摘要:經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、貿(mào)易一體化步伐的加快、科技信息技術(shù)的飛速發(fā)展，為我國集團(tuán)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。集團(tuán)在發(fā)展壯大的過程中，也經(jīng)歷了一些復(fù)雜的、特殊的公司財(cái)務(wù)管理問題、公司治理問題，這些問題使得集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益下滑，特別是財(cái)務(wù)管理體制問題所顯示的矛盾更為突出。本文將就我國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控進(jìn)行分析。

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速普及、電子商務(wù)的不斷發(fā)展等都為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的帶來了新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這些外部環(huán)境的劇變也為傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制帶來了沖擊與挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制已經(jīng)無法再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出的要求。很多企業(yè)集團(tuán)的前身屬于國有企業(yè)，隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與各項(xiàng)管理制度的日益完善，大部分企業(yè)都制定出了適合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各項(xiàng)方針政策，這些都為企業(yè)集團(tuán)有效的實(shí)施有效的財(cái)務(wù)集中管理提供了基本條件。集團(tuán)公司的不斷發(fā)展與壯大，其內(nèi)部各子公司之間的各種資金關(guān)系顯得更加錯(cuò)綜復(fù)雜，存在于各集團(tuán)公司內(nèi)部與各子公司之間的財(cái)務(wù)自主權(quán)、決策權(quán)之間的矛盾日益突出。另外，由于我國在這方面的法制建設(shè)還不夠完善，職責(zé)不夠清晰，為集團(tuán)公司今后的健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展形成了重大阻礙。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控實(shí)施的基本原則

(一)合法性

集團(tuán)公司在對其子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)一定要嚴(yán)格遵循國家的相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定與本公司的相關(guān)章程的規(guī)定。例如：《公司法》中要求建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自向右獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立地行使民事權(quán)利、承擔(dān)相應(yīng)的民事責(zé)任等。因此，集團(tuán)公司必須嚴(yán)格遵照這些規(guī)定建立合法的財(cái)務(wù)集中管控體系。

(二)重要性

集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控時(shí)一定要分清財(cái)務(wù)工作的主次，對于集團(tuán)公司的投融資行為、資金的管理行為、財(cái)務(wù)人員等重要的事項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)控制，而對于其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)可以進(jìn)行簡化控制。

(三)經(jīng)濟(jì)性

集團(tuán)公司在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)集中管控方案時(shí)切忌不得違反成本效益的基本原則，一定要確保集團(tuán)公司的資源投入與使用的合理性、科學(xué)性。任何集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的集中管控模式?jīng)]有最佳、最優(yōu)，只有最適合、最匹配，因此，科學(xué)的選擇財(cái)務(wù)集中管控模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是一定要以集團(tuán)公司的實(shí)際情況為標(biāo)準(zhǔn)，不能超越集團(tuán)的實(shí)際而選擇不適合集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控模式。

(四)適應(yīng)性

戰(zhàn)略管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控體系建立的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是集團(tuán)公司在選擇適合的財(cái)務(wù)集中管控時(shí)首先要思考的因素。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施，因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控必須要符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并能夠積極地促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)施。例如：對于處于集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游位置的子公司，由于這些子公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)有一部分脫離了原有的業(yè)務(wù)，那么就造成了集團(tuán)公司總部對子公司控制難度的增加，因此，采取財(cái)務(wù)集中管控也就不再適合子公司的未來發(fā)展，需要進(jìn)行適度的放權(quán)。

(五)制衡性

對于集團(tuán)公司采取財(cái)務(wù)集中管控模式，應(yīng)注意在機(jī)構(gòu)的設(shè)置、確定分配治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等不同的方面形成一種相互監(jiān)督、相互制約、兼顧運(yùn)營效率的制衡模式。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控存在的問題

(一)增加了投入和費(fèi)用

集團(tuán)公司的資金集中管控使得集團(tuán)不得不在內(nèi)部增設(shè)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等來履行資金集中管理的各項(xiàng)職能，但是，不同的集團(tuán)公司由于其子公司遍布全國各地，實(shí)現(xiàn)資金的集中管控就必須借助現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等手段，這需要集團(tuán)公司投入巨大的軟硬件設(shè)備，并對其進(jìn)行各種維護(hù)的投入，以此來確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的安全、穩(wěn)定運(yùn)行。而這些投資必定大大增加了各項(xiàng)相關(guān)費(fèi)用，如果集團(tuán)公司背部的資金交易量不能達(dá)到一定的程度，那么集中管控所帶來的收益反而不能形成由此而增加的成本費(fèi)用，這種狀況是集團(tuán)公司不愿意看到的。

(二)為集團(tuán)公司的經(jīng)營帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使得集團(tuán)公司所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)逐漸增加。很多集團(tuán)從其成立、興旺發(fā)展到最后的破產(chǎn)幾乎是“快起快倒”，這種現(xiàn)象已經(jīng)屢見不鮮，究其實(shí)質(zhì)主要是由于各種風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)的日積月累后爆發(fā)形成的。由于很多集團(tuán)缺乏對風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)的認(rèn)識與防范，忽視了風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)背后的重要危害，使得很多危機(jī)經(jīng)過了蘊(yùn)藏、演化、臨近、呈現(xiàn)、爆發(fā)的過程。如果集團(tuán)公司不能及時(shí)的、有效的防范、控制、化解各種風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，將使其遭受滅頂之災(zāi)。例如：在集團(tuán)公司中采用財(cái)務(wù)集中管控將各分公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度，對于一些資金不足的子公司經(jīng)常占用資金充足子公司的資金，這使得資金的回流速度放緩、營運(yùn)效率大幅降低，應(yīng)收賬款不斷增加，而為了能夠有效地解決集團(tuán)公司資金支付的需求，集團(tuán)必然會想辦法進(jìn)行融資來解決支付中的問題，長此下去，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)必然會增加。

(三)內(nèi)部決策機(jī)制的不健全為集團(tuán)公司的經(jīng)營帶來滅頂之災(zāi)

集團(tuán)公司采取財(cái)務(wù)集中管控的主要目的就是為了控制其子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但是，如果集團(tuán)公司僅僅是將資金的管理、投資權(quán)進(jìn)行了集中，并沒有隨著集中建立健全自己的投資決策機(jī)制，只是將集中起來的集團(tuán)公司中暫時(shí)限制的經(jīng)營資金用來進(jìn)行各項(xiàng)長期投資、盲目的擴(kuò)張，正必定造成整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營資金被擠占、抽空，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司的經(jīng)營資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。目前我國很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度比較缺失，高度集中地資金管理所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比分散管理、授權(quán)分級管理所帶來的風(fēng)險(xiǎn)要高很多，分散管理和授權(quán)分級管理至少不會出現(xiàn)一損俱損的現(xiàn)象。例如：新疆的德隆系、廣東的格林格爾系、重慶的朝華系，都是由于高度集中了資金的管理模式最終給企業(yè)、成員公司、社會、員工帶來無法挽回的損失。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控問題的具體措施

(一)以集中管控為中心實(shí)行區(qū)域化管理

隨著集團(tuán)公司各子公司的投資項(xiàng)目越做越大，很多集團(tuán)公司已經(jīng)深感財(cái)務(wù)集中管控在本部的管理中有一種鞭長莫及的感覺。因此，集團(tuán)公司可以根據(jù)自己業(yè)務(wù)的區(qū)域性特點(diǎn)、不同子公司所處的地域性特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)上實(shí)行區(qū)域性管理，分別以不同的區(qū)域建立財(cái)務(wù)中心，來負(fù)責(zé)周邊區(qū)域的從財(cái)務(wù)管理，中心的經(jīng)理可以由集團(tuán)公司委派，而會計(jì)與出納人員可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展需求進(jìn)行招聘。

(二)注重集團(tuán)內(nèi)部市場化、銀行化管理

集團(tuán)公司可以規(guī)定子公司在集團(tuán)結(jié)算中心進(jìn)行存款，能夠?qū)崿F(xiàn)比在銀行同期存款高5%的利息，同時(shí)，按照子公司在集團(tuán)結(jié)算中新存款平均余額的5倍給予比銀行同期貸款低15%的委托貸款。同時(shí)，結(jié)算中心應(yīng)建立健全貸款責(zé)任制、風(fēng)險(xiǎn)評估值等，不斷強(qiáng)化對資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理，并將集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)同員工的績效考核密切聯(lián)系在一起。

(三)以市場化運(yùn)作的方式解決子公司的財(cái)務(wù)彈性小的問題

為了能夠更好的解決子公司的財(cái)務(wù)彈性小、人員的積極性不高的問題，我們一定要尊重子公司法人的財(cái)產(chǎn)權(quán)，通過董事會給子公司的經(jīng)營權(quán)，進(jìn)一步明確劃分的權(quán)限，一定要實(shí)現(xiàn)不代權(quán)、不越權(quán)。同時(shí)，還必須及時(shí)聽取公司其他股東的意見，相互尊重，信息公開透明，并得到企業(yè)經(jīng)營層與其他股東的大力支持。

(四)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控是對授權(quán)經(jīng)營者的一種有效的制衡手段

現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，要想實(shí)現(xiàn)制衡，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)作的正常、平穩(wěn)、發(fā)展，就必須實(shí)施財(cái)務(wù)的集中管控。一些小的企業(yè)、公司、家族式企業(yè)由于其經(jīng)營規(guī)模較小，只要一句話就實(shí)現(xiàn)了集中管控。對于集團(tuán)公司則不同，公司的規(guī)模龐大，下屬企業(yè)眾多，因其，必須運(yùn)用財(cái)務(wù)集中管控的方式來授權(quán)經(jīng)營才能使制衡機(jī)制真正落實(shí)到位。

總之，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控應(yīng)該是建立在以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向基礎(chǔ)上的動態(tài)化的調(diào)整過程，隨著集團(tuán)公司的發(fā)展以及經(jīng)營模式的變化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控一定要實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的轉(zhuǎn)變，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。