龍巖工貿(mào)發(fā)展集團有限公司 張文仁

一、當(dāng)前集團公司財務(wù)管控存在的問題

(一)缺乏現(xiàn)代財務(wù)管控理念

集團與子公司存在整體和部分、領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，進而形成行政隸屬關(guān)系。一方面，集團內(nèi)部母子公司之間行政管理色彩濃厚，總部對權(quán)屬公司的財務(wù)管控仍然存在依靠人際關(guān)系的現(xiàn)象，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)管控。另一方面集團總部與下級公司缺乏溝通、交流，指令性濃厚，難以形成合理、科學(xué)的財務(wù)管控制度和體系。相對落后的財務(wù)管控模式使得集團發(fā)展水平總體不高。

(二)財務(wù)管理系統(tǒng)信息化程度低

跨地區(qū)經(jīng)營是集團公司發(fā)展過程中不可避免會出現(xiàn)的問題，地域分散、沒有采用電算化核算導(dǎo)致了信息搜集和傳遞速度緩慢，影響了財務(wù)信息的實時系統(tǒng)傳遞和整個集團公司的財務(wù)決策。由于有些集團沒有建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，與子公司在財務(wù)信息及資源共享方面無法做到實時同步，影響整個集團的財務(wù)效率。此外，由于子采用的財務(wù)軟件不同，集團公司與子公司在數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、傳輸、轉(zhuǎn)換過程中存在一定程度的障礙。

(三)內(nèi)部控制制度不完善

內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和完善對于公司的生存發(fā)展至關(guān)重要。但是目前相當(dāng)一部分子公司存在對建立內(nèi)部控制制度不夠重視，內(nèi)部控制度殘缺不全或有關(guān)內(nèi)容不夠合理的問題，導(dǎo)致各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)從授權(quán)、審批、執(zhí)行到審核等全過程缺乏規(guī)范，造成公司決策失誤、投資失敗。很多集團公司沒有對子公司的投融資決策、影響重大的業(yè)務(wù)進行有效控制，導(dǎo)致有些子公司因風(fēng)險控制不當(dāng)造成很大的損失。

(四)對子公司財務(wù)活動監(jiān)管受限

隨著集團規(guī)模的擴大，機構(gòu)趨于復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)層次增多，子公司的分布范圍變廣、業(yè)務(wù)點多面廣種類繁多，使得集團公司對下屬子公司的財務(wù)控制和監(jiān)督限制增多，難度加深，風(fēng)險加大。首先，建立相關(guān)的監(jiān)督手段和監(jiān)督載體，成本較高；其次，機制不一定能切實執(zhí)行到位。還有可能出現(xiàn)子公司出于自身利益考量，故意隱瞞財務(wù)信息，影響了集團對子公司的財務(wù)監(jiān)管力度。

二、加強集團公司財務(wù)管控的意見和建議

(一)立足集團戰(zhàn)略，更新財務(wù)管控理念

1、選擇相適應(yīng)的財務(wù)管控模式

財務(wù)管控服務(wù)于集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)，隨著集團公司經(jīng)營規(guī)模和營業(yè)范圍的不斷擴大，財務(wù)管控的難度和風(fēng)險不斷加大，集團公司必須從集團戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合集團的實際情況，適時選擇適應(yīng)集團發(fā)展要求的財務(wù)管控模式。財務(wù)管控模式一般分為集權(quán)型、分權(quán)型、折衷型三種模式。集權(quán)型管控模式是集團公司完全掌控財務(wù)決策指揮權(quán)，子公司只負責(zé)按照集團的要求處理日常具體事務(wù)；分權(quán)型管控模式是為充分調(diào)動子公司的積極性，集團公司只對關(guān)系到集團發(fā)展全局利益的重大事務(wù)進行統(tǒng)一決策，子公司享有較充分的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)；折衷型管控模式是集團公司根據(jù)發(fā)展需要和企業(yè)自身實際情況，因時因地制宜，將集權(quán)和分權(quán)有機結(jié)合，集團公司與子公司合理分配財務(wù)決策權(quán)。

2、借鑒國內(nèi)外先進管理方法

集團公司管理層要強化財務(wù)管理理念，提高風(fēng)險管理意識和效率管理意識，學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進的管理思想和管理模式，結(jié)合集團公司自身實際，建立健全完善集團財務(wù)管控體系，整合優(yōu)化集團各種資源，最大限度地發(fā)揮財務(wù)管控的作用，促進集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)完善集團信息化建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管控

1、建設(shè)一體化網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是集團財務(wù)管控真正有效運作的硬件基礎(chǔ)，支持集團管控各種模式得到有效實施。集團公司應(yīng)建立健全一體化網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，便于集團公司加強對子公司的財務(wù)管控，可以隨時調(diào)取分析子公司的各種數(shù)據(jù)和信息，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效措施，防范財務(wù)風(fēng)險，提高管理效率。

2、構(gòu)建“ERP”財務(wù)集中核算系統(tǒng)

“ERP”財務(wù)集中核算系統(tǒng)集會計信息收集、整理、分析、應(yīng)用、績效管理、人力資源管理、客戶管理及供應(yīng)商管理等各種功能于一身的管理信息平臺。集團公司要注重財務(wù)信息化建設(shè)，建立實施“ERP”財務(wù)集中核算系統(tǒng)，加強對財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，提高集團會計信息的真實性和及時性。

3、加強對信息系統(tǒng)的控制

一方面，運用電子信息技術(shù)方法建立控制系統(tǒng)，以消除、規(guī)避人為控制的影響，使得信息系統(tǒng)有效實施；另一方面，要加強系統(tǒng)開發(fā)和維護控制、系統(tǒng)組織和管理控制、程序、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)安全以及日常使用的控制。

(三)強化財務(wù)監(jiān)控力度，把握集團命脈

1、組建集團財務(wù)中心或財務(wù)公司

集團公司的財務(wù)管理首先涉及管理組織問題，財務(wù)中心或財務(wù)公司是財務(wù)管控的主體，具體實施集團財務(wù)預(yù)算、投資、日常資本運營，作為集團公司進行財務(wù)管控的基礎(chǔ)載體和主要平臺。因此，建立集團財務(wù)中心或財務(wù)公司至關(guān)重要。

2、強化集團公司內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是集團公司內(nèi)部審計部門從財務(wù)的角度對集團財務(wù)管控相關(guān)制度及管控效果進行檢查分析評價。強化集團內(nèi)部審計，首先要建立健全內(nèi)部審計機構(gòu)，一般情況下，在董事會下設(shè)內(nèi)部審計委員會，保證內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性；其次，集團要在人財物等方面為內(nèi)部審計提供必要的條件，提高內(nèi)部審計工作的質(zhì)量和效率。

3、委派財務(wù)負責(zé)人

集團公司直接管理子公司的財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員，集團財務(wù)系統(tǒng)人員實行專線垂直管理，子公司的財務(wù)負責(zé)人由集團財務(wù)中心或財務(wù)公司進行委派和考核，在用人的源頭入手，防止徇私舞弊，保障集團資本及資金的安全，及時發(fā)現(xiàn)和消除子公司的財務(wù)隱患及風(fēng)險。

(四)構(gòu)建有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系，保障集團可持續(xù)發(fā)展

1、建立健全風(fēng)險預(yù)警機制

集團公司應(yīng)從公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合子公司的性質(zhì)、特點，建立健全風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測體系，對財務(wù)指標(biāo)進行層級細化分解，設(shè)定風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的預(yù)警區(qū)間值，發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號及時采取有效措施，確保集團安全良性正常運行。

2、定期召開經(jīng)營形勢分析會

集團公司按季度定期召開經(jīng)營形勢分析會，及時總結(jié)集團運行情況及財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，對照年初財務(wù)預(yù)算對集團公司實際運行情況

進行全方位分析，實時掌握財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進度，從資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、預(yù)計損益等方面判斷財務(wù)管控是否到位，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重要偏離或企業(yè)出現(xiàn)重大變化時，及時調(diào)整預(yù)算，為下一步的財務(wù)決策提供參考依據(jù)。

3、設(shè)定集團公司“資產(chǎn)負債率”控制線

集團公司統(tǒng)管投融資管理，管理不當(dāng)，會造成財務(wù)風(fēng)險。集團財務(wù)風(fēng)險控制的最重要的財務(wù)指標(biāo)是資產(chǎn)負債率。集團公司要根據(jù)企業(yè)盈利水平、風(fēng)險承受能力、行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略等設(shè)定集團公司“資產(chǎn)負債率”控制線，事先確定集團可容忍的財務(wù)風(fēng)險水平。分析現(xiàn)有資產(chǎn)負債比率，綜合權(quán)衡財務(wù)成本，既要滿足集團公司發(fā)展所需的資金需求，又要避免集團公司高負債超負荷運行，促進集團可持續(xù)發(fā)展。

(五)完善用人機制，提升財務(wù)監(jiān)督和服務(wù)功能

1、建立崗位人員準(zhǔn)入機制

對財務(wù)人員實行專項垂直管理，財務(wù)人員的錄用、考核、晉升等以財務(wù)中心或財務(wù)公司牽頭組織，人力資源部門配合。對不同崗位實行定期輪崗，定期培訓(xùn)，做到不相容崗位相互分離。

2、完善考核獎懲機制

完善財務(wù)人員的考核機制、獎懲機制、輪崗機制、晉升機制，嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制及主要崗位競爭上崗的用人制度，優(yōu)勝劣汰，不斷提升財務(wù)人員的履職能力和專業(yè)勝任能力，保證財務(wù)管理的有序進行。

[1]何躍.淺談集團公司的財務(wù)管控[J].中國商貿(mào),2015

[2]宣寅飛.淺析企業(yè)集團財務(wù)管控[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2009

[3]趙姝.企業(yè)集團財務(wù)管控策略探討[J].中國管理信息化,2012