摘要:全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的重要工具，是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制和考核，通過將企業(yè)目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，從而最大程度上發(fā)揮最佳管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，是被實(shí)踐證明行之有效的一種管理方法。本文針對煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性，針對全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)辦法和措施。

由于煤炭產(chǎn)能過剩，加之進(jìn)口煤炭的沖擊，國內(nèi)煤炭價(jià)格持續(xù)走低，多數(shù)煤炭企業(yè)面臨著虧損不斷加大，客觀上要求煤炭企業(yè)在管理上要注重精細(xì)，企業(yè)必須立足于以效益為中心,改變粗放的管理模式，而全面預(yù)算管理作為企業(yè)加強(qiáng)管理的重要手段，是提高企業(yè)效益，改善管理的重要保障。煤炭企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，只有通過全面預(yù)算管理才能將煤炭企業(yè)各個(gè)單位、部門目標(biāo)和企業(yè)總體目標(biāo)協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)，從而最大程度上發(fā)揮最佳管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。

一、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

(一)有利于實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

煤炭企業(yè)做為勞動(dòng)密集型行業(yè)，從業(yè)人員多，各個(gè)部門預(yù)算、目標(biāo)都不同，企業(yè)董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)通常只下達(dá)年度利潤預(yù)算，企業(yè)只有通過全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一系列的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃安排，通過各個(gè)生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等細(xì)化分解，明確了各個(gè)部門目標(biāo)，這樣將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門考核目標(biāo)聯(lián)系在一起，使企業(yè)每個(gè)部門、員工都明確了自己的責(zé)任和任務(wù)，使得宏觀的企業(yè)目標(biāo)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)具體的微觀目標(biāo)，同時(shí)由于全面預(yù)算通過由“由下到上、上下結(jié)合”程序編制，使得每一個(gè)員工對企業(yè)目標(biāo)更理解，更有執(zhí)行力。

(二)有利于實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)內(nèi)部資源配置

由于全面預(yù)算將籠統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到具體部門和人員并對具體部門和人員進(jìn)行考核，而隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，要使企業(yè)資源合理配置，避免形成企業(yè)資源的浪費(fèi)、閑置，正是通過全面預(yù)算管理，使企業(yè)對未來使用資源進(jìn)行合理配置，并通過考核等各種方式達(dá)到企業(yè)資源合理配置。如原煤質(zhì)量結(jié)果和預(yù)算發(fā)生偏差，通過對煤質(zhì)管理部門和采煤、運(yùn)輸?shù)葐挝坏目己?，既加?qiáng)了煤質(zhì)管理，避免了矸石等流入煤流增加運(yùn)行成本等。

二、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)對全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠

我國大部分煤炭企業(yè)仍按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制模式運(yùn)行，認(rèn)為預(yù)算管理就是單位經(jīng)營管理部門事情，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及各部門員工錯(cuò)誤地認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的工作，沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理和每個(gè)人都密切相關(guān)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是與每個(gè)班組、科區(qū)經(jīng)營目標(biāo)完成密切相關(guān)，使企業(yè)制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺少可執(zhí)行性。表現(xiàn)在基層單位上報(bào)預(yù)算敷衍了事，預(yù)算水分大，沒有參考價(jià)值，上下博弈，基層單位不注重對各項(xiàng)定額修訂和完善。

(二)全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全

煤炭企業(yè)普遍存在著對預(yù)算管理重視不夠，有些企業(yè)沒有設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，有些企業(yè)雖然設(shè)立了預(yù)箅管理機(jī)構(gòu)，但普遍認(rèn)為這是單位財(cái)務(wù)部門事情，因此預(yù)算管理機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)部門。預(yù)算管理往往由經(jīng)營負(fù)責(zé)人或總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)，不是由企業(yè)董事長負(fù)責(zé)，從而在企業(yè)內(nèi)部不受重視。

(三)預(yù)算編制和執(zhí)行缺乏可操作性和客觀性

預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際脫節(jié)，缺乏可操作性，一方面源于編制不合理，在預(yù)算編制過程中，一部分煤炭企業(yè)僅僅是對以往歷史數(shù)據(jù)加減，確定預(yù)算指標(biāo)，沒有分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，包括國家政策法規(guī)變化、行業(yè)增長需求變化、供應(yīng)商和銷售商變化、企業(yè)內(nèi)部資源采場條件變化等等；另外對預(yù)算沒有實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，造成年初預(yù)算在年終差異較大，沒有對預(yù)算實(shí)行滾動(dòng)管理，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門缺乏溝通協(xié)調(diào)分析等。

三、加強(qiáng)煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

(一)加強(qiáng)宣傳，樹立預(yù)算意識(shí)

全面預(yù)算管理工作的順利開展需全體員工的積極配合，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有預(yù)算意識(shí)，帶頭進(jìn)行全面預(yù)算管理培訓(xùn)，在日常工作中要做到無預(yù)算不得列支，其次要加強(qiáng)宣傳必要時(shí)組織對職工培訓(xùn)，提高對全面預(yù)算管理工作認(rèn)識(shí)，使職工有預(yù)算意識(shí)了解自己所在單位、班組預(yù)算指標(biāo)，只有使職工了解所在班組預(yù)算指標(biāo)并和職工利益掛鉤，才能使職工樹立預(yù)算意識(shí)，使預(yù)算管理工作能順利地實(shí)施。

(二)建立健全預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要建立預(yù)算權(quán)威性，必須建立在企業(yè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會(huì)，克服目前煤炭企業(yè)普遍存在的由企業(yè)總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師擔(dān)任主任的預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)該有分支機(jī)構(gòu)，包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、投資預(yù)箅、人力資源預(yù)算等等。通過預(yù)算管理委員會(huì)及其分支機(jī)構(gòu)，建立預(yù)算動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

(三)提高預(yù)算管理水平

首先應(yīng)該建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理的基礎(chǔ)上，比如薪酬預(yù)算，不僅包括各個(gè)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)是否合理，這就涉及到人力資源管理，企業(yè)必須對整個(gè)企業(yè)崗位工種建立標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)各個(gè)崗位艱苦程度、責(zé)任大小、難易等進(jìn)行分類，這就要求企業(yè)完善薪酬管理；同時(shí)企業(yè)應(yīng)該對企業(yè)用工開展定員、定編、定崗，合理制定各個(gè)崗位用工量，這就涉及到企業(yè)勞動(dòng)用工管理；其次要健全各種定額標(biāo)準(zhǔn)，包括材料消耗定額、勞動(dòng)用工定額等，企業(yè)可以利用計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化信息手段加以完善各種標(biāo)準(zhǔn)及定額。

(四)加強(qiáng)預(yù)算的嚴(yán)肅性建立預(yù)算激勵(lì)考核機(jī)制

考核是企業(yè)各種制度發(fā)揮作用的重要手段，要使預(yù)算發(fā)揮作用，讓人人肩上有擔(dān)子，首先要建立明確的考核制度，并由領(lǐng)導(dǎo)帶頭認(rèn)真執(zhí)行，包括考核形式、標(biāo)準(zhǔn)、形式、使參與考核部門、職工了解；其次要獎(jiǎng)罰分明，對預(yù)算執(zhí)行好的單位和人員獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)起全體工作人員樹立預(yù)算管理理念的積極性；對預(yù)算執(zhí)行不力單位和人員處罰，以對其行為起到應(yīng)有的警示作用，從而形成良性激勵(lì)機(jī)制，最終促使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成。