浙江南大投資有限公司 呂東辰

近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團企業(yè)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一種重要的組織形式。因此，為了有效的加強對子公司的管理與控制、全面促進母公司的協(xié)同發(fā)展、實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，全面預算管理之一有效的工具逐漸被越來越多的集團企業(yè)所采納、應(yīng)用。對于集團企業(yè)而言，傳統(tǒng)的預算管理已經(jīng)無法滿足其發(fā)展的需要，很多集團逐步實現(xiàn)了全面預算管理，對企業(yè)的資本進行預算、對企業(yè)的財務(wù)進行預算、對企業(yè)的籌資進行預算、對企業(yè)的經(jīng)營進行預算等。但是，在企業(yè)實施全面預算的初期，由于存在這樣那樣的問題，很多集團企業(yè)的管理人員對全面預算管理產(chǎn)生了迷茫，因此，研究集團企業(yè)全面預算管理中存在的問題并針對問題提出具體的建議是每一個集團企業(yè)必須正視的問題。

一、集團企業(yè)全面預算管理中存在的問題

有的集團企業(yè)在實施了一段時間的全面預算管理后，存在于其中的一些問題逐漸凸顯出來。

(一)對全面預算管理的認識模糊

在全面預算管理實施初期，很多集團企業(yè)的預算工作大部分是由企業(yè)的財務(wù)部門來完成的。這在很大程度上表現(xiàn)出集團企業(yè)的員工與領(lǐng)導并未認識到全面預算管理對集團發(fā)展的重要性。而對于企業(yè)的財務(wù)部門而言，面對增加的預算工作量，無暇顧及財務(wù)管理的其他工作，而只是消極的應(yīng)付預算管理的相關(guān)工作。并且很多員工也不清楚全面預算管理工作的真正內(nèi)涵，更不清楚自己在全面預算管理工作中的角色。不參加預算的而變質(zhì)、對上級指派的任務(wù)照章執(zhí)行，而一旦出現(xiàn)預算目標與員工的個人利益出現(xiàn)沖突時，就會有員工產(chǎn)生一種抵觸的情緒，認為全面預算管理不僅耗時耗力，更是得不償失，這種思想覺悟認識上的差距導致企業(yè)的預算執(zhí)行力較差。

(二)集團和各下屬公司之間的全面預算管理銜接困難重重

這種困難主要體現(xiàn)在：一方面，由于很多集團企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模、增加集團利益而采取多元化的經(jīng)營模式，這就導致集團的子公司在規(guī)模、行業(yè)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營業(yè)績等方面存在著巨大差異。因此，集團企業(yè)在設(shè)計全面預算管理制度是應(yīng)該一視同仁，統(tǒng)一制定預算編制的表格、編制預算的方法、預算考核等。而此時集團的全面預算管理指標在經(jīng)過進一步的細化與分解后很難實現(xiàn)統(tǒng)一，也就造成了預算編制粗糙、考核的關(guān)鍵性指標一致，無法發(fā)揮預算的積極引導作用。另一方面，集團在分解預算目標時，各集團子公司都從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，相互之間推諉責任、力爭對自身發(fā)展有力的目標最終導致集團預算目標的層層分解不僅費時費力，還達不到應(yīng)有的效果。

(三)預算的剛性與組織的肉刑之間的巨大矛盾

很多集團具有加強的靈活性，這也是集團企業(yè)發(fā)展的最大優(yōu)勢。但是，全民預算管理實施后，很多經(jīng)濟事項都必須嚴格按照預算的要求來執(zhí)行，一旦出現(xiàn)超預算、預算外業(yè)務(wù)或事項時，其審批程序繁雜、耗時，例如：某集團公司的財務(wù)室被盜，丟失了電腦和一些其他物品，但是再次購買這些用品必然會產(chǎn)生超預算支出，，在經(jīng)過層層審批后已經(jīng)過了半個月，這嚴重影響了財務(wù)部門正常的工作。另外，有的集團企業(yè)為設(shè)置預算的調(diào)整機制。例如：有的集團在年初對企業(yè)的銷售進行預測時很可能出現(xiàn)不準確的問題，如果年中出現(xiàn)一些突發(fā)事件，例如：國家政策的變化、行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，必然會導致預算與實際的偏離。如果沒能及時對這種偏差進行調(diào)整，那么必將影響集團組織的柔性化發(fā)展。

(四)預算松弛現(xiàn)象明顯

很多集團企業(yè)對其子公司的績效考核中加入了預算的執(zhí)行與完成情況，并在考核中要求一票否決，即：對于沒有按時完成預算的收入、利潤指標，就不發(fā)給該子公司相應(yīng)的獎金，并且還會按照完成的情況來扣除相關(guān)當事人的薪酬。這種考核標準嚴格執(zhí)行后，使得集團內(nèi)部各子公司的經(jīng)理紛紛意識到，只要超額完成的越多，那么明年的預算指標就會更高，長此下去，他們的預算指標豈不是永無止境的增加？這也就迫使很多經(jīng)理采取利潤操縱、集中花錢等行為的發(fā)生，由于缺乏月考核、季度考核，這些問題很難及時發(fā)現(xiàn)。還有的集團沒有將費用進行固定化、變動化的區(qū)分，有的子公司或部門本來只有20 個人的人力費用預算，但是在編制預算費用時做出了35 個人的費用預算，由于集團企業(yè)的財務(wù)部門只對年終總數(shù)進行考察，對于產(chǎn)生的多余的資金就被抵作別的費用。這些不合理現(xiàn)象與問題不到年底很難發(fā)現(xiàn)。預算的松弛導致集團企業(yè)預算的不準確，這些問題將對全面預算管理工作造成嚴重影響。

二、集團企業(yè)全面預算管理改進的有效措施

(一)不斷完善集團企業(yè)的全面預算管理組織機構(gòu)

這就要求集團企業(yè)必須從集團層面、子集團層面、子公司層面來建立全面預算管理的組織機構(gòu)。集團總部的董事會是集團的最高決策權(quán)力機構(gòu)，應(yīng)在其下面分設(shè)全面預算管理委員會，并對全面預算等相關(guān)事業(yè)進行審議。在子集團層面應(yīng)遵照總集團的預算管理委員會的組織機構(gòu)行使設(shè)立全面預算管理體系，成立包括預算管理委員會在內(nèi)的預算責任中心、預算監(jiān)督機構(gòu)等。子公司并不具備投資決策權(quán)，因此，在成本效益原則的基礎(chǔ)上，子公司應(yīng)在財務(wù)部門中指定一個人專職負責預算管理的日常工作。

(二)設(shè)立符合集團及子公司發(fā)展的全面預算管理目標

集團企業(yè)為了能夠迅速的擴大市場份額、占領(lǐng)市場、增加銷售收入、迅速成長為全國的大中型集團企業(yè)，就必須制定符合集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標，在確定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃化時，一定要根據(jù)這一目標來確定預算的關(guān)鍵指標，由于各集團的下屬子公司的業(yè)務(wù)范圍不同、發(fā)展階段不同、發(fā)展目標的不同，因此要針對不同的層級來設(shè)置不同的預算管理目標，但是不同層級之間的預算管理目標又必須實現(xiàn)有效的銜接，實現(xiàn)這些目標的整體統(tǒng)一，并且為集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。

(三)加強對集團企業(yè)全面預算的編制

對預算的核心指標進行分解，先形成業(yè)務(wù)預算，在編制業(yè)務(wù)預算時可以采取固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、滾動預算和概率預算等方法進行編制，編制內(nèi)容包括銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、存貨預算、人力資源成本預算、制造費用預算、生產(chǎn)成本預算、銷售及管理費用預算等。

(四)加強對集團企業(yè)全面預算的執(zhí)行的監(jiān)督

在信息環(huán)境下，集團企業(yè)的全面預算一經(jīng)核準，通過完善科學的軟件系統(tǒng)直接下達到各職能部門，那么，相關(guān)部門就必須嚴格按照預算指標的內(nèi)容執(zhí)行。信息軟件系統(tǒng)在進行編制時，會針對部門的職能編制相應(yīng)的預測。我們必須強調(diào)的是各部門的預算執(zhí)行并不是盲目的，在信息化環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)信息是公開的、透明的，各部門之間可以在預算執(zhí)行時進行信息溝通與交流，也可以及時與上級部門進行商討，對于一些特殊情況，如果預算數(shù)額與實際數(shù)額之間出現(xiàn)偏差，可以及時與上級部門溝通、匯報。

(五)加強對集團全面預算管理的考核

各集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展實際建立以戰(zhàn)略發(fā)展為導向的預算考評體系，因為戰(zhàn)略導向可以避免集團短視經(jīng)濟行為的發(fā)生。在考評的指標設(shè)計上可以將長期指標與短期指標進行融合。

三、結(jié)束語

總之，全面預算管理作為一種比較成熟的企業(yè)管理方式，將企業(yè)的資金流、業(yè)務(wù)流、物流、信息流都整合在了一起，對實現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、自己的呢控制、分散集團的經(jīng)營風險、優(yōu)化集團的資源配置等有著重要的意義，并為實現(xiàn)集團企業(yè)的利益最大化奠定了基礎(chǔ)。

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