摘要:企業(yè)集團財務管理的核心就是資金管理，通過對資金的集中管理能夠使內源融資優(yōu)勢得到發(fā)揮，提高資金使用效率，提高國有企業(yè)在資金管理上的能力，因此，本文首先對資金集中管理優(yōu)勢進行了介紹；其次，對外部因素對國有集團資金集中管理的影響進行了闡述，僅供參考。

資金是企業(yè)的血脈，我國多數(shù)企業(yè)都加強了資金的管理，對思路進行創(chuàng)新，獲取了一定的成功。國有建筑企業(yè)，尤其是鋼鐵制造企業(yè)具有投入大、分散等特點，因此對資金進行集中管理已經(jīng)迫在眉睫。

一、資金集中管理優(yōu)勢

(一)提高資金使用率

規(guī)模較大的鋼結構制造企業(yè)，資金的使用、分配、管理，由總部統(tǒng)一管理，可以提高企業(yè)的資金管理意識，提高資金利用率。例如P，集團在對資金進行集中管理后，通過工作人員之間的調劑，在4年中累積盤活了集團內部資金40億元，不僅解決了集團在資金上的需求，而且使集團資金周轉得到了優(yōu)化。

(二)降低外部融資成本

集團成員企業(yè)與銀行之間都存在信貸關系，因為資源的分散從而增加了談判難度。國有建筑企業(yè)集團在進行資金集中管理后，通常情況，會取消各個成員企業(yè)同銀行融資的權利，集團下的所有成員需要以集團總部作為中心，使規(guī)模優(yōu)勢得到發(fā)揮，進而提高不同商業(yè)銀行之間的競爭，提高集團的信用等級和信用額度，降低貸款利率，降低融資成本。

(三)降低經(jīng)營風險

國有建筑集團企業(yè)進行資金集中管理后，成員企業(yè)不能再直接從銀行中完成融資，這在一定程度上對成員盲目擴張而引起的投資風險起到了制約作用，成員企業(yè)在進行融資時需要集團總部審批、結算中心的調劑，大額資金的調配和應用都必須要由集團中心負責監(jiān)控，有限的降低了企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的風險。此外，通過集中管理，國有集團企業(yè)資金的投放與集團的整體戰(zhàn)略要求相符，降低了擔保風險和融資風險，從而確保集團的資金風險始終處于可控狀態(tài)。

二、外部因素對國有集團資金集中管理的影響

(一)制度對資金集中管理深度的影響

現(xiàn)階段，我國對依據(jù)《公司法》中的相關規(guī)定，獨立法人的設置“門檻”仍然很高，由于鋼結構制造企業(yè)的投資，支付比例下降等原因，這對集團的現(xiàn)金流造成了巨大影響，目前我國從事鋼結構制造的國有企業(yè)，很少設立財務公司對企業(yè)的資金集中管理，這在一定程度上制約了資金集中管理的發(fā)展。為了促進國有企業(yè)集團的發(fā)展，國家應當適當降低審理財務公司的要求，支持一些具有條件的國有企業(yè)集團設立財務公司，拓寬自身業(yè)務，加深資金管理深度，提高對資金的使用效率，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

財務中心、結算中心和模擬銀行在本質上都是內部資金管理機構，并沒有設立獨立法人的權限。下面以結算中心對內容進行分析，資金結算中心最初產(chǎn)生是依據(jù)金融機構的流程和模式進行運作，從企業(yè)集團內部吸收存款，辦理內部融資。結算中心的操作便捷、運作簡單因此在國有建筑企業(yè)集團中得到了廣泛應用，并且取得了不錯的效果。

(二)單位對內部資金管理規(guī)模的影響

國有建筑企業(yè)集團需要在全國各地進行施工，集團的資金主要來源是工程款，但從實際情況來看，部分建筑單位要求建筑企業(yè)需要在工程所在地開設賬戶，建設單位的撥款必須要存入到指定賬戶中，監(jiān)管工作由當?shù)亟鹑诮Y構和建設單位共同進行。受一些外在因素或利益的驅動，部門監(jiān)管單位以監(jiān)管為由，通過下發(fā)文件，組織集團企業(yè)對資金進行歸集，一些建設在合同中就規(guī)定所有的大額資金的支付都必須在當?shù)劂y行和建設單位雙方同意后才可辦理，禁止建筑企業(yè)直接將工款撥給企業(yè)集團總部。筆者認為，監(jiān)管資金流向應當以確保企業(yè)的發(fā)展為出發(fā)點，但實際操作過程中企業(yè)修建將保證金、履約保函等擔保措施提供給了建設單位，如果項目資金無法得到保證，建設單位完全可以通過擔保措施對自身的權益進行維護，而不應當通過一些不正規(guī)的途徑對國有資金集中管理進行制約。

(三)潛規(guī)則對資金集中管理的影響

多數(shù)大型的建筑項目前期投入大，工期長，在施工過程中需要墊付資金，這給資金集中管理帶來了較大的麻煩。同時，部分建設單位收取的投標保證金的數(shù)額大，并且將其作為工程的預付款，更有一些建設單位在竣工后才會將保證金退回給建筑企業(yè)，這些不成文的規(guī)定，使國有建筑企業(yè)集團的發(fā)展舉步維艱。建筑企業(yè)為了能夠在工期內完成施工，必須要向外部金融機構申請貸款對資金進行補充，降低了資金的使用效率，提高了融資成本。筆者認為，首先，依據(jù)《建筑法》中的相關規(guī)定，建設單位不應降低支付比例，撥付工程款要及時，但因為缺少相應的監(jiān)督制度，因此執(zhí)行起來難度較大，國家應當完善相關的法規(guī)，從實際情況來看工程進度支付款為造價總額的90%比較合理。其次，預留工程款不能按季或按月進行，應按期進行，工程項目結算時，質量保證金應當以總額的5%。再次，隨著建設－移交模式（BO）、建設－經(jīng)營－轉讓模式（BOT）等投資模式的出現(xiàn)，國有建筑企業(yè)集團通過該投資方式，提高了工程的總量，預制相應的法律糾紛也日益增多。通過BO和BOT方式建設就是先墊支施工，這也證明了內部計算中在建筑集團內部的重用性，因此在日后的發(fā)展過程中，國家應當建立相應的法規(guī)、法律等建設投資行為，促進國有建筑企業(yè)的發(fā)展。

三、結束語

企業(yè)集團是國有企業(yè)在發(fā)展一段時間后形成的一種高級形式，集團公司都具有較多的下屬公司，下屬公司分部廣、資金分散，在企業(yè)集團內部經(jīng)常會涉及到復雜的計算關系。從實際情況，也可看出集團企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)大量的沉淀資金，這對集團企業(yè)的發(fā)展有著嚴重影響，因此必須對資金進行集中管理，提高集團企業(yè)對資金的使用效率，希望本文能對國有建筑企業(yè)集團的發(fā)展能夠有所幫助。