文/蔡恩澤

華為“緩稱王”的卓越遠見

文/蔡恩澤

華為通過自己百折不撓的努力，終于擠進了美國市場。

3月31日，華為正式發(fā)布2014年年報，當年實現(xiàn)全球銷售收入2882億元人民幣（約合469億美元），凈利潤279億元人民幣（約合45億美元）。

匕首和磨刀石

值得關注的是，華為凈利潤增速已連續(xù)3年超過30%，其2014年凈利潤較2011年已實現(xiàn)翻番。而此前愛立信、阿朗、諾基亞、中興通訊這4家設備商發(fā)布的年報顯示，2014年，其凈利潤之和還不到30億美元，僅是華為一家凈利潤的2/3，與華為相去甚遠。這意味著華為已經(jīng)成為全球第一大IT設備制造商，可圈可點。

華為62.2%的銷售收入來自海外市場，表明它是一家貨真價實的跨國公司。這么多年來，華為在國際化道路上走得很艱辛又很執(zhí)著，成績來之不易，光鮮的花環(huán)背后是才智也是意志。

華為有著拼搶全球行業(yè)第一的底氣。華為的企業(yè)文化浸透著狼的精神，有著敏銳的嗅覺和持續(xù)進攻的戰(zhàn)斗力，一旦發(fā)現(xiàn)獵物，狂奔嘶鳴，窮追不舍，這讓市場對手驚悚萬分。

本世紀初，華為切入歐洲市場時，面對的是虎踞龍盤的4家強敵——阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞。歐洲是GSM、3G技術發(fā)源地，華為剛進入歐洲市場時，一向對中國人帶有偏見的歐洲人將華為當作是一家騙子公司，不給華為半點機會。那時的歐洲競爭對手像大山一樣，壓得華為氣喘吁吁，華為幾乎是在絕望中掙扎。環(huán)視勁敵，華為意識到，唯有創(chuàng)新和質量超過它們，才有機會敲開歐洲市場的大門。2006年，華為用分布式基站設計為當時世界第一大運營商沃達豐解決了一道難題，使沃達豐超過競爭對手西班牙電話公司，硬是從堅硬的市場壁壘中打開一道縫隙，鉆進了歐洲市場。此后，乘勝前進，一發(fā)而不可收。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

即便是一貫對華為存有戒心的美國，以地堡思維遏制華為在美國市場的發(fā)展，但華為做足了游說功夫，以存儲、網(wǎng)絡和無線產(chǎn)品打入美國加利福尼亞州、德克薩斯州和中部的多所大學、中小學，還為好萊塢著名視覺特效公司“數(shù)字王國”提供服務器、存儲和網(wǎng)絡等相關產(chǎn)品與服務。華為還將推出一款殺手級的智能手機攻占美國市場。而在幾年前，華為還被排斥在美國主流商業(yè)社會之外，與美國IT巨頭難結姻緣，華為就像被冷落在燈火闌珊處的妙齡少女，苦苦地等待著自己的意中人。華為通過自己百折不撓的努力，終于擠進了美國市場。

如果說執(zhí)著頑強的狼性精神是華為海外開疆拓土的一柄匕首，那么它的專利戰(zhàn)略就是其爭奪市場的磨刀石。

從2005—2014年，10年間，華為在研發(fā)方面的投入超過了1900億元。2014年投入到研發(fā)的資金高達408億元，占當年總收入的14.2%。當很多企業(yè)的發(fā)展依賴鋪天蓋地的促銷廣告、密如蛛網(wǎng)的連鎖門店、不正當競爭的價格殺伐、花樣翻新的產(chǎn)品包裝時，華為卻劍走偏鋒，靠研發(fā)、靠技術進行實力擴張，靠核心競爭力保持領先地位。

在近15萬華為員工中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)。華為在170多個標準組織和開源組織中擔任183個核心職位，2014年提交標準提案4800篇，有著強大的話語權和行業(yè)氣場。華為已累計獲得專利授權3.8825萬件，甚至包括蘋果公司也要向華為交納專利授權費，極大地鞏固了華為的實力地位，也為中國技術爭得了機會。

擔不起世界領袖的擔子

難能可貴的是，戴著行業(yè)第一這頂燦爛耀眼的桂冠，華為卻十分清醒低調(diào)，并沒有陶醉其中。就在2014年讓華為奪得行業(yè)老大交椅的當天，華為終端官方公眾號發(fā)布公司總裁任正非在年度市場工作會議上的講話，強調(diào)華為目前還“擔不起世界領袖的擔子”。

任重道遠，華為必須繼續(xù)變革。任正非指出，變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（(銷售收入、利潤、優(yōu)質交付、提升效率、賬實相符、五個一……）以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。

任正非的內(nèi)部講話指出，華為今后的三大努力方向，即流程再造，緊緊圍繞價值創(chuàng)造，簡化管理層；告別中央集權式的管理，實現(xiàn)管理權力下沉，讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火；加大員工的收入差距，并按對戰(zhàn)略的貢獻來提拔專家、干部，不斷進行自我激勵。

這其實是在披露華為目前的3個問題，也就是組織架構還有點繁瑣，市場對接的敏感度還有待加強，論功行賞的激勵機制尚有健全的空間。這反映出華為的大企業(yè)病，華為也不是完美無缺，華為需要在現(xiàn)代企業(yè)治理上繼續(xù)下功夫。

而在市場開拓方面，至少說華為當下在美國市場還比較憋屈，與美國IT運營巨頭難結姻緣。華為早在十幾年前就已叩開美國市場大門，卻始終未能打開局面，與美國數(shù)家IT巨頭失之交臂，一次又一次競標，至今沒有獲得美國電話電報公司（AT&T）、斯普林特公司（Sprint）、T-Mobile公司和威瑞森通訊公司（Verizon）這些主流運營商的一份大單，其中有3次大規(guī)模收購行動失敗的記錄，就連收購美國小型科技公司3Leaf也遭到了美國政府的阻撓而最終流產(chǎn)。

眼下，雖說華為已經(jīng)打開了美國市場，但還是在做一些“邊角廢料”的活，在美國主流市場上還沒有形成氣候。

莫要偏離“主航道”

特別值得中國企業(yè)共勉的是，任正非下面這段精辟見解，“我們的技術戰(zhàn)略路線，這些年有了不少進步，才使今天的效益顯著增長。但要明白我們不是萬能的。大象踩死一只螞蟻，必然是可能的，沒有什么稀奇，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。”

華為于1987年成立于中國深圳，在20多年的時間里，企業(yè)大船始終圍繞著IT設備和互聯(lián)網(wǎng)終端這個“主航道”行駛。華為有一個《華為基本法》，華為投資思路一直遵循《華為基本法》中制定的規(guī)則，該基本法中提到：華為永遠不進入信息服務業(yè)，永遠不去進入主行業(yè)以外的行業(yè)。更不用說與IT設備風馬牛不相及的房地產(chǎn)業(yè)了。雖說華為手頭囤有大量商業(yè)地塊，那是為了華為未來的發(fā)展作基地用，而并非用于商業(yè)開發(fā)。

眼下，我們看到一些企業(yè)動輒豪情萬丈，在某個領域剛剛出人頭地，就覺得自己無所不能，想要建造世界上最大的花園，把全世界的奇花異草悉數(shù)移植其中，然后圈起一道圍墻收費，這有點不知天高地厚。

企業(yè)要想有所作為，保持基業(yè)常青，一定不能偏離“主航道”而去追逐主業(yè)之外的“雞頭”。

值得欣慰的是，華為沒有孤芳自賞，沒有沾沾自喜，更沒有想抓住自己的頭發(fā)飛起來，任正非的講話傳遞出這樣的信號，華為離真正的行業(yè)領袖尚有一段距離。華為沒有理由值得驕傲，“緩稱王”對華為未來的發(fā)展有好處。待到華為修煉到一定程度，振臂一呼，應者云集，華為才算是真正的世界領袖。