摘要:風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)并不是一個(gè)陌生的話題，尤其是對(duì)于全球化大背景下的跨國(guó)企業(yè)?？鐕?guó)公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在不斷地多元化、國(guó)際化，自身經(jīng)營(yíng)的不確定性也在不斷增長(zhǎng)。我們看到，隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”，還有外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)企業(yè)失敗的案例不在少數(shù)。因此對(duì)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理研究，具有極大的現(xiàn)實(shí)意義與借鑒意義。那么跨國(guó)企業(yè)到底需要一種什么樣的風(fēng)險(xiǎn)管理呢？本文將從羅伯特?卡普蘭提出的風(fēng)險(xiǎn)管理新框架著手，探討跨國(guó)企業(yè)的失敗原因，分析跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該具備的風(fēng)險(xiǎn)管理特質(zhì)。

一、卡普蘭的新風(fēng)險(xiǎn)框架

(一)風(fēng)險(xiǎn)類型

第一種：可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織來(lái)說(shuō)，對(duì)品牌傷害非常大，但是這些是可以預(yù)防的風(fēng)險(xiǎn)，也是我們應(yīng)該避免的風(fēng)險(xiǎn)，譬如運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，法律中的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，管理者的未授權(quán)、不道德行為等。

第二種：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。它并非公司所固有，而是伴隨著公司的戰(zhàn)略決策而產(chǎn)生。不同的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，而如何管理這些風(fēng)險(xiǎn)又是獲取高收益的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，也就是我們常說(shuō)的“高風(fēng)險(xiǎn)高收益”。規(guī)則導(dǎo)向模型無(wú)法管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系才能有效防止風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)現(xiàn)和提高公司承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第三種：外部風(fēng)險(xiǎn)。它來(lái)源自于外部的不確定、不可控的事件，不能為企業(yè)所控制或影響，譬如自然災(zāi)害，政治事件，宏觀經(jīng)濟(jì)政策的轉(zhuǎn)變等?？ㄆ仗m將這些外部風(fēng)險(xiǎn)分類，如產(chǎn)生直接影響的自然經(jīng)濟(jì)災(zāi)害、產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的地緣政治與環(huán)境變化、產(chǎn)生中期影響的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性

風(fēng)險(xiǎn)難以進(jìn)行管理，很大一部分原因，就是構(gòu)成企業(yè)主體的單位——人的認(rèn)知上的偏見(jiàn)。認(rèn)知偏見(jiàn)（confirmation bias），人們往往對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)的準(zhǔn)確信過(guò)分自信，而評(píng)估結(jié)果卻范圍太窄。人們更樂(lè)于接受對(duì)自己有利的信息，升級(jí)錯(cuò)誤的承諾（escalate commitment）。譬如很多管理者的“拍腦袋決策”，導(dǎo)致投資完全不符合現(xiàn)實(shí)情況，帶來(lái)資源的浪費(fèi)與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)上的失敗。組織上的偏見(jiàn)，也影響了人們處理風(fēng)險(xiǎn)的能力。尤其體現(xiàn)在有獨(dú)斷的管理者領(lǐng)導(dǎo)的，組織討論（groupthinking）中。

個(gè)人和組織的偏見(jiàn)共同導(dǎo)致了威脅被忽視（normalization of devi?ance）。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理就必須中和這些偏見(jiàn)。而這一過(guò)程并非可以自然地完成，而是充滿了沖突、碰撞，是非人性的痛苦的過(guò)程（Risk man?agement is painful—not a natural act for humans to perform）。也只有這樣，管理層在做決策時(shí)才會(huì)系統(tǒng)的考慮到多方面的風(fēng)險(xiǎn)，盡可能的減少偏見(jiàn)，而這是規(guī)則與合規(guī)所無(wú)法做到的。譬如JPL公司，盡管項(xiàng)目工程師都是來(lái)自世界各地的精英，但依然要對(duì)他們的作品進(jìn)行客觀切實(shí)的評(píng)估，因而成立了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審機(jī)構(gòu)，由獨(dú)立的技術(shù)專家組成，評(píng)審人員和工程師在會(huì)議上就項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生激烈的風(fēng)險(xiǎn)討論，讓產(chǎn)品工程師們得以從另一個(gè)角度看待自己的成果，有效地防止過(guò)高承諾帶來(lái)的不可承受的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

對(duì)于當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)以來(lái)并且十分流行的基于規(guī)則的管理模式，卡普蘭認(rèn)為，僅僅通過(guò)規(guī)則導(dǎo)向的控制模型也許可以管理第一種風(fēng)險(xiǎn)，但是對(duì)于第二三種風(fēng)險(xiǎn)，就需要風(fēng)險(xiǎn)管理“量體裁衣”，僅僅合規(guī)是不夠的。但是人們總是存有偏見(jiàn)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，往往“事發(fā)”卻為時(shí)已晚，譬如英國(guó)石油公司在墨西哥灣的錯(cuò)誤戰(zhàn)略，因?yàn)槿狈︼L(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)災(zāi)難性的后果。因此卡普蘭教授對(duì)此提出了自己的見(jiàn)解。

可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)是從組織內(nèi)部產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)可以施加影響與控制的，因此對(duì)于這種風(fēng)險(xiǎn)如果采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的方法，那么會(huì)產(chǎn)生較高的成本。因此較好的方法是主動(dòng)預(yù)防，通過(guò)內(nèi)部監(jiān)控程序、內(nèi)部審計(jì)、規(guī)章制度等引導(dǎo)規(guī)范人們的行為，也就是企業(yè)所熟悉的管理方式——規(guī)則合規(guī)的管理方法。同時(shí)，由于企業(yè)無(wú)法預(yù)測(cè)到企業(yè)員工所遇到的每一種情況和環(huán)境，就需要一種精神上的約束。這種精神上的約束是由企業(yè)的指導(dǎo)原則、宗旨、價(jià)值觀、企業(yè)文化所組成的，能夠更好地激勵(lì)、凝聚員工，對(duì)整個(gè)企業(yè)起到導(dǎo)向作用。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)的管理方法則與上面一種大相徑庭。

對(duì)于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，卡普蘭在過(guò)去十年里的實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，針對(duì)每一種公司所要采取的策略也是不同的，他大致把這些途徑劃為三類：獨(dú)立的技術(shù)專家，促進(jìn)者，和嵌入式專家。盡管這三種方法的結(jié)構(gòu)和管理角色不同，但是它們的共同點(diǎn)，就是需要員工學(xué)會(huì)質(zhì)疑現(xiàn)有的假設(shè)，公開(kāi)討論風(fēng)險(xiǎn)信息，找到最有效益的方式來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及有成本效益地減少風(fēng)險(xiǎn)影響。同時(shí)為了避免管理者將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)意義劃分致使風(fēng)險(xiǎn)討論失去了其整合性，企業(yè)管理者還應(yīng)該采取使用事項(xiàng)卡來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告卡來(lái)總結(jié)并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程。企業(yè)的戰(zhàn)略制定必須經(jīng)過(guò)精心討論，將風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果的范圍與損失變化率考慮在內(nèi)。對(duì)于第二種風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)是鼓勵(lì)企業(yè)繼續(xù)去冒這些風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理不是叫大家規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而找到方法實(shí)行可控的管理?！帮L(fēng)險(xiǎn)管理的角色不在于識(shí)別出這些風(fēng)險(xiǎn)之后完全消除它們，而是在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)為了執(zhí)行戰(zhàn)略能夠承擔(dān)和管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)獲得超額的回報(bào)率?！保?012，卡普蘭）。

對(duì)于外部風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠洳豢煽匦?，企業(yè)應(yīng)該主要集中在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和減輕風(fēng)險(xiǎn)傷害上。當(dāng)外部風(fēng)險(xiǎn)迫在眉睫時(shí)，企業(yè)可以同時(shí)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)一起解決，但是大多數(shù)情況下，外部風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率較小并且難以用常規(guī)的管理方法及時(shí)察覺(jué)，因此卡普蘭將這些外部風(fēng)險(xiǎn)分類，如產(chǎn)生直接影響的自然經(jīng)濟(jì)災(zāi)害、產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的地緣政治與環(huán)境變化、產(chǎn)生中期影響的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)待這些外部風(fēng)險(xiǎn)，卡普蘭采用的是分析方法，比如尾部風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試，情景分析法，軍事演習(xí)法。在這些策略中，盡管企業(yè)無(wú)法減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，但是將這些極端的風(fēng)險(xiǎn)情況考慮在內(nèi)，卻能有效減少其災(zāi)難性的后果。當(dāng)然，企業(yè)也可以采取風(fēng)險(xiǎn)減少的方法，比如購(gòu)買保險(xiǎn)、金融衍生品、投資組合降低非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等等。

卡普蘭為我們構(gòu)建了一個(gè)大致的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，從三種風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，控制模型，風(fēng)險(xiǎn)管理職能機(jī)構(gòu)的角色，到風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)與整個(gè)企業(yè)單元的關(guān)系。

但是我們必須認(rèn)識(shí)到，風(fēng)險(xiǎn)管理只是企業(yè)內(nèi)部管理的一部分，但并不代表風(fēng)險(xiǎn)管理能為企業(yè)屏蔽一切風(fēng)險(xiǎn)的侵?jǐn)_。（2013,戴文濤）如果能夠在風(fēng)險(xiǎn)管理這一關(guān)就很好的消除可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，并盡量減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、外部風(fēng)險(xiǎn)，在獲得高收益的同時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)降低控制在企業(yè)的承受范圍之內(nèi)，那么即使發(fā)生了戰(zhàn)略上的失敗，也很好地控制事態(tài)，減小不利影響，不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

二、跨國(guó)企業(yè)的三種風(fēng)險(xiǎn)——以eBay公司在華失敗為例

(一)eBay失敗案例分析

從亞馬遜、eBay，到google在中國(guó)的失敗，其實(shí)都繞不開(kāi)一點(diǎn)，就是對(duì)于本土化做的不到位。他們大多滿帶投資與信心進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，卻滿載遺憾與不解而歸。

以美國(guó)的電子商務(wù)巨頭eBay為例。eBay公司成立于1995年9月，目前是全球最大的網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)之一，為個(gè)人用戶和企業(yè)用戶提供國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)。eBay.com是一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的社區(qū)，買家和賣家在一起瀏覽、買賣商品，eBay交易平臺(tái)完全自動(dòng)化，按照類別提供拍賣服務(wù)，讓賣家羅列出售的東西，買家對(duì)感興趣的東西提出報(bào)價(jià)。它采取的商業(yè)模式是C2C模式(客戶對(duì)客戶模式)。eBay成立以來(lái)，不斷擴(kuò)張，已經(jīng)在澳洲、亞洲、歐洲等很多國(guó)家開(kāi)設(shè)了eBay站點(diǎn)，是世界上最大的拍賣網(wǎng)站。

eBay首先是2003年在中國(guó)收購(gòu)了易趣，而易趣是邵亦波在中國(guó)對(duì)eBay模式的完全復(fù)制，其商業(yè)模式到規(guī)則幾乎沒(méi)有做針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和用戶習(xí)慣的修改。但是這個(gè)時(shí)候eBay依然是占據(jù)了中國(guó)90%的市場(chǎng)的，但是C2C市場(chǎng)的表現(xiàn)并不是很好，相對(duì)于它的投資來(lái)說(shuō)，收益與成本不成正比。在這段經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，eBay的戰(zhàn)略目標(biāo)一直是定位在白領(lǐng)階層，無(wú)論是優(yōu)美簡(jiǎn)潔的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)，還是網(wǎng)站里國(guó)際化的商業(yè)大牌。并且在領(lǐng)導(dǎo)人的選擇上，委派了一個(gè)德國(guó)經(jīng)理和美國(guó)首席技術(shù)官，大小凡事必須向美國(guó)總部報(bào)告。隨后中國(guó)的淘寶異軍突起，強(qiáng)調(diào)增量市場(chǎng)，其人性化的解決溝通問(wèn)題的淘寶旺旺和解決支付信用問(wèn)題的支付寶迅速為它贏得了消費(fèi)市場(chǎng)。并且淘寶的賣家免費(fèi)登陸策略也很快把eBay逼到了墻角。然而eBay的對(duì)策卻僅僅是一個(gè)月免費(fèi)登陸三件商品的降價(jià)政策，這讓人看清，eBay這個(gè)電子商務(wù)巨頭不會(huì)，或者說(shuō)不愿在中國(guó)市場(chǎng)上做出太大改變。很快，2006年eBay就撤出了中國(guó)市場(chǎng)，盡管它在美國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)多么令人驚嘆，但是依然無(wú)法改變?cè)谥袊?guó)的敗北的事實(shí)。

美國(guó)企業(yè)所面對(duì)的，其實(shí)也是大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)都會(huì)面對(duì)的，是堅(jiān)守自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還是為了短期利益進(jìn)行本土化？eBay最后選擇了自己在美國(guó)建立的商業(yè)理念，并且試圖用這種理念改變中國(guó)市場(chǎng)，因此他們輸了。他們不愿意融入本土化的游戲規(guī)則，而是堅(jiān)持在市場(chǎng)上推行自己的文化風(fēng)格，認(rèn)為自己的一套四海皆準(zhǔn)，這不僅僅是eBay，也是很多以強(qiáng)勢(shì)文化著稱的美國(guó)企業(yè)失敗的關(guān)鍵。

著名的文化維度理論的提出者霍夫斯泰德就曾在他的著作里提到：“這個(gè)世界上沒(méi)有普世的管理理論。美國(guó)的的管理理論并不是放之四海皆準(zhǔn)的。每個(gè)國(guó)家的文化都不盡相同，如何能夠期盼用統(tǒng)一的管理理論來(lái)套用呢？”他證實(shí)了不同民族的文化之間存在差異性，這種差異性根治在人們頭腦中,公司內(nèi)文化差異越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性和強(qiáng)度越大，一個(gè)國(guó)家的管理原則與方式是建立在其文化基礎(chǔ)上的，只有透過(guò)文化的差異性觀察不同國(guó)家的管理方式的差異性，才能提升跨文化管理活動(dòng)的目標(biāo)性及有效性。

本土化其實(shí)也就是價(jià)值文化沖突的一種消解與融合。文化的差異主要作用于人的價(jià)值觀念上，而價(jià)值觀念的差異又體現(xiàn)在其行為舉止上?？鐕?guó)公司中，員工具有不同文化背景，其戰(zhàn)略的實(shí)施也是面向全球，服務(wù)對(duì)象的擴(kuò)大更表現(xiàn)在消費(fèi)者的文化差異上。跨國(guó)公司的其他風(fēng)險(xiǎn)譬如匯率風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)都可以通過(guò)金融工具規(guī)章制度等加以防范與控制，是相對(duì)客觀的風(fēng)險(xiǎn)，但是來(lái)源于人的主觀上的因素確實(shí)難以掌控的。

這其實(shí)也是跨國(guó)公司與本地經(jīng)營(yíng)的企業(yè)最大的不同。這種文化差異作用于不同的環(huán)節(jié)和層面，就會(huì)帶來(lái)不同的風(fēng)險(xiǎn)。如果是現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)章制度，工作流程，那么這會(huì)產(chǎn)生可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。如果是企業(yè)里的管理人員以及員工，往往又會(huì)涉及戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，產(chǎn)生相應(yīng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，一旦不能對(duì)這些文化風(fēng)險(xiǎn)因素加以利用，進(jìn)行融合與創(chuàng)新使其轉(zhuǎn)化成正面影響的話，它就會(huì)變成一種負(fù)影響，小則是管理成本的增加，大則是戰(zhàn)略決策的失敗甚至是國(guó)際經(jīng)營(yíng)的失敗。

在eBay身上，首先其復(fù)雜的工作流程與決策過(guò)程就不適合中國(guó)這個(gè)龐大而多變的市場(chǎng)。并且企業(yè)文化價(jià)值觀不夠“接地氣”，也無(wú)法在約束員工行為、實(shí)現(xiàn)公司理念上起到多大作用?？深A(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與消滅做得并不好，無(wú)法帶來(lái)任何戰(zhàn)略上的收益同時(shí)，很容易轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。因此戰(zhàn)略制定上出現(xiàn)問(wèn)題也有因可究。在公司管理層上，中國(guó)市場(chǎng)管理層與美國(guó)總部產(chǎn)生了很大分歧，總部在股東和董事會(huì)成員的壓力下在乎報(bào)表上的數(shù)字，希望象在美國(guó)那樣迅速看到結(jié)果。而他們不了解中國(guó)的關(guān)系，在中國(guó)因?yàn)橐c政府打交道，要解決版權(quán)問(wèn)題，還要尋找當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬?，所以常常需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能看到結(jié)果。這讓eBay在戰(zhàn)略的制定上產(chǎn)生了極大的分歧，致使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重偏離公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況。

除了本土化這一點(diǎn)，我們還可以看到，eBay在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)，也沒(méi)有做好充足的事前準(zhǔn)備。被收購(gòu)前的易趣不僅是接受了大筆的資金投入，而且在幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下占據(jù)了中國(guó)90%的市場(chǎng)，但是他在中國(guó)C2C市場(chǎng)上的增幅只有30%，并且增速逐年放緩。盡管易趣也許是eBay在中國(guó)唯一的選擇，但是易趣的模式和eBay如此相近，理應(yīng)得到即將跨入中國(guó)市場(chǎng)的eBay戰(zhàn)略制定者地主義并對(duì)此做出反應(yīng)，但是eBay卻固守自己的理念，僅僅在有限市場(chǎng)上滿足于做老大。如果eBay能夠?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)做好市場(chǎng)調(diào)研、需求分析，充分了解中國(guó)市場(chǎng)的法律文化環(huán)境，就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這與他們現(xiàn)有的企業(yè)文化與價(jià)值觀有著極大的不同，需要做出相應(yīng)的調(diào)整。

并且eBay在處理外部風(fēng)險(xiǎn)上也存在一定的問(wèn)題。他們進(jìn)入市場(chǎng)之前并沒(méi)有出現(xiàn)淘寶，但是面對(duì)淘寶等后來(lái)居上的強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)者，eBay卻無(wú)法做出迅速正確的回?fù)?，甚至一錯(cuò)到底。

可以說(shuō)，整個(gè)過(guò)程eBay都沒(méi)有做好風(fēng)險(xiǎn)管理的工作，導(dǎo)致最后風(fēng)險(xiǎn)越釀越大，直到eBay不得不退出中國(guó)市場(chǎng)。

(二)跨國(guó)企業(yè)對(duì)策分析

針對(duì)跨國(guó)企業(yè)，首先要做好市場(chǎng)調(diào)查和可行性研究。

跨國(guó)公司在進(jìn)行戰(zhàn)略時(shí)，不僅僅是跨越地理上的國(guó)界，還要經(jīng)歷政治、經(jīng)濟(jì)、文化大環(huán)境上的轉(zhuǎn)變，更勿論跨行業(yè)擴(kuò)張時(shí)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨越。這就需要企業(yè)做好事前的準(zhǔn)備工作，包括必要的市場(chǎng)調(diào)查，戰(zhàn)略的可行性研究等等。為了減少融入新環(huán)境的麻煩，許多企業(yè)都會(huì)采取并購(gòu)這一便利的方式，能夠快速進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)，還能夠通過(guò)整合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)資源，迅速實(shí)現(xiàn)本土化管理來(lái)減少成本提高效率。但是，很多企業(yè)的并購(gòu)就如eBay一樣，并沒(méi)有對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行審慎選擇，或者是進(jìn)行了選擇卻只是買一個(gè)企業(yè)，埋沒(méi)掉它本身的活力，然后將它改造成公司一模一樣的復(fù)制品。

因此，在前期的準(zhǔn)備工作中，要做好戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于東道國(guó)的法律、文化環(huán)境、市場(chǎng)需求與準(zhǔn)入難度等等除了必要的信息收集以外，還要做好實(shí)地調(diào)查與可行性研究，并且在進(jìn)行海外并購(gòu)是選擇對(duì)象要謹(jǐn)慎考慮。同時(shí)應(yīng)該根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定一個(gè)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)容忍度，把可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)涵蓋在內(nèi)。并且主動(dòng)在企業(yè)宗旨與價(jià)值觀上進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱?，根?jù)霍夫斯泰德的理論對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行跨文化管理，使企業(yè)的理念與文化能夠更順暢地為人所接受與認(rèn)同，并引導(dǎo)員工的行為，使管理團(tuán)隊(duì)更加國(guó)際化，這樣才能為下一步戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)大寫更好地基礎(chǔ)，將潛在的可預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)消減。

在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面，企業(yè)無(wú)論是制定戰(zhàn)略還是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，都必須做到管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的各方面風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)討論，能夠一一進(jìn)行評(píng)估與整合，并依據(jù)成本效益原則最有效地減少風(fēng)險(xiǎn)的不利影響，獲得戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)上的超額回報(bào)率。eBay由于文化差異，其中國(guó)團(tuán)隊(duì)與外國(guó)團(tuán)隊(duì)在管理上就存在差異，eBay并沒(méi)有做出相應(yīng)的調(diào)整，成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，或者是成立相關(guān)臨時(shí)應(yīng)急小組，對(duì)這種情況進(jìn)行彌合，并且把數(shù)據(jù)庫(kù)搬到海外，在中國(guó)區(qū)ceo上任命兩個(gè)臺(tái)灣人擔(dān)任中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人，并且這二人深具“eBay精神”，與淘寶馬云等深喑本土化精神的領(lǐng)導(dǎo)者完全不同，最后導(dǎo)致戰(zhàn)略決策與實(shí)際情況出現(xiàn)極大偏差。

由于管理者的決策受到偏見(jiàn)的影響，因此文化差異因素要考慮在內(nèi)，管理者除了具備一定的管理能力專業(yè)技能、能夠執(zhí)行總部戰(zhàn)略意外，應(yīng)該具備對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的了解，也可以對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)。

除了在領(lǐng)導(dǎo)人必須精挑細(xì)選意外，企業(yè)也十分有必要成立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，對(duì)于每一個(gè)戰(zhàn)略決策進(jìn)行公開(kāi)激烈討論。譬如跨國(guó)公司Avery Dennison，建立董事會(huì)管理下的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。為了防止內(nèi)部人控制現(xiàn)象產(chǎn)生,董事會(huì)又通過(guò)其下設(shè)的各專業(yè)委員會(huì)對(duì)企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策，保證其獨(dú)立性與權(quán)威性，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最高審議機(jī)構(gòu),其主要是確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略及風(fēng)險(xiǎn)偏好統(tǒng)一和風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性。其次,在風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行層面,實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的橫向延伸和縱向管理,將風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,對(duì)不同的業(yè)務(wù)部門實(shí)行矩陣式管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)去企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,同時(shí),還講求風(fēng)險(xiǎn)管理效率,在矩陣式管理基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程的扁平化，且其組織成員都是具備相關(guān)專業(yè)技能的專家。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)作為最高的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和決策，制定風(fēng)險(xiǎn)管理方正和政策。

在識(shí)別與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)方面，現(xiàn)有的技術(shù)還有：平衡計(jì)分卡，公司要按照每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)下的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)和具體指標(biāo)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)，借助平衡計(jì)分卡這個(gè)衡量工具，公司高管能制定更有效的戰(zhàn)略決策，并能根據(jù)定量指標(biāo)評(píng)估戰(zhàn)略的實(shí)施情況；風(fēng)險(xiǎn)地圖，基于風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)支持上的一種用圖形技術(shù)表示識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)信息，直觀地展現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展趨勢(shì)，方便風(fēng)險(xiǎn)管理者考慮采取怎樣的風(fēng)險(xiǎn)控制措施的操作風(fēng)險(xiǎn)管理工具；用來(lái)代表風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域變化情況并進(jìn)行定期監(jiān)控的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)KRI。在這些技術(shù)的幫助下，管理層能夠更加迅速地識(shí)別評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，尤其是外國(guó)市場(chǎng)上的匯率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等等。

在對(duì)于外部風(fēng)險(xiǎn)的處理上，對(duì)于跨國(guó)公司，由于其空間上的跨越，這一點(diǎn)的重要性也在提高。在現(xiàn)有的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》與《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用技術(shù)》中針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大小的定量、度量提出了多種技術(shù)方法：VAR、風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流量、風(fēng)險(xiǎn)收益、損失分布、事后檢驗(yàn)等概率技術(shù)和敏感性分析、情景分析、壓力測(cè)試等?？ㄆ仗m所重點(diǎn)講到的就是金融行業(yè)經(jīng)常用到的尾部壓力測(cè)試、情景分析和軍事演習(xí)。譬如跨國(guó)金融企業(yè)匯豐鐵路公司，在會(huì)議日程中還會(huì)專門安排時(shí)間討論一個(gè)運(yùn)營(yíng)或戰(zhàn)略“熱門話題”，以確保不在本次討論之列的緊急問(wèn)題得到解決。

卡普蘭還提到，企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用大量分析模型和框架，對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部情況有個(gè)大概的了解譬如邁克爾·波特的價(jià)值鏈分析模型，對(duì)市場(chǎng)創(chuàng)建流程、產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和交付流程，以及銷售流程中運(yùn)用的各種能力進(jìn)行分類。接下來(lái)，運(yùn)用著名的SWOT矩陣，對(duì)外部和內(nèi)部分析所得出的結(jié)論進(jìn)行總結(jié)，對(duì)有助于或有礙于公司實(shí)現(xiàn)其愿景的內(nèi)外因素進(jìn)行評(píng)估。這樣做的目的是要確保公司在戰(zhàn)略上利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)尋求外部機(jī)遇，同時(shí)減小劣勢(shì)和威脅（即影響戰(zhàn)略成功實(shí)施的內(nèi)外因素）的不利影響。

三、結(jié)束語(yǔ)

跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)綜合的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，對(duì)這三種風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施并不是相互獨(dú)立的，而必須貫穿企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，上升到戰(zhàn)略的高度。有完善的文化制度體系作為風(fēng)險(xiǎn)管理的屏障，把風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)，良好的沒(méi)有偏見(jiàn)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估與實(shí)時(shí)監(jiān)控，并且對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行各種分析與影響模擬，盡可能減小外部風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)產(chǎn)生的重大影響。