文／本刊實習記者 翟志慧

新海爾：人人都是CEO

文／本刊實習記者 翟志慧

如今，打破企業(yè)邊界，引入用戶價值，“人人都是CEO”的模式正在海爾大規(guī)模地上演。

一家成立了50年的礦業(yè)公司老板，積累了大量的地質(zhì)數(shù)據(jù)，通常他會把這些數(shù)據(jù)交給地質(zhì)學家，由地質(zhì)學家來判斷在哪里可以找到金礦。然而，由于金礦越挖越少，地質(zhì)學家已經(jīng)不能判斷出哪里還能挖到新的金礦。

就在這位礦業(yè)老板已經(jīng)決定關門歇業(yè)的時候，有一天，他突然意識到說不定世界上還有其他的專家知道哪里有金礦，所以他把這些地質(zhì)數(shù)據(jù)發(fā)布到因特網(wǎng)上。他發(fā)起了一場“懸賞”，如果有人告訴他金礦在哪兒，他提供50萬美元的獎勵。

一時間全世界應征者無數(shù)，這些應征者的智慧，幫助這個礦業(yè)公司的老板最后挖出來的金礦價值達到了34億，他經(jīng)營的企業(yè)也從9000萬的營業(yè)額搖身變成100億。如今，這些金礦的價值已經(jīng)達到320億。

這個故事的主角就是被喻為數(shù)字經(jīng)濟之父的唐·泰普斯科特先生的鄰居，而泰普斯科特希望通過這個故事告訴世人，在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)需要打破邊界，不再局限于企業(yè)內(nèi)部的人才，而是要伸出雙臂，去企業(yè)之外尋找真正的專家，把整個世界變成你的“地質(zhì)學家研究所”。

如今，打破企業(yè)邊界，引入用戶價值，“人人都是CEO”的模式正在海爾大規(guī)模地上演。也正是通過這樣的變革，海爾正在創(chuàng)造一個新的神話。

最新數(shù)據(jù)顯示，2014年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億，利潤達到150億，增幅39%，同時，利潤增幅是收入增幅的3倍，線上交易額實現(xiàn)548億，增幅200多倍。與此同時，海爾的轉(zhuǎn)型改革，每年保持應收百億，年復合增長率10%的水平，利潤是轉(zhuǎn)型以前的12倍，近10年利潤復合增長率達到28%，其中2014年達到39%，利潤增幅近3倍。

海爾集團董事局副主席、輪值總裁周云杰說，“這得益于海爾商業(yè)模式創(chuàng)新和平臺化的轉(zhuǎn)型，初步體現(xiàn)了海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成果?！?/p>

四項能力進化法

泰普斯科特這樣描述互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)環(huán)境帶來的改變，“因特網(wǎng)并不只是.com這樣一個新名詞，而是一個大的平臺，它可以大幅度降低交易成本。這會從根本上改變企業(yè)。在工業(yè)時代，我們有科層制，它是上下內(nèi)部的整合，是閉合的，人才在內(nèi)部，公司不與外界交流。在因特網(wǎng)時代我們要重新定義企業(yè)的模式，把它作為一個網(wǎng)絡和平臺，有自組織和自創(chuàng)新能力。”

海爾正成為泰普斯科特重新定義的企業(yè)模式的現(xiàn)實版案例。在泰普斯科特看來，海爾的轉(zhuǎn)型不僅僅在中國引起了巨大反響，而且在全球范圍也備受關注。

按照泰普斯科特的研究，“在加拿大，80%的就業(yè)機會是來自于創(chuàng)業(yè)5年以下的新企業(yè)。因為有創(chuàng)業(yè)精神才能創(chuàng)造就業(yè)機會，而且現(xiàn)在這個時代創(chuàng)業(yè)精神得到了前所未有的發(fā)展，因為互聯(lián)網(wǎng)可以使小型公司能夠擁有大型公司的能力?！?/p>

那么，在這種環(huán)境之下，大型公司該怎么辦呢？

泰普斯科特研究出把企業(yè)作為平臺模式的推進方式，即技術成為變革驅(qū)動力，“我們面臨一次新的技術革命——社交網(wǎng)絡的興起、移動設備、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算和機器人技術等等的興起，成為震憾全世界傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新力量?！庇苫ヂ?lián)網(wǎng)以及數(shù)字技術所帶來的變革也正在驅(qū)動社會方方面面的變化，自我組織也被看作是一個非常重要的力量，“這樣的平臺將能夠改變?nèi)澜?。?/p>

海爾的選擇是把公司作為一個平臺，企業(yè)作為一種服務，讓初創(chuàng)的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者能夠使用。有經(jīng)濟學家提出面向數(shù)字經(jīng)濟時代的八大商業(yè)模式：數(shù)字化大集團、數(shù)據(jù)挖掘、新聚合、眾籌、創(chuàng)意集市、產(chǎn)銷者、分享經(jīng)濟、創(chuàng)業(yè)平臺（見鏈接）。“適應數(shù)字經(jīng)濟時代的上述商業(yè)模式，海爾正在嘗試每個模式。這些模式可以把一個企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個平臺，轉(zhuǎn)變成一個不僅僅只是生產(chǎn)商品而是提供全面服務解決方案的平臺?！?泰普斯科特說。

在整個技術、社會、經(jīng)濟都在不斷變革的商業(yè)環(huán)境中，泰普斯科特提出企業(yè)必須具備以下四個特征或者說是能力：首先是開放和協(xié)作；其次是透明，無論客戶、股東、供應商等等互相之間現(xiàn)實信息透明；第三是共享；第四是賦權(quán)。

由此也就不難明白，在張瑞敏力推的海爾轉(zhuǎn)型過程中，海爾為什么要推行人單合一，為什么要實行倒金字塔的結(jié)構(gòu)，為什么要員工創(chuàng)客，為什么要人人都是CEO，其根本原因，就是要解決并賦予企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下的上述四種能力。

科技改變生活

來看看在新的商業(yè)模式之下，海爾做了哪些事情。

周云杰介紹說，“海爾取得的平穩(wěn)發(fā)展得益于海爾商業(yè)模式創(chuàng)新和平臺化的轉(zhuǎn)型，特別是在企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型方面，海爾打造了三個平臺。第一個是智慧家庭平臺，第二個是價值交互平臺，第三個則是海爾集團從過去制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成一個制造創(chuàng)客的平臺?！?/p>

先來看智慧家庭平臺，它是海爾在上海的上市公司（股票代碼600690）的業(yè)務，它對外體現(xiàn)智慧家庭U+生活平臺，對內(nèi)靠互聯(lián)工廠保證，企業(yè)的產(chǎn)品不再是冰箱，而是一個食品解決方案，洗衣機不再是一個硬件而是一個健康洗滌解決方案，每一個產(chǎn)品都是網(wǎng)器，每一個解決方案都融合一個統(tǒng)一平臺，這個就是U+的智慧生活解決方案平臺。對內(nèi)海爾的變化從一個工序無人到無燈工廠一直到互聯(lián)工廠，用戶個性化需求匯聚到工廠，通過大數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)大規(guī)模的生產(chǎn)制造，實現(xiàn)個性化生產(chǎn)到大規(guī)模制造的轉(zhuǎn)變。

第二個是價值交互平臺，它以海爾在香港的上市公司（股票代碼01169）為主體，實現(xiàn)了海爾從制造向服務的轉(zhuǎn)型，同時通過三張網(wǎng)絡的融合提供一個交互交易到交付全流程體驗。巨商匯是B2B從生客生意到熟客生意的價值交互平臺，日日順商城聚焦家電，為用戶提供家電家具家裝全流程虛網(wǎng)實網(wǎng)相結(jié)合的解決方案平臺，日日順國際解決的是一個3.0的跨境電商平臺，讓沒有外貿(mào)經(jīng)驗的人也可以非常好地走向國際市場。

接下來，海爾在全國有9萬車小微可以給用戶提供24小時之內(nèi)的快速送達服務。而云店網(wǎng)絡則可以通過海爾的3萬網(wǎng)絡，把終端和云端結(jié)合起來，可以深入每個社區(qū)，實現(xiàn)價值交互平臺。

人人都是創(chuàng)客

最值得關注也最具行業(yè)創(chuàng)新性的是第三個平臺，也就是海爾集團從過去制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成一個制造創(chuàng)客的平臺。在這個平臺上，海爾內(nèi)部擁有了無數(shù)的創(chuàng)客，2014年海爾集團孵化出來100多個創(chuàng)業(yè)小微，他們都可以像兩個上市公司一樣獨立發(fā)展甚至可以獨立上市，海爾外部則是企業(yè)整個供應商和品牌的生態(tài)圈。

“正因為我們平臺化的轉(zhuǎn)型，使海爾集團不僅實現(xiàn)收入、利潤、交易額的增長，更主要是我們收獲了用戶和用戶的黏度?！敝茉平鼙硎?。

2014年海爾注冊用戶已經(jīng)達到3685萬，其中活躍用戶達到1570萬，極客粉絲達到近13萬。

在周云杰看來，傳統(tǒng)時代品牌是用戶的認知度，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌是用戶的黏度，正是因為有了用戶的黏度，海爾的品牌才能夠與時代同行。目前海爾已經(jīng)是中國市場最有價值的品牌，連續(xù)13年蟬聯(lián)品牌價值第一，達到1038億。

不過，沃頓商學院的資深教授馬歇爾·梅耶先生則有不同的看法，在他的眼中，海爾的這些變革并不僅僅是為企業(yè)帶來收入和利潤這么簡單的事情，也不是能把多少小微發(fā)展成上市公司的事情，他把海爾的管理創(chuàng)新提升到了歷史性的高度。也就是說，“人人都是CEO”應該是新商業(yè)模式下的必然選擇。

來自美國的安德魯·范德文先生則表示，“海爾最了不起的成就之一就是海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就是每個員工都要成為創(chuàng)客，從每一個組織部門都轉(zhuǎn)化成小微企業(yè)。同時，海爾在不斷地在定義企業(yè)家精神。”

大規(guī)模定制成為可能

事實上，在張瑞敏提出“在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創(chuàng)業(yè)家”的背后，海爾集團正在演變成一個創(chuàng)業(yè)的開放平臺，連接用戶、供應商等各方資源，而個性化的產(chǎn)品則誕生于平臺結(jié)點上的每個創(chuàng)業(yè)家。這也就是大規(guī)模定制的源起。

先來看看傳統(tǒng)的制造流程是怎樣的：傳統(tǒng)公司中一個硬件的制造，要經(jīng)過規(guī)格的設定，要經(jīng)過物料清單的優(yōu)化，經(jīng)過設計，經(jīng)過供應商的談判，到原形制造，到試產(chǎn)，到最后大規(guī)模生產(chǎn)。想象一下，這將是一個非常漫長的時間。

但在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果你的一個產(chǎn)品要開發(fā)18—24個月，開發(fā)出來的產(chǎn)品就基本喪失了價值。因為從想法醞釀到用戶交互之間的時間長得讓人無法忍受，產(chǎn)品迭代時間和成本過高，這是傳統(tǒng)制造業(yè)不可承受之重。

如今，獨立公司和創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)把流程不斷進行改造：設計階段通過開源研發(fā)，快速的原形制造和試產(chǎn)，然后是營銷和銷售，最后才來到外包生產(chǎn)并最終達到用戶，這個流程的時間就節(jié)省了非常多，這就是敏捷開發(fā)原則。

在北大教授胡泳看來，“這樣的一個硬件革命之后，人們得到的東西是可以擺脫過去的限制，原形制造和最終制造可以脫鉤，銷售和生產(chǎn)可以發(fā)生一個順序的逆轉(zhuǎn)，最終加上大規(guī)模協(xié)作，向云端的遷移，出現(xiàn)在我們面前的是一種不同于以往的、嶄新的制造業(yè)?！?/p>

毫無疑問，海爾已經(jīng)站到了這一轉(zhuǎn)型探索的最前端，通過“人人都是CEO”的組織形態(tài)的變革，通過企業(yè)平臺的支撐，將以顧客為基礎的策略發(fā)展到了以用戶為中心，通過將用戶引入研發(fā)和設計階段，最大限度地滿足用戶的個性化需求。

事實上，這也是海爾面臨的最大挑戰(zhàn)——如何做到從以顧客為基礎到以用戶為中心。

在既往，海爾已經(jīng)有了很多這樣的案例，比如雷神游戲本，比如滿足懷孕媽媽可以躺著看的投影儀等等，但對海爾已經(jīng)有的100多個創(chuàng)業(yè)小微，包括后面還要不斷誕生的小微們，如何真正把用戶導入，實現(xiàn)真正的用戶交互價值，仍然是海爾轉(zhuǎn)型路上最富實踐性的問題。

“從顧客到用戶，海爾仍需要反復論證并解決以下三個問題：第一，能不能打造用戶的活數(shù)據(jù)，結(jié)束跟用戶之間的失聯(lián)狀態(tài)，海爾網(wǎng)器其實在往這一方面發(fā)展；第二，加強交互思維，把用戶真正當成一個主體，把產(chǎn)品視為有生命可以不斷演化的有機物，同時打破過去運營分工思維，用合工思維解決運營模式；第三，如果海爾想變成一個完全的互聯(lián)網(wǎng)公司，要學習怎么樣引流，因為沒有流量就難以產(chǎn)生銷量，沒有流量就難以提升用戶的體驗，就無法形成聯(lián)系，換句話講，今天海爾公布它的互聯(lián)網(wǎng)注冊用戶數(shù)還遠遠不夠?！焙菊f。