中國石油集團石油管工程技術(shù)研究院 張月艷 謝錕 傅佳佳

一、新形勢下改進采購成本控制的必要性

隨著國際、國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的新形勢出現(xiàn)，一個企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的大潮中長期處于不敗之地，企業(yè)的領導者應迅速認識到采購在生產(chǎn)和銷售中的重要價值，國際化的貿(mào)易需要實現(xiàn)從供應商、廠家、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理。作為影響企業(yè)成本的重要組成部分—采購成本,它一般采用實際成本法計價，即采購入庫前發(fā)生的一切合理支出計入采購成本，包括購買價款、相關稅費、運輸費、保險費及裝卸費等。要使組成采購成本的各項費用降低,使企業(yè)利潤最大化，我們首先要做的，就是盡快改變舊有采購的觀念和做法，建立新型供需關系和采購經(jīng)營模式，全力改進影響采購成本方面的人員素質(zhì)、采購流程、采購技術(shù)、存貨管理等問題。

二、采購成本控制中存在的主要問題

(一)領導輕視，采購人員非專業(yè)

大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)中采購崗位，一般都不是熟悉采購專業(yè)的專職人員，領導一般都是安排自己信得過的人做，一些采購人員利用手中職權(quán)謀取私利、拿回扣現(xiàn)象屢見不鮮，這樣就很難保證所買原料質(zhì)量，質(zhì)劣價高的產(chǎn)品一旦被購回就直接導致產(chǎn)品質(zhì)量下降，質(zhì)檢不過關，影響了產(chǎn)品的銷售而失去顧客，進而失去市場。尤其是一些國有企業(yè)因內(nèi)控部門職能薄弱，導致采購腐敗事件層出不窮。

(二)采購流程不合理

企業(yè)對常用的、數(shù)量大的、價格偏高的生產(chǎn)主料未進行采購前的市場調(diào)研、質(zhì)量評估、信用評價、現(xiàn)場調(diào)研，致使得到與所購商品不十分準確的價格、質(zhì)量信息，如果直接購買就直接影響了產(chǎn)品的質(zhì)量，也使產(chǎn)品成本不斷增加。有的企業(yè)雖然前期調(diào)研工作做好了，但因為相關采購流程不能緊密跟進，生產(chǎn)急需的原材料不能及時到達現(xiàn)場，影響了生產(chǎn)進度，待工待料的過程也導致了采購成本增加。

(三)采購技術(shù)落后

傳統(tǒng)上一般直接去市場比較，小量的直接購買，大量的直接確定供貨商送貨，帶有一定的盲目性、倉促性；有的僅和以前的熟人合作，不比對市場的價格變化和同類質(zhì)量的產(chǎn)品，這些都是片面的進行采購，采購技術(shù)相對落后。

三、采購成本控制的有效對策

(一)領導重視，制度制約，提高采購人員素質(zhì)

企業(yè)的領導者要在單位樹立重視采購的意識，再從內(nèi)控和采購制度著手，從制度上規(guī)范原料的采購及計劃的申請、審核人批準權(quán)限額度、采購流程、相關內(nèi)審部門的責任和關系、各種材料依據(jù)辦公與生產(chǎn)分類采購的規(guī)定和采購方式、報價單和審批單等，要求采購人員嚴格按制度進行，相互監(jiān)督、制約，使每一采購環(huán)節(jié)公開、透明，在加強采購的基礎上同時保證了所購原料的質(zhì)量合格率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展經(jīng)營提供了基本保障。

對于采購人員業(yè)務能力及素質(zhì)的提高，一些跨國公司的做法值得借鑒和思考：

(1)績效考核：跨國公司對采購人員的績效考核交替運行兩套指標體系，即業(yè)務指標體系和個人素質(zhì)指標體系。尤其是業(yè)務指標體系所包括的：采購質(zhì)量是否提高？質(zhì)量事故造成的損失是否得到有效控制？供應的服務是否增值？采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產(chǎn)部門？采購管理水平和技能是否得到提高？這些指標都是硬性的、很難加以粉飾，所以這種評價很殘酷，對那些只會搞人際關系而沒有業(yè)績的采購人員很快就會被淘汰。

(2)制度約束：只有存在回請機會的前提下，才可以出席供應商的宴會，在出差的發(fā)票上必須注明費用發(fā)生的時間、地點等。

(二)優(yōu)化采購流程，規(guī)范操作程序

采購活動作為生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的一個基本環(huán)節(jié)，首先由采購部門負責初選供應商，質(zhì)量與技術(shù)等部門評價供應商的供貨能力，內(nèi)控部門對其資格進行認定，價格由審計部門控制，入帳和付款結(jié)算由財務部門負責監(jiān)督。在確定完這些流程后再由采購部門進行原料的運輸，保證原料的及時供應，相關經(jīng)辦人員對控制點嚴格按照規(guī)范操作，相互監(jiān)督，緊密配合。

(三)建立信息化供貨商平臺，優(yōu)化采購技術(shù)

生產(chǎn)企業(yè)與供貨商之間是共生、共榮的關系，頻繁的更換會給雙方帶來相應的成本增加，而保持長期的友好合作，不但節(jié)約大量的前期市場調(diào)研費用，還能保證原料的質(zhì)量和送貨的及時。企業(yè)內(nèi)控部門應建立供貨商市場準入制度，對長期合作的單位從近三年的經(jīng)營業(yè)績、有無不良記錄，相關合作單位等方面考察供貨商的經(jīng)營能力、產(chǎn)品質(zhì)量、市場信譽，必要時還可實地考察，按所采購的原料分類給他們建立長期檔案，就可在準入供貨商的檔案里優(yōu)先選幾家進行招投標采購，進行簽有固定期限的開口或閉口合同，這樣不但能節(jié)約大量的前期市場調(diào)研摸底費用，還能保證在市場價格波動的情況下供貨商不會臨時漲價，這些都大大節(jié)約了采購成本。

(四)集中采購

企業(yè)對所采購的原料按用途可進行以下分類：大量采購、小批量采購、辦公用品、生產(chǎn)主料和輔料，在相關的供貨商企業(yè)里分別選上3-5家單位進行采購詢價，供貨商不僅要在詢價單上明確寫出：產(chǎn)品總價、供貨周期、付款方式、質(zhì)量承諾及與所供產(chǎn)品相關的其它說明事項，而且還要提供特殊產(chǎn)品的授權(quán)書、產(chǎn)品質(zhì)量認證類證明、單位營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼、稅務登記證（復印件）等材料，并加蓋公章后傳真或掃描發(fā)回。在資料收齊后召開集中采購詢價結(jié)果討論會，通過比對相關資質(zhì)、樣品質(zhì)量，最終確定1-2家集中采購供貨單位，這樣不僅能夠在價格談判上使供貨商做出一定的讓步，還可防范市場波動風險，集小訂單成大訂單，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，擺脫代理商的中轉(zhuǎn)成本，直接與制造商交易，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，大大降低了采購成本。

四、結(jié)束語

企業(yè)要想獲取最大利潤，在采購成本控制中不僅領導要重視管理，更要面對采購制度執(zhí)行不力、內(nèi)控流程混亂、審計部門職能薄弱、采購人員素質(zhì)低下等導致采購成本增加的問題，針對具體問題列出切實可行的解決對策，使企業(yè)采購成本得以控制，隨現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展不斷調(diào)整管理模式，利潤得以持續(xù)增長。

[1]田鋒.淺析中小企業(yè)采購成本的控制問題研究[J].業(yè)管理與科技(下旬刊):2014(10)

[2]倪井喜.優(yōu)化內(nèi)控設計預防采購腐敗[J].經(jīng)濟師:2009(5)