曹小琳，諶姍姍

(重慶大學(xué) 建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院， 重慶 400045)

0 引 言

為了引導(dǎo)房地產(chǎn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，國家針對房地產(chǎn)行業(yè)頒布了一系列諸如“限購”、“限貸”、“房產(chǎn)稅”等調(diào)控政策。加之保障性住房的大批量建設(shè)等因素，對房地產(chǎn)市場的供求關(guān)系、成交價格、成交量等造成了極大的影響。房地產(chǎn)企業(yè)銷售收入受到很大限制。在此種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)若想在日趨微利競爭的市場環(huán)境下保證利潤空間、實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須著眼于降低項目成本，提高成本管理水平。成本管理貫穿于項目投資決策到項目后期的整個生命周期。只有在充分了解房地產(chǎn)項目全生命周期各階段成本管理水平的基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)企業(yè)才能清楚地認(rèn)識到項目開發(fā)各階段成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而明確改進(jìn)方向并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，達(dá)到降低項目成本、提升利潤空間的目的。為了科學(xué)定量地評價房地產(chǎn)項目全生命周期各階段成本管理水平，筆者將成熟度模型引入到房地產(chǎn)項目成本管理水平評價過程中，構(gòu)建基于全生命周期的房地產(chǎn)項目成本管理成熟度模型(以下簡稱為成本管理成熟度模型)及評價指標(biāo)體系，將層次分析法和變權(quán)綜合評價法運(yùn)用到模型評價過程中，并用實例證明所構(gòu)建模型及評價方法的實用性和有效性。

1 成本管理成熟度模型的構(gòu)建

在借鑒房地產(chǎn)企業(yè)項目管理成熟度模型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本文研究內(nèi)容，立足項目層面，構(gòu)建基于成本管理成熟度模型。將房地產(chǎn)企業(yè)項目管理成熟度模型的三個維度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確定成本管理成熟度模型的三個維度分別為全生命周期各階段、成熟度等級、成本管理能力評價指標(biāo)域。成本管理成熟度模型模型結(jié)構(gòu)如圖 1 所示。

圖1 成本管理成熟度模型模型結(jié)構(gòu)圖

1.1 維度1——全生命周期各階段

近年來，房地產(chǎn)開發(fā)商項目成本管理已經(jīng)從單純的項目開發(fā)的某個階段拓展到整個項目全生命周期的集成研究。鑒于此，結(jié)合傳統(tǒng)意義上房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中成本發(fā)生的過程，筆者將房地產(chǎn)項目生命周期劃分為投資決策、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工、市場營銷、項目后期管理五個階段。

1.2 維度2——成熟度等級

以往典型的成熟度模型層次結(jié)構(gòu)的劃分方式、成熟度等級數(shù)和名稱各不相同，不過均能體現(xiàn)項目管理水平從低級到高級、不斷優(yōu)化的過程。借鑒以往組織項目管理成熟度模型的成熟度等級劃分方式，考慮到成本管理理論由不成熟到成熟的發(fā)展軌跡，同時要能體現(xiàn)其由不完善逐漸向完善改進(jìn)的過程，筆者將房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理成熟度等級劃分為初始級、成長級、規(guī)范級、控制級、優(yōu)化級五個上升的梯級，如圖 2 所示。

圖2 成本管理成熟度模型成熟度等級

1.3 維度3——成本管理能力評價指標(biāo)域

成本管理能力評價指標(biāo)域，是評價房地產(chǎn)項目成本管理成熟度的各項指標(biāo)的集合，也即為下文即將構(gòu)建的房地產(chǎn)項目成本管理成熟度評價指標(biāo)體系。

2 成本管理成熟度綜合評價

2.1 成本管理成熟度模型評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

2.1.1 一級指標(biāo)的確定

與成本?管理成熟度模型維度 1 相對應(yīng)，筆者將投資決策成本管理、規(guī)劃設(shè)計成本管理、建設(shè)施工成本管理、市場營銷成本管理、項目后期成本管理設(shè)計為成本管理成熟度模型評價指標(biāo)體系的一級指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，梳理各一級指標(biāo)的主要影響因素，并將其確定為所對應(yīng)的一級指標(biāo)的二級指標(biāo)。

2.1.2 二級指標(biāo)的確定

通過大量的文獻(xiàn)查閱，運(yùn)用頻度統(tǒng)計法篩選房地產(chǎn)項目全生命周期各階段成本管理影響因素；針對初步篩選出的成本管理影響因素進(jìn)行專家調(diào)查，統(tǒng)計各影響因素的專家選擇頻度，最終確定用于成本管理成熟度評價的二級指標(biāo)。

2.1.3 評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

經(jīng)過以上兩個過程，最終確定 5 個一級指標(biāo)、19 個二級指標(biāo)作為評價指標(biāo)體系的指標(biāo)要素。在確立了一級、二級指標(biāo)要素的基礎(chǔ)上，結(jié)合擬采用的層次分析法，將評價指標(biāo)體系的層次結(jié)構(gòu)與層次分析法中的目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層進(jìn)行一一對應(yīng)，建立成本管理成熟度模型評價指標(biāo)體系。如表1 所示。

表1 成本管理成熟度模型評價指標(biāo)體系

2.2 成本管理成熟度模型評價等級標(biāo)準(zhǔn)的確定

2.2.1 標(biāo)準(zhǔn)制定原則

為了客觀地評價項目成本管理水平，衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)的選取至關(guān)重要。一個指標(biāo)可能會兼具定性與定量的綜合判斷，因此要設(shè)置多方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)，才能將某些問題反映清楚。但對最終的結(jié)果進(jìn)行處理時，必須將其統(tǒng)一地量化處理。筆者的評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置有以下兩大原則。

(1)定量指標(biāo)以行業(yè)允許值、歷史數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)及實際數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。筆者建立的成本管理成熟度模型評價指標(biāo)體系中涉及到的能用數(shù)值衡量的指標(biāo)，均屬于定量指標(biāo)，如：投資估算準(zhǔn)確性 U11、施工進(jìn)度偏差率 U33、營銷推廣費(fèi)率U42、“三算”差異率 U52。這些定量指標(biāo)應(yīng)根據(jù)行業(yè)允許值、歷史數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)或?qū)嶋H數(shù)據(jù)，分別制定五個成熟度水平所對應(yīng)的層級標(biāo)準(zhǔn)或區(qū)間。

(2)定性指標(biāo)以成熟度等級特征為標(biāo)準(zhǔn)。每個成熟度等級均對應(yīng)相應(yīng)的成本管理水平。定性指標(biāo)主要是通過房地產(chǎn)企業(yè)對自身該定性指標(biāo)的實現(xiàn)程度進(jìn)行衡量。重點(diǎn)在于把握各個成熟度等級的特征差異，根據(jù)不同的等級特征描述，把企業(yè)自身指標(biāo)實現(xiàn)程度與成熟度等級實現(xiàn)一一對應(yīng)。

2.2.2 評價等級標(biāo)準(zhǔn)

評價等級標(biāo)準(zhǔn)的確定，建立在上述等級標(biāo)準(zhǔn)制定原則的基礎(chǔ)之上(見表 2)。

表2 評價等級標(biāo)準(zhǔn)

2.3 成本管理成熟度模型評價方法及過程

2.3.1 用層次分析法(AHP)確定各評價指標(biāo)的權(quán)重

對目標(biāo)層房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理成熟度而言，LCBRE-CM3 評價指標(biāo)體系中 5 個一級指標(biāo)及 19 個二級指標(biāo)對目標(biāo)層的貢獻(xiàn)程度及影響效應(yīng)不相同。筆者擬采用 AHP 確定各指標(biāo)權(quán)重。具體過程見圖 3。

圖3 運(yùn)用AHP計算權(quán)重的步驟圖

2.3.2 基于變權(quán)綜合評價法的模型評價過程

變權(quán)綜合評價法的本質(zhì)是對低于可容許范圍最低標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)分值予以懲罰，對高于可容許范圍最高標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)分值進(jìn)行激勵。指標(biāo)分值越低，說明房地產(chǎn)項目成本管理在該方面表現(xiàn)越差，就需相應(yīng)地降低其指標(biāo)權(quán)重，以降低其在綜合評價中的作用；相反地，指標(biāo)分值越高，說明房地產(chǎn)項目成本管理在該方面表現(xiàn)越出色，則應(yīng)相應(yīng)地提高其指標(biāo)權(quán)重，以提高其在綜合評價的重要性。

運(yùn)用變權(quán)綜合評價法的具體過程如下。

首先，根據(jù)各專家給出的指標(biāo)分值，分別計算公司領(lǐng)導(dǎo)(m1人)、成本部負(fù)責(zé)人(m2人)、專職成本管理人員(m3人)三個序列內(nèi)部評價指標(biāo)分值的算數(shù)平均數(shù) y1，y2，y3。

然后，結(jié)合各序列評分對最終結(jié)果的影響程度，將以上三個序列內(nèi)部的評價指標(biāo)分值算數(shù)平均數(shù)進(jìn)行加權(quán)，即為指標(biāo)最終分值 yj＝0.3y1+0.4y2+0.3y3。

接著，通過各位專家評分值變異系數(shù)判別專家意見一致性。如果變異系數(shù)過大，則將上述判別結(jié)果反饋給各位專家，并由專家重新進(jìn)行評分，直至評分值趨于一致。

(2)指標(biāo)分值 yj規(guī)范化指標(biāo)分值 xj。為了剔除指標(biāo)分值評價過程的影響，需將各指標(biāo)最終評分進(jìn)行單位化，從而得到指標(biāo)j的規(guī)范化指標(biāo)分值 xj＝(0.3y1+0.4y2+0.3y3)/5。

(3)選擇合適的狀態(tài)變權(quán)向量 S(X)。筆者選取的狀態(tài)變權(quán)向量為其中：α、β、C 分別為[0,1]內(nèi)的參數(shù)，稱 α 為否定水平，β 為激勵水平，C 為調(diào)整水平；xj為指標(biāo)j的規(guī)范化指標(biāo)分值。

當(dāng) xj∈[0，αi]時，對指標(biāo) j 進(jìn)行懲罰，懲罰力度隨 的增大而減??；當(dāng) xj∈[βi，1]時，則對指標(biāo) j 進(jìn)行獎勵，獎勵力度隨 xj的增大而增大；xj∈[αi，βi]時，對指標(biāo)j既不懲罰也不獎勵。調(diào)整水平 C 越小，用于懲罰和激勵的空間就越大，反之，懲罰和激勵的空間越小。

(4)計算變權(quán)向量 W(X)。

(5)計算變權(quán)綜合評分結(jié)果 V(X)。

建筑工程電氣安裝工程涉及到的管線敷設(shè)非常多，確保建筑電氣安裝工程管線敷設(shè)的質(zhì)量，需要注意以下方面的質(zhì)量控制要點(diǎn)：

其中，Wj( x) 為指標(biāo) j 的變權(quán)，xj為指標(biāo) j 的規(guī)范化指標(biāo)分值。

3 案例分析

3.1 概 況

本次實例研究選擇的是重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)一個已竣工項目。該企業(yè)綜合實力為重慶市房地產(chǎn)企業(yè) 10 強(qiáng)之一。

3.2 房地產(chǎn)項目成本管理成熟度綜合評價

從該房地產(chǎn)企業(yè)選擇 8 位專家組成專家組(其中，公司領(lǐng)導(dǎo) 3 人、成本部負(fù)責(zé)人 3 人，專職成本管理人員 2 人)，判斷表 1 中各指標(biāo)的相對重要性及指標(biāo)分值，從而計算出評價指標(biāo)體系中各級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。計算結(jié)果見表 3。

表3 各級指標(biāo)權(quán)重

3.3 變權(quán)綜合評價結(jié)果及結(jié)論

根據(jù)變權(quán)綜合評價方法運(yùn)用過程，首先，由上述 8 位專家對表 1 的 5 個一級評價指標(biāo)和 19 個二級評價指標(biāo)分別打分。然后，經(jīng)過簡單的計算過程，得到各級評價指標(biāo)的分值。在此基礎(chǔ)上，對指標(biāo)分值進(jìn)行規(guī)范化，得到規(guī)范化指標(biāo)分值。

確定狀態(tài)變權(quán)向量過程中，結(jié)合該房地產(chǎn)項目全生命周期各階段成本管理情況，在充分聽取專家意見的前提下，最終確定 α＝0.4，β＝0.5，C＝0.4，則該房地產(chǎn)項目的狀態(tài)變權(quán)向量為：

根據(jù)計算出的各級指標(biāo)的規(guī)范化指標(biāo)分值，利用狀態(tài)變權(quán)向量公式，可求得各級指標(biāo)狀態(tài)變權(quán)向量值；進(jìn)而利用公式(2)求出各級指標(biāo)的狀態(tài)向量。

將成本管理成熟度模型變權(quán)綜合評價過程中計算出的各級評價指標(biāo)的變權(quán)數(shù)值，匯總于表 4。

表4 成本管理成熟度模型各級評價指標(biāo)的變權(quán)數(shù)值

在已知指標(biāo)規(guī)范化分值及狀態(tài)向量的基礎(chǔ)上，利用公式(3)，即可求得各級評價指標(biāo)的成本管理能力變權(quán)綜合評價的結(jié)果(見表 5)。

表5 各級指標(biāo)成本管理能力變權(quán)綜合評價結(jié)果

結(jié)合房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理成熟度五個等級的劃分，筆者將房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理能力等級劃分為初始級、成長級、規(guī)范級、控制級、優(yōu)化級，各等級變權(quán)合評分值范圍劃分如下：優(yōu)化級 V(X)≥0.8，控制級0.6≤V(X)＜0.8，規(guī)范級 0.4≤V(X)＜0.6，成長級 0.2≤V(X)＜0.4，初始級 V(X)＜0.2。

對照表 5 與上述等級分值范圍可以看出：該房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理成熟度等級為規(guī)范級，但仍處于規(guī)范級別的較低層次；投資決策、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工、市場營銷及項目后期各階段成本管理成熟度均處于規(guī)范級；相比較之下，規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工及項目后期三個階段處于規(guī)范級別更低的水平。說明該公司仍需重點(diǎn)關(guān)注規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)施工、項目后期三階段成本管理能力的改善和提升。

同時，規(guī)劃設(shè)計階段設(shè)計人員成本管理意識 U22，建設(shè)施工階段設(shè)計變更 U31、施工合同管理 U34、專職成本管理人員的素質(zhì) U35、項目后期階段物業(yè)提前介入 U53 和物業(yè)管理團(tuán)隊 U54 等方面，是需要提升的重點(diǎn)。另外，投資決策階段領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識 U13 和營銷策劃階段基于銷售的規(guī)劃設(shè)計方案的調(diào)整 U43，也是需要重點(diǎn)改善的方面。在確定需重點(diǎn)改善因素的基礎(chǔ)上，有針對性地制定改進(jìn)計劃，從而使得該房地產(chǎn)企業(yè)全生命周期各階段成本管理成熟度上升到新的臺階。

由此得出的成熟度評價結(jié)果與該房地產(chǎn)項目全生命周期成本管理的實際情況較為吻合，在一定程度上較好地說明了所構(gòu)建的基于成本管理成熟度模型及評價方法的可行性。

4 結(jié) 語

通過選取全生命周期的視角評價房地產(chǎn)項目成本管理成熟度水平，可以對房地產(chǎn)項目成本管理總體及生命周期各階段成本管理水平有較為全面的認(rèn)識，幫助房地產(chǎn)企業(yè)找出其項目成本管理過程中存在的不足，從而有針對性地制定改進(jìn)計劃，持續(xù)不斷、循環(huán)往復(fù)地提高房地產(chǎn)項目成本管理水平，為日后房地產(chǎn)企業(yè)其他項目成本管理工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。

[1]任宏,徐進(jìn).影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理實效的因素研究[D].重慶:重慶大學(xué),2009.

[2]鄧雪,李家銘,曾浩健,等.層次分析法權(quán)重計算方法分析及其應(yīng)用研究[J].數(shù)學(xué)的實踐與認(rèn)識,2012 (7).

[3]柴國榮,許崇美.基于PM3的組織項目管理能力評價及改進(jìn)[D].蘭州:蘭州大學(xué),2010.