎn)經(jīng)營、投資及銷售等活動進行的全面預(yù)算管理。在其全面預(yù)算開展的范圍上，具有明顯的全要素、全員以及全過程的特點。其具體內(nèi)容包括了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等，以上預(yù)算都是圍繞著集團公司利潤的基礎(chǔ)上展開的，涵蓋了企業(yè)集團經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)。

(二)存在的主要問題

大多數(shù)集團公司預(yù)算管理存在的問題：沒有與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，沒有與企業(yè)增值EVA聯(lián)系；預(yù)算組織的虛位，缺乏專門的預(yù)算管理職能機構(gòu)；預(yù)算編制重由上而下，輕由下而上；缺乏預(yù)算考核機制、激勵約束機制、風(fēng)險預(yù)警評價機制；事前分析與考核的事后分析缺少有機結(jié)合。

1、對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足

在實際工作中，集團公司的領(lǐng)導(dǎo)通常會將預(yù)算編制工作交給財務(wù)部門，而其他的相關(guān)部門并沒有積極地參與其中，造成了預(yù)算編制完成的執(zhí)行不力。其次，參與全面預(yù)算編制的企業(yè)財務(wù)人員不能對當(dāng)前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點及企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，可能會造成預(yù)算與實際情況之間存在著較大的誤差。以上問題主要是由于集團企業(yè)的全體員工以及領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理缺乏全員認(rèn)識和全過程認(rèn)識，預(yù)算管理是以一項全員參與基礎(chǔ)上的對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前事中事后的全過程管理，在日后的全面預(yù)算管理工作中，集團公司應(yīng)加強對這方面的認(rèn)知。

2、全面預(yù)算管理缺乏組織和制度保障

組織和制度保障的缺乏是當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)集團公司全面預(yù)算管理中存在的問題，由此造成了預(yù)算編制、執(zhí)行以及控制和評估的無章可循。其次，由于沒有專門的預(yù)算組織管理體系，造成了集團公司全面預(yù)算管理過程中的職責(zé)界定模糊，主要由財務(wù)部門擔(dān)起了大部分的預(yù)算編制工作。在該種情況下，財務(wù)部門缺乏相關(guān)生產(chǎn)、銷售等主要部門的積極配合，從而造成預(yù)算編制無法與公司經(jīng)營實際狀況相結(jié)合。

3、全面預(yù)算管理控制措施不到位

對于部分集團公司來講，其對于預(yù)算控制的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控，并且缺少相應(yīng)的預(yù)警機制，較多的存在著重編制輕管控的錯誤思想，其次還存在著重結(jié)果輕過程的思想?？偟膩碚f，其主要是由于集團公司在下達(dá)預(yù)算指標(biāo)后，各子公司并沒有對預(yù)算的執(zhí)行情況進行總結(jié)，加上預(yù)算缺乏剛性，造成了集團公司的全面預(yù)算管理流于形式。

二、集團公司全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略構(gòu)架

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建與分解

作為集團公司一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，全面預(yù)算管理是其戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是對其總體戰(zhàn)略起著全方位的支撐作用的，主要是通過對未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機結(jié)合，來對當(dāng)前的經(jīng)營活動進行指導(dǎo)的實踐活動。在具體的實踐活動中，集團企業(yè)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用，對集團業(yè)務(wù)、資金以及信息進行整合，從而為戰(zhàn)略單元編制相應(yīng)的資金預(yù)算、籌資預(yù)算、人力資源預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算等，并在此基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略單元進行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)與分權(quán)，最終使整個經(jīng)營活動按照全面預(yù)算管理的軌道進行。在此過程中，集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定受到了來自于多個方面的影響作用并表現(xiàn)出了多元化的形式。

(二)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整

從高層分析全面預(yù)算管理的角度來說，預(yù)算應(yīng)具備嚴(yán)肅性和靈活性的統(tǒng)一。具體的來說就是應(yīng)在保持預(yù)算穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，并且在內(nèi)外部市場環(huán)境的變化的情況下能使預(yù)算與企業(yè)的實際經(jīng)營狀況相符合。主要是由于其在經(jīng)營的過程中，外部經(jīng)營環(huán)境是復(fù)雜多變的，由此就應(yīng)保證在此過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)產(chǎn)生適應(yīng)性的調(diào)整，所以集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)建也應(yīng)是一個動態(tài)調(diào)整的過程。需要注意的是在進行戰(zhàn)略目標(biāo)差異分析控制的過程中，應(yīng)嚴(yán)格與集團公司戰(zhàn)略相緊密結(jié)合，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況在保證戰(zhàn)略嚴(yán)肅性的基礎(chǔ)上，進行戰(zhàn)略的適應(yīng)性調(diào)整。

三、集團公司全面預(yù)算管理的完善策略

(一)制定符合實際的預(yù)算管理目標(biāo)

對于全面預(yù)算管理來說，其中心工作是企業(yè)的目標(biāo)管理。因此為了能夠更好的應(yīng)對當(dāng)前的市場環(huán)境變化，其預(yù)算目標(biāo)的制定一定要具備相應(yīng)的彈性，從而增加應(yīng)變能力。另一方面，預(yù)算目標(biāo)的制定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導(dǎo)向、技術(shù)水平以及員工素質(zhì)等因素。對于集團公司的各個子公司以及經(jīng)營實體來說，其各自的目標(biāo)之間應(yīng)通過相互協(xié)調(diào)作用而形成統(tǒng)一的有機整體，以便于集團公司全面預(yù)算管理的制定與考核。

(二)加強預(yù)算信息的準(zhǔn)確性

在進行預(yù)算編制的過程中，應(yīng)遵循先進性和現(xiàn)實性相結(jié)合的原則。先進性主要是指目標(biāo)的制定應(yīng)在當(dāng)前經(jīng)營狀況進步的基礎(chǔ)之上的，現(xiàn)實性是指調(diào)動公司員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動以及預(yù)算編制活動的有效方法和手段。其次預(yù)算編制的制定應(yīng)具備可驗證性，主要取決于預(yù)算工作本身的可靠性，而其可靠性主要來源于預(yù)算信息系的準(zhǔn)確性。完善基礎(chǔ)管理，保證成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的“貨真價實”，搭建全面預(yù)算管理運行的良好平臺。所以，在充分發(fā)揮集團公司全體員工積極參與的同時，還應(yīng)增強相應(yīng)的提升預(yù)算管理的認(rèn)可程度及準(zhǔn)確度，最終達(dá)到集團公司整體預(yù)算管理水平的提升。

(三)提升預(yù)算控制的能力

集團公司全面預(yù)算目標(biāo)在確定之后，應(yīng)在集團內(nèi)部形成一定的“法律效力”，對于集團公司內(nèi)部的各部分及各單元來說，其在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中都應(yīng)嚴(yán)格圍繞預(yù)算目標(biāo)開展相關(guān)的活動。另外，各戰(zhàn)略單元應(yīng)按照相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)要求及具體實施方案進行預(yù)算實施的控制管理，將預(yù)算政策落實到位。其次還應(yīng)對預(yù)算制定過程中的實際情況進行監(jiān)督和反應(yīng)，在必要情況下還可以采用合理的手段對其進行制約，力求形成全過程和全方面的集團公司全面預(yù)算管理局面。

全面預(yù)算管理體系的建立需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視及全員參與：領(lǐng)導(dǎo)支持、部門參與、員工協(xié)作。預(yù)算的考評是由財務(wù)部門和人力資源部一起進行的。以筆者所在的單位為例，其下屬分公司的考核辦法是以效益目標(biāo)為主線，設(shè)預(yù)算專項獎，不上封頂，下不保底。實現(xiàn)全面預(yù)算的有效循環(huán)。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理不僅是對企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的總體性安排，更是一種有效的事前事中事后控制手段。對于集團公司而言，應(yīng)全面預(yù)算管理的制定應(yīng)從經(jīng)營機制和企業(yè)戰(zhàn)略角度入手進行制定，并在有力的組織和制度保障體系下，確保全面預(yù)算管理的有效實施，最終實現(xiàn)集團公司的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

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